CC BY
30
Комплексный анализ инновационного развития крупной нефинансовой
корпорации
Башин Юрий Борисович, д.т.н. профессор, профессор кафедры менеджмента МГЛУ
Bashin.y.b@gmail.com
Борисова Ксения Борисовна,
К.э.н., профессор, профессор кафедры
прикладной и бизнес-информатики МГУПИ
Kborissova@yandex.ru
В данной статье рассматривается методика комплексного анализа инновационной стратегии корпорации. Анализируется инновационный потенциал корпоративного менеджмента, организационного развития корпорации, инновационный потенциал технико-технологического и производственно сбытового состояния корпорации, а также инновационный потенциал финансово-экономических ресурсов корпорации.
This article discusses the methodology of complex analysis of the innovation strategy of the Corporation. Analyzes the innovation potential of corporate management, organizational development Corporation, the innovative potential of technological and production sales of state corporations, as well as the innovative potential of the financial-economic resources Corporation.
Корпорация, инновационная стратегия, корпоративный менеджмент, инновационное развитие.
Corporation, innovation strategy, corporate management, innovation development.
Введение. В современных социально-экономических условиях повышение эффективности функционирования крупных нефинансовых корпораций, их активность на внутреннем и внешнем рынке зависит, в частности, от направлений их инновационного развития.
Изменения в инновационной деятельности корпорации часто связано с тем, насколько ее исходное состояние соответствует внешним факторам,
воздействующим на деятельность корпорации, стратегическим целям развития корпорации, а также ее инновационному потенциалу.
В данной работе предлагается методика анализа инновационного развития крупной нефинансовой корпорации. Такой анализ дает возможность выявить и обосновать эффективную инновационную стратегию развития корпорации.
Основная часть. Выделим три группы инноваций, с которыми чаще всего приходится работать менеджменту корпорации: инновации в управлении корпорацией, в технике и технологиях производственной деятельности корпорации, инновации в использовании финансово-экономических ресурсов корпорации.
Соответственно инновационный потенциал нефинансовой корпорации представим, как объединение трех комплексных показателей, которые характеризуют:
• корпоративный менеджмент,
• технико-технологическое состояние,
• финансово-экономические ресурсы.
При таком подходе методика анализа инновационной деятельности нефинансовой корпорации может быть представлена следующими этапами:
1. Оценка инновационного потенциала корпоративного менеджмента;
2. Оценка инновационного потенциала организационного развития корпорации;
3. Оценка инновационного потенциала технико-технологического и производственно-сбытового состояния корпорации;
4. Оценка инновационного потенциала финансово-экономических ресурсов корпорации;
5. Интегральная оценка реализации инновационного потенциала, включающая все четыре составляющих.
Рассмотрим последовательно содержание каждого из этапов реализации данной методики.
Этап 1 Оценка инновационного потенциала корпоративного менеджмента. Определим инновационный потенциал корпоративного менеджмента, как способность принимать решения по изменению поведения корпорации для реализации определенной инновационной стратегии.
Корпоративному менеджменту необходимы знания, навыки и умения по разработке и реализации программ изменения поведения корпорации. Из теории корпоративного управления [1,2] известны следующие три основных модели поведения корпораций, а именно: модель максимизации прибыли, модель максимизации продаж, модель максимизации роста.
Если в качестве модели поведения в краткосрочном периоде корпоративный менеджмент выбирает модель максимизации прибыли, то тогда целесообразно направить процессы управления в долгосрочном периоде на устойчивое развитие и максимизацию собственной стоимости корпорации. Это будет свидетельствовать о намерении корпорации достаточно долго находиться на уже освоенных ею региональных и отраслевых рынках.
Если в качестве модели поведения корпорации менеджмент выбирает модель максимизации продаж, то тогда процессы стратегического и оперативного менеджмента должны быть направлены на сохранение баланса между максимизацией прибыли и увеличением объема продаж.
