CC BY
21
4. Пашинова С.Ю. Мотивационный подход к распределению средств социального характера / С.Ю. Пашинова // Экономика железных дорог. 2008. № 11.
5. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. - Ростов н/Д.: Феникс, 2002.
6. Лапицкая Т.Н. Организация маркетинга на фирме: Дисс. ... д.э.н. - М., 2003.
7. Измерение научно-технической деятельности. Предлагаемая стандартная практика для обследований исследований и экспериментальных разработок: Руководство Фраскати. - Париж-Москва: Организация экономического сотрудничества и развития, Центр исследований и статистики науки, 1995 (научная редакция, перевод на русский язык).
В.В. Портных
ОСНОВЫ МЕТОДИКИ ВЫРАБОТКИ КОМПЛЕКСА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ
BASIC METHODS OF DEVELOPING THE COMPLEX OF STRATEGIC OBJECTIVES OF BUSINESS ORGANIZATION
Аннотация: предложен авторский подход к рассмотрению концепции стратегических задач бизнес-организации. Обоснована методика разработки комплекса стратегических задач бизнес-организации, базирующаяся на модернизации SWOT-анализа. Определены и рассмотрены типовые стратегические задачи бизнес-организации, относящиеся к ее ключевым областям.
Ключевые слова: стратегические задачи, бизнес-организация, SWOT-анализ.
Abstract: proposed author 's approach to the consideration of the strategic objectives of business organization. Justified the technique of developing the complex of strategic objectives of business organization, based on the modernization of the SWOT-analysis. Identified and dealt with typical strategic objectives of business organization related to its core areas.
Keywords: strategic goals, business organization, SWOT-analysis.
Проблемы определения стратегических задач развития являются и всегда будут актуальными для любой развитой бизнес-организации. При этом на сегодняшний день не существует единой общепринятой методологии их определения [1,3,4]. В данной статье предлагается к рассмотрению авторский подход определения и разработки стратегических задач компании, направленных на достижения ее стратегических целей.
Стратегическая задача представляет собой основу механизма движения бизнеса по достижению его стратегических целей, связанных с главной целью. Система стратегических задач состоит из описания комплекса активностей, направленных на достижение стратегических целей и характеризующихся планируемым результатом, содержанием процесса и ответственным за реализацию [2].
В практике стратегического планирования получило широкое распространение применение SWOT-анализ при проведении процедуры выявления стратегических задач. Процедура классического SWOT-анализа, являясь логичным продолжением анализа внешней и внутренней среды бизнес-организации, предполагает следующий порядок проведения:
1. Разделение всех значимых для бизнес-организации факторов внешней среды (факторов макросреды и отраслевых факторов) на «Возможности» и «Угрозы». К «Возможностям» принято относить такие факторы, которые благоприятствуют
© В.В. Портных, 2012
достижению целей конкретной компании, а к «Угрозам», те факторы, которые могут препятствовать достижению ее целей.
2. Разделение всех значимых для бизнес-организации факторов внутренней среды на «Сильные стороны» и «Слабые стороны». К «Сильным сторонам» принято относить такие ресурсы, которые превышают аналогичные характеристики конкурентов и могут считаться конкурентными преимуществами бизнес-организации, а к «Слабым сторонам», те ресурсы, которые являются недостаточными в сравнении с характеристиками конкурентов.
3. Внесение информации о факторах внешней и внутренней среды в матрицу SWOT-анализа таким образом, чтобы «Возможности» и «Угрозы» формировали столбцы матрицы, а «Сильные стороны» и «Слабые стороны» определяли строки матрицы.
4. Проведение перекрестного логического качественного анализа образующихся матричных полей «Возможности/Сильные стороны», «Возможности/Слабые стороны», «Угрозы/Сильные стороны» и «Угрозы/Слабые стороны» с целью выявления возможных стратегических задач. При этом предполагается формулирование стратегических задач в виде ответов на вопросы, соответствующие матричным полям: «Как реализовать открывающиеся возможности с помощью сильных сторон бизнес-организации?», «Как реализовать открывающиеся возможности путем ликвидации слабых сторон бизнес-организации?», «Как предотвратить возникающие угрозы с помощью сильных сторон бизнес-организации?», «Как предотвратить возникающие угрозы путем ликвидации слабых сторон бизнес-организации?».
К наиболее значимым недостаткам классического SWOT-анализа можно отнести следующие.
1. В силу большого количества значимых факторов внешней и внутренней среды для многих бизнес-организаций возникает необходимость группировки слишком большого массива данных для анализа в одной матрице SWOT-анализа. При этом требуется рассматривать огромное множество сочетаний возможностей, угроз, сильных и слабых сторон для поиска логичных путей развития, что порой ведет к дублированию стратегических задач или их измельчению.