Если в качестве модели поведения корпоративный менеджмент выбирает модель максимизации роста, то тогда процессы управления должны быть направлены на наращивание прибыли в долгосрочной перспективе. Для этого менеджменту необходимо умение управлять процессами, направленными на максимизацию собственной стоимости в долгосрочном периоде, а также уметь балансировать между
максимизацией прибыли и увеличением объема продаж. Отметим, что именно эта модель чаше всего может использоваться для долгосрочной реализации инновационной стратегии корпорации.
Успешность реализации стратегии менеджмента зависит в большой степени от правильной оценки и реализации инновационного потенциала корпорации.
Общие рекомендации топ-менеджменту по раскрытию и реализации инновационного потенциала корпорации известны [1,2]. Топ-менеджмент должен уметь обеспечивать:
1. Высокие стандарты условий труда и заработной платы сотрудников.
2. Социальную стабильность для основной массы сотрудников.
3. Продуманную социальную политику.
4. Эффективное взаимодействие с органами государственной и местной власти.
5. Применение стандартов международного корпоративного управления.
Это необходимые условия успешного инновационного развития корпорации. В данной работе рассматриваются, в частности, и более тонким вопросам корпоративного развития.
В первую очередь развитие компаний за счет совершенствования корпоративного управления, определяется более эффективным использованием имеющихся и вновь сформированных внутрикорпоративных связей. Повышение эффективности внутрикорпоративных связей определяет рост инновационного потенциала корпоративного менеджмента, а следовательно и общий инновационный потенциал корпорации.
В таблице 1 представлены основные типы бизнес-процессов взаимодействия подразделений в пределах корпорации как единой распределенной социально-экономической системы.
Таблица 1
Типы бизнес-процессов корпорации
№ Типы бизнес-процессов (БП) Обозначение (БП)
1 Заключение договора купли-продажи ресурсов БП 1
между предприятиями корпорации.
2 Продажа технологий, на внутрикорпоративном рынке технологий. БП 2
3. Формирование внутрикорпоративного рынка капитала. БП 3
4. Установление трансфертной цены на производимые продукты внутри корпорации. БП 4
5 Оптимизация распределения сбытовых, рекламных, транспортных, маркетинговых и управленческих издержек. БП 5
6 Формирование внутрифирменного рынка рабочей силы. БП 6
7 Оптимизация налогообложения. БП 7
8 Сохранение коммерческой тайны. БП 8
Предварительный эффект от внедрения бизнес-процессов оценивается экспертами. Эксперты определяют три оценки эффекта от внедрения бизнес-процесса: максимальную (оптимистическую), наиболее вероятную и минимальную (пессимистическую). Пример экспертной оценки эффекта внедрения бизнес-процессов представлен в таблице 2.
Таблица 2.
Экспертная оценка эффекта внедрения бизнес-процессов
№ Бизнес- Экспертные оценки (в баллах)
процесс
Оптимистическая Наиболее Пессимистическая
(максимальная). вероятная. (минимальная).
Не более 10 От 0 до 10 Не менее 0
1 БП 1 8 5 3
2 БП 2 7 5 2
3. БП 3 6 4 2
4. БП 4 8 5 3
5 БП 5 8 5 3
6 БП 6 8 5 3
7 БП 7 6 4 2
8 БП 8 6 4 2
9 Итого 57 37 20
10 Доля от максимума 0,71 0, 46 0,25
Относительно оценок экспертов выдвигается следующая стандартная гипотеза: оценки экспертов - это случайные величины, обладающие следующими тремя свойствами: непрерывностью, унимодальностью (наличием единственного максимума у кривой распределения), конечностью и неотрицательностью диапазона возможных значений продолжительности (кривая распределения имеет две точки пересечения с осью ОХ, абсциссы которых неотрицательны).
Тогда средняя оценка эффекта бизнес-процесса определяется выражением вида:
(1)
где:
Э , - оптимистическая оценка эффекта ьго бизнес-процесса;
Э 3-; - наиболее вероятная оценка эффекта ьго бизнес-процесса;
Э ; - пессимистическая оценка эффекта i-го бизнес процесса.
Разброс оценок эффекта бизнес-процесса может быть определен выражением вида:
- + эп Л
БП£ + БШ.* 6
2 (2).
Если используются только две оценки - оптимистическая и пессимистическая, средняя оценка эффекта бизнес-процесса определяется выражением вида:
БПг
Л
(3).
Соответственно разброс оценок эффекта бизнес-процесса в этом случае может быть определен выражением вида:
2 (4)
'БП1 ^ ^БПи
Часто помимо эффекта необходимо учитывать ограничения на ресурсы, которые необходимы для внедрения соответствующего набора бизнес-процессов. Для этой цели предлагается использовать модель, аналогичную модели, представленной в [3], а именно:
( ^ (5),
8
¿=1
тах
* я
ТО^
где: индекс i меняется от 1 до 8, а Э^) - эффект, получаемый от совершенствования ьго бизнес-процесса взаимодействия между подразделениями корпорации, ^^(г.) ~ издержки, необходимые для
совершенствования ього бизнес-процесса взаимодействия, а -
ресурсы корпорацией, выделяемые на совершенствование бизнес-процессов взаимодействия. К числу ограничений относятся, например,
производственные мощности, емкость рынка, трудовые ресурсы, финансовые ресурсы.
Модель использует идею внутреннего рынка корпорации, который определяется как многопрофильная система поставок ресурсов,
осуществляемых отдельными филиалами и дочерними компаниями корпорации по специфическим трансфертным ценам. Задача оптимизации решается методом линейного программирования.
Общую оценку предполагаемого к реализации инновационного потенциала корпорации, учитывающую потенциал корпоративного менеджмента на настоящий момент времени определим величиной у1. уРасчет этой оценки может видоизменяться, так как издержки от внедрения новых бизнес-процессов и эффект от их внедрения зависят также от объема прав менеджмента инициировать новые бизнес-процессы, то есть от формы интеграции корпорации. Как известно, корпорации могут иметь вертикальную, горизонтальную и смешанную интеграцию. Каждый тип интеграции формирует свой специфический аппарат управления корпорацией, свою инновационную стратегию.
Если новые бизнес-процессы могут быть инициированы только центральным органом управления корпорации, то получаем вертикальную интеграцию. Достоинства вертикальной интеграции заключаются в том, что разработанные типовые бизнес-процессы могут быть использованы в любом подразделении корпорации. Если операции разрешается инициировать любым бизнес-единицами корпорации, то получаем горизонтальную интеграцию. В этом случае на типизацию могут понадобиться дополнительные средства. Если операции могут быть инициированы и центральным органом, и бизнес-единицами, то получим смешанный тип интеграции. Это приводит к новым задачам типизации и дополнительным затратам на них, следовательно, к уточнению оценки предполагаемого к реализации инновационного потенциала, определяемого у1.
Этап 2 Оценка инновационного потенциала организационного развития корпорации. Инновационный потенциал организационного развития корпорации здесь предполагает в первую очередь учет географии деятельности корпорации и создание новых подразделений регионального значения.
Для оценки потенциала подобной стратегии развития корпорации предлагается следующая модель [3]:
{
m
4^(0 = ^ JVJV (<!,■) -> ттшх
i-l
IRR (ff; ) > IRR(Pi) ie<i ^
i-l
(6),
где:
4^2 (П - комплексный эффект от реализации стратегии инновационного развития корпорации в области организации за счет создания региональных подразделений.
После отбора проектов создания региональных подразделений с близкими значениями NPV(di), где: NPV(d[)- чистая приведенная стоимость i-го проекта, m - общее количество таких региональных подразделений, подмножество проектов региональных подразделений корректируется в соответствии с ограничениями, принятыми в проектном менеджменте. Целесообразна следующая последовательность применения ограничений. На первом шаге применяется ограничение по PP(dj) - сроку окупаемости
инвестиционного проекта, td - приемлемый срок окупаемости проекта для инвестора; отбирается подмножество проектов, удовлетворяющих этому ограничению. На втором шаге новое подмножество проектов
корректируется по внутренней норме рентабельности проекта IRR(di) сравнивается с IRR (Pi) - нормой рентабельности в отрасли.