2. Очень часто трудно отнести какой-либо фактор либо к «Возможностям», либо к «Угрозам» и иногда даже либо к «Сильным сторонам», либо к «Слабым стонам». Это происходит из-за того, что факторы необходимо первоначально группировать по стратегическим областям (рынок, доля, прибыльность, прибыль в целом), что не используется в классическом SWOT-анализе и ведет к невозможности адекватно выявить стратегические задачи, соответствующие стратегическим областям бизнес-организации.
3. Заполнение областей «Возможности» и «Угрозы» в классическом SWOT-анализе происходит без выделения факторов макросреды и отрасли, что ведет к трудностям определения путей использования знаний о факторах.
4. Низкий уровень формализованности и регламентированности процедуры SWOT-анализа повышает вероятность неполного определения возможных стратегических задач, что заметно снижает эффективность этой процедуры.
Мы предлагаем несколько принципиально новых подходов к проведению SWOT-анализа, преодолевающих некоторые его значимые недостатки и делающие эту процедуру наиболее эффективной.
Во-первых, мы предлагаем выполнять SWOT-анализ по четырем стратегическим областям «Рынок», «Доля», «Прибыльность» и «Координация и обеспечение бизнеса». Таким образом требуется разрабатывать четыре соответствующие матрицы SWOT-анализа. Такой подход, с одной стороны, сократит количество анализируемых пар факторов внешней и внутренней среды, что упростит процедуру. А, с другой стороны, позволит точнее определить стратегические задачи, направленные непосредственно на
достижение каждой из главных стратегических целей. И это главное. Структурированная по областям система стратегических задач образует второй уровень стратегического планирования, логически вытекающий из системы главных стратегических целей.
Во-вторых, мы предлагаем выделять факторы макросреды и отрасли в областях «Возможности» и «Угрозы» для удобства формулирования соответствующих им типов стратегических задач. Т.е. при рассмотрении факторов макросреды следует подразумевать, что соответствующие им стратегические задачи предполагают возможность лишь учета данных факторов. Анализ же отраслевых факторов внешней среды дает возможность формулировать стратегические задачи, связанные не только с учетом, но и с управлением этими факторами.
И, в-третьих, с целью повышения вероятности полного определения возможных стратегических задач предварять процедуру SWOT-анализа рассмотрением уже сформированных стратегических задач в компании на предмет проверки их SWOT-анализом. Т.е. первоначально помещать в области задач в матрицах SWOT-анализа уже определенные для рассмотрения задачи и проверять их на соответствие факторам внешней и внутренней среды. А затем добавлять новые стратегические задачи в соответствии с классической процедурой SWOT-анализа.
Таким образом, предлагаемый нами подход в целом способствует большей нацеленности и детализации в определении стратегических задач бизнес-организации. С учетом системы факторов внешней и внутренней среды компании, а также большого опыта определения стратегических задач мы предлагаем использовать для разработки комплексного SWOT-анализа следующие четыре типовые формы, соответствующие четырем стратегическим областям бизнес-организации.
При рассмотрении первой типовой формы SWOT-анализа в области достижения целей компании связанных с рынком можно выделить шесть типовых стратегических задач (см. рис. 1).
возможности и угрозы внешней среды
Госполитика в области национального рынка, Госприоритеты развития отраслей, Участие во всемирной торговой организации, Экологическое законодательство, Госполитика в области отраслевого спроса, Объем и динамика ВВП, Уровень и динамика инфляции, Уровень и динамика изменения спроса в отрасли, Качество инфраструктуры в стране, Обменные курсы и стабильность национальной валюты,
Доступность информации о емкости рынка, Средний доход на душу населения и его динамика,
Уровень образования и культуры населения, Стиль жизни и потребительские привычки,
Уровень технологического развития отрасли, Скорость разработки новых продуктов и услуг в отрасли, Скорость внедрения достижений НТП в отрасли
сильные и слабые стороны компании
Доступ к
информационным
источникам
Методы работы с
информацией
Маркетинговые
аналитики
Доступ к рычагам
управления рынком
Финансовые
ресурсы
управления рынком
Участие в
отраслевых
объединениях
Технологии
лоббирования
Профессиональные
лоббисты
Рис. 1. Типовая форма SWOT-анализа в области достижения целей компании,
связанных с рынком
Задачи «Организация мониторинга рынка компании» и «Повышение эффективности прогнозирования рынка компании» нацелены на получение полной, достоверной и своевременной информации о текущем состоянии и перспективах развития рынка компании, необходимой для принятия решений о целевых долях рынка (целевых объемах продаж) и целевых долях в сегментах рынка. Такие стратегические задачи характерны для большинства бизнес-организаций и становятся наиболее актуальными у компаний в период их перехода в разряд лидеров рынка.