Полученное подмножество проектов проверяется на возможность обеспечения инвестиционными ресурсами материнской компании, где
инвестиции в материнской компании.
dt
проект, а
R<
- инвестиционные ресурсы
Тогда оценка реализации инновационного потенциала организационного развития v2 представляет собой отношение эффекта, полученного от утвержденных к реализации проектов региональных подразделений к максимальному значению комплексного эффекта от реализации стратегии инновационного развития корпорации в области организации за счет создания региональных подразделений.
Этап 3. Оценка инновационного потенциала технико-технологического и производственно-сбытового состояния корпорации.
Оценку потенциальных возможностей корпорации на первом этапе можно провести на основе моделей, использующих так называемый инновационный индекс [4,5]. Один из вариантов такого индекса имеет следующий вид:
в =
у ге1 |х о
Л
—. (7),
т,
где:
х = (х1, х2,......, хк) - вектор параметров исходной модели, подлежащих
инновационным изменениям. В данном случае это могут быть факторы, влияющие на развитие корпорации.
т, - коэффициент, усредняющий значение параметра в по группе параметров j.
Ах1 = х1 - хх0, а х'о - значение в начале наблюдения. Тогда х = х0 (1 + в,а, ),г е I,, ^ = 1. (8).
Здесь параметр а, представляет эмпирические весовые коэффициенты; а в = (в1, в2, ...), в, - среднее процентное изменение параметров модели в ,-й группе.
Для построения инновационного блока модели вводится параметр в , который характеризует высшие мировые достижения. Предположим, что как бы ни высока была инновационная активность в экономике, показатель
технологических изменений не может стать выше передового уровня, достигнутого в мире и определяемого величиной в.
Движением к мировым достижениям должен соответствовать инновационный индекс. С учетом этих соображений инновационный блок модели корпорации может быть представлен в следующем виде:
(9)
где: Х - вектор параметров модели, подверженных инновационным изменениям.
Тогда модель функционирования корпорации на основе
производственной функции с учетом инновационного блока имеет следующий вид:
'^штП/.'Й (11)
Д^ = /е ЗКг (12)
Ч = Ъе" (13)
— аг
: «Т (14)
^ (15)
- ьМ (16)
11
X* — т
, у1
х1 = ^¿(1 + 1е1, У ^ в1а1} = 1,1 = I,} = 1
1е!
(16)
Здесь Yt - общий выпуск продукции корпорации в момент времени I, К - основные фонды корпорации в момент времени I, Lt,l0 - трудовые ресурсы корпорации соответственно в моменты времени ? и 0, ^ - инвестиции
корпорации в момент времени I, 8 - коэффициент амортизации основных
1 2
фондов корпорации. Хг, Хг - это параметры модели, подвергающиеся
инновационным изменениям (в данном случае это средняя фондоемкость и трудоемкость продукции корпорации в момент времени £). ау - веса инновационного индекса, а - параметр, характеризующий скорость приближения инновационного индекса к мировым достижениям. YKt -выпуск продукции отрасли, полученный на основе изменения фондоемкости;
- выпуск продукции отрасли, полученный на основе изменения трудоемкости. Эффектом, который связан с изменением технологии
производства корпорации (на основе изменения показателей трудоемкости и
*
фондоемкости) можно считать величину Т = У; —У^.
Если инновационное развитие корпорации предполагает
диверсификацию ее деятельности, то для оценки перспективности такого направления развития с учетов возможного развития основного традиционного комплекса материального производства, дополнительного комплекса материального производства, по которым у корпорации есть определенный опыт деятельности и двух новых для корпорации комплексов производственно-сбытовой деятельности предлагается модель вида [3]:
ссг + а2 + «з 4- се4 = 1
км(г) + я№СО + иР(О + кБ(0 < ят(0-
где:
т з ^ - возможный комплексный эффект от развития новых направлении. Каждое слагаемое в выражении (17) оценка эффекта от развития конкретного направления в момент времени t, а именно:
1. Основного традиционного комплекса производственно-сбытовой
деятельности
2. Дополнительного комплекса производственно-сбытовой деятельности
3. Первого нового комплекса производственно-сбытовой деятельности
4. Второго нового комплекса производственно-сбытовой деятельности
Весовые коэффициенты важности направления для развития корпораций обозначим сеj, доступные ресурсы на развитие соответствующего
направления /?£(£), i ={М, N, F, Sj. ресурсы материнской компании, которые могут быть выделены на инновационное развитие Z2y(t).
Модель даёт возможность оценить вклад диверсификационного развития корпорации в развитие инновационной стратегии корпорации и оценить эффект этой стратегии.
Оценку реализации в данное время инновационного потенциала технико-технологического и производственно-сбытового состояния корпорации v3 определим как отношение эффекта от утвержденных проектов в этих областях к максимально возможным эффектам от совершенствования технологий (11-16) и развития производственно-сбытовой деятельности (17).
Этап 4 Оценка инновационного потенциала финансово-экономических ресурсов
Инновационный потенциал финансово-экономических ресурсов определим как эффект от реализации методов и средств управления финансовыми и коммерческими активами корпорации. Для его оценки предлагается модель вида [3]:
Г / " (18)
где: _ комплексный эффект от реализации инновационного
потенциала финансово-экономических ресурсов корпорации;
- эффект от договоров с партнерами, например, договоров на производство, поставку оборудования, сырья, материалов в том
числе комплектующих, а также на сбыт и продвижение бренда корпорации и брендов ее товаров;
п - общее количество договоров с партнерами корпорации; Цг) - инвестиционное направление, реализуемое за счет вложений компании в проекты других компаний и корпораций;
- издержки по оплате и сопровождению договоров с партнерами корпорации, а также издержки маркетинга и брендинга;
Д|СО - издержки инвестирования, например, для оптимизации инвестиционного портфеля или для приобретения в дальнейшем контрольного пакета.
Оценку реализации в данное время инновационного потенциала финансово-экономических ресурсов корпорации v4 определим как отношение эффекта от утвержденных проектов финансово-экономического развития корпорации к максимально возможному эффекту от реализации инновационного потенциала финансово-экономических ресурсов корпорации (18).
Этап 5. Интегральная оценка реализации инновационного потенциала корпорации
Полученные оценки элементов инновационной стратегии корпорации
позволяют оценить уровень реализации инновационного потенциала
*
корпорации. Этот уровень (V ) определяется суммой оценок реализации
инновационного потенциала по направлениям развития корпорации.
*
V = VI +v2+v3+v4 (19).
*
Чем больше V , тем больше уровень реализации инновационного
потенциала. Легко показать, что максимальное значение равно 4 , минимальное 0.
Заключение. Предложенная методика позволяет оценить возможности корпорации в области реализации инновационных стратегий по различным
направлениям развития, а также дает инструмент для предварительной оценки реализации общего инновационного потенциала корпорации.
Разработки, положенные в основу данной статьи, выполнены при поддержке РГНФ (проект № 12 - 02—00214).
Библиографический список
1. Грязнов Э.А. КТНК в России: позиции крупнейших в мире ТНК в российской экономике / Э.А. Грязнов. - М.: Инфограф, 2000.
2. Краснова Н.Л. Тенденции управления стратегическим развитием компании в новых экономических реалиях: монография / Н.Л. Краснова. - М.: Информ.-внедре. Центр «Маркетинг», 2009.
3. Башин А.Ю, Борисова К.Б. Принципы построения механизмов развития корпораций. // Сб. научных трудов «Актуальные проблемы приборостроения, информатики и социально-экономических наук» Московского государственного университета приборостроения и информатики. 2012.
4. Гурман В.И. Моделирование устойчивого развития с учетом инновационных процессов. // Экономика и математические методы. 2003 №1.
5. Борисова К.Б. Борисов В.Ю. Модели и методы анализа инновационной деятельности корпорации // Вестник МГУПИ, М., 2014, № 54.