Задача «Оценка и прогноз новых рынков» нацелена на получение полной, достоверной и своевременной информации о новых рынках и перспективах их развития, необходимой для принятия решений о целевых долях (целевых объемах продаж) на новых рынках. Такие стратегические задачи в наибольшей степени характерны для бизнес-организаций, которые уже «переросли» свои рынки и нуждаются в новых источниках развития, а также для инновационных компаний, имеющих большой потенциал захвата рынков путем создания новых продуктов или реализации эффективных методов управления бизнесом.
Задача «Создание новых товарных рынков» нацелена на развитие за счет получения прибыли на созданных компанией рынках. Такие стратегические задачи ставятся и решаются в высоко инновационных компаниях, способных не только разрабатывать новые продукты, но и создавать новые товарные рынки, как то рынки принципиально новых лекарств, услуг, устройств.
Задача «Пропаганда товаров рынка компании» нацелена на формирование потребностей и спроса на товары и услуги рынка компании через создание благоприятного их имиджа в глазах целевой аудитории, что ведет к увеличению емкости рынка. Такие стратегические задачи в наибольшей степени характерны для лидеров отрасли, которые самостоятельно, картельно, либо с помощью государства разрабатывают программы мероприятий по пропаганде товаров их целевых рынков.
Задача «Воздействие на регулирование рынка» нацелена на увеличение емкости рынка или создание благоприятных условий деятельности игроков рынка через лоббирование законодательных актов по регулированию рынка компании. Такие стратегические задачи в наибольшей степени характерны для лидеров отрасли или участников влиятельных отраслевых союзов, которые реализуют инициативы по законодательному регулированию своих целевых рынков.
При рассмотрении второй типовой формы SWOT-анализа в области достижения целей компании связанных с ростом (долей рынка) можно выделить девять типовых стратегических задач (см. рис. 2).
Задачи «Расширение ассортимента и рост качества товаров» нацелены на увеличение доли рынка за счет более полного удовлетворения спроса через оптимизацию ассортимента и повышение качества товаров и услуг. Такие стратегические задачи характерны для большинства бизнес-организаций и не теряют своей актуальности на протяжении всего жизненного цикла компании кроме его заключительного периода.
Задача «Увеличение продаж за счет новых товаров» нацелена на рост доли за счет предложения новых для компании товаров. Такие стратегические задачи в наибольшей степени характерны для бизнес-организаций динамично развивающихся отраслей, а также для инновационных компаний, имеющих большой потенциал захвата рынков путем создания и предложения новых продуктов.
Задача «Увеличение продаж за счет поглощений» нацелена на увеличение доли за счет получения в управление вновь приобретаемых компаний. Такие стратегические задачи ставятся и решаются чаще лидерами рынка, а также сильными игроками мировых рынков.
Задача «Увеличение производства собственной продукции» нацелена на увеличение доли рынка и выручки за счет организации расширения производства.
Такие стратегические задачи характерны для производственных компаний, особенно в отраслях, испытывающих дефицит производственных мощностей.
возможности и угрозы внешней среды
Госполитика в области национального рынка Антимонопольное законодательство (АЗ) Участие во всемирной торговой организации (ВТО) Экологическое законодательство (ЭЗ) Защита интеллектуальной собственности (ИС) Структура спроса в отрасли и ее динамика Сила конкуренции в отрасли и динамика ее развития Качество инфраструктуры (КИ) в отрасли Квалификация рабочей силы (КРС) в отрасли Требования покупателей к качеству продуктов Требования покупателей к ассортименту товаров Структура отраслевого сбыта (СОС) Средняя продолжительность жизни и ее динамика Особенности покупательского поведения в отрасли Высокая сила брендов в отрасли Доступность к новым продуктам в отрасли Сложность разработок новых продуктов отрасли Коммерческая сила инноваций отрасли
Ассортимент и качество товаров Цены
Процесс разработки
товаров
Технологии
производства
Производственные
мощности
Поставщики товаров и услуг
Технологии закупки Производственники и снабженцы Имидж и бренды Уровень технологий продвижения Маркетологи Клиентская база Структура каналов сбыта
Технологии продаж и
сбыта
Продавцы
Рис. 2. Типовая форма SWOT-анализа в области достижения целей роста компании
Задача «Увеличение закупок готовых товаров» нацелены на увеличение доли рынка (рост выручки) за счет расширения закупок пользующихся спросом товаров. Такие стратегические задачи являются ключевыми для торговых и производственно-торговых бизнес-организаций.
Задача «Увеличение продаж за счет новых товаров» нацелена на рост доли за счет предложения новых для компании товаров. Такие стратегические задачи в наибольшей степени характерны для бизнес-организаций динамично развивающихся отраслей, а также для инновационных компаний, имеющих большой потенциал захвата рынков путем создания и предложения новых продуктов.
Задача «Увеличение продаж за счет новых рынков» нацелена на увеличение доли за счет выхода и организации продаж на новых рынках. Такие стратегические задачи часто ставятся и решаются чаще растущими бизнес-организациями и в периоды активного роста рынков.
Задача «Удержание и развитие клиентской базы» нацелена на увеличение доли за счет увеличения продаж существующим клиентам компании. Такие стратегические задачи, как правило, характерны для многих бизнес-организаций и особенно в периоды стагнации на рынках.
Задача «Рост продаж за счет развития каналов сбыта» нацелена на увеличение доли рынка за счет расширения собственных сбытовых сетей и установления и развития деловых отношений со специализированными сбытовыми организациями. Такие стратегические задачи характерны для широкого круга бизнес-организаций.
Задача «Увеличение продаж за счет продвижения» нацелена на увеличение доли рынка и выручки за счет планирования и реализации рекламных, PR-компаний и компаний по стимулированию сбыта. Такие стратегические задачи в наибольшей степени характерны для компаний, работающих на рынке потребительских товаров и услуг.
При рассмотрении первой типовой формы SWOT-анализа в области достижения целей компании, связанных с прибыльностью, можно выделить восемь типовых стратегических задач (см. рис. 3).
Задача «Оптимизация расходов на оптимизацию персонала» нацелена на увеличение прибыльности за счет снижения расходов на содержание и развитие персонала. Такие стратегические задачи характерны для бизнес-организаций, имеющих большой штат работников, работающих в отраслях с высокой долей неквалифицированного персонала и низким уровнем автоматизации труда.
Задача «Оптимизация производственных бизнес-процессов» нацелена на увеличение прибыльности за счет повышения производительности труда в производстве. Такие стратегические задачи характерны для бизнес-организаций, имеющих большую долю производственной деятельности в общей структуре деятельности.
возможности и угрозы внешней среды
Внешнеторговые правила и тарифы, Налоговое законодательство, Денежно-кредитная политика государства, Надзорное регулирование отрасли, Уровень коррупции в отрасли, Объем и структура государственного бюджета, Ставки налогов в отрасли, Уровень цен основных отраслевых поставщиков, Уровень цен на электроэнергию, Уровень заработной платы в отрасли, Производительность труда в отрасли, Качество инфраструктуры в отрасли, Структура и динамика отраслевого спроса, Чувствительность потребителей к цене в отрасли, Эффективность бизнес-процессов в отрасли, Уровень развития информационных технологий, Стоимость коммерциализации инноваций в отрасли
сильные и слабые стороны компании
Уровень расходов на общее управление б\о Уровень производственных расходы
Объем расходов на создание товаров
Уровень маркетингово-сбытовых расходов Уровень расходов на персонал
Объем расходов по привлечению финансов Уровень налоговых выплат Уровень расходов на обеспечение бизнеса Экономическая эффективность (ЭЭ) стратегического управления ЭЭ производственного процесса
ЭЭ процесса создания продуктов ЭЭ маркетинговой деятельности
ЭЭ сбытовой деятельности ЭЭ управления финансами ЭЭ управления персоналом ЭЭ процессов поддержки
Рис. 3. Типовая форма SWOT-анализа в области достижения целей прибыльности компании
Задача «Оптимизация операционных расходов» нацелена на увеличение прибыльности за счет снижения операционных расходов и себестоимости. Такие стратегические задачи характерны для бизнес-организаций, имеющих большую долю операционной деятельности в общей структуре деятельности.
Задача «Оптимизация налогов и кредитных расходов» нацелена на увеличение прибыльности за счет эффективного управления налогами и кредитными
расходами. Такие стратегические задачи характерны для бизнес-организаций, имеющих большой объем привлеченных кредитов и возможности по оптимизации налогов.
Задача «Оптимизация неоперационных расходов» нацелена на увеличение прибыльности за счет снижения неоперационных расходов. Такие стратегические задачи характерны для бизнес-организаций, имеющих большую долю неоперационной деятельности в общей структуре деятельности.
Задача «Оптимизация бизнес-процессов закупок и логистики» нацелена на увеличение прибыльности за счет повышение производительности труда в закупках и логистике. Такие стратегические задачи характерны для бизнес-организаций, имеющих большую долю закупочной и логистической деятельности в общей структуре деятельности.
Задача «Оптимизация бизнес-процессов маркетинга и сбыта» нацелена на увеличение прибыльности за счет повышения производительности труда в маркетинге и сбыте. Такие стратегические задачи характерны для бизнес-организаций, имеющих большую долю маркетингово-сбытовой деятельности в общей структуре деятельности.
Задача «Оптимизация бизнес-процессов обеспечения и поддержки» нацелена на увеличение прибыльности за счет повышения производительности труда в подразделениях обеспечения и поддержки бизнеса. Такие стратегические задачи характерны для бизнес-организаций, имеющих большую долю деятельности обеспечения и поддержки бизнеса в общей структуре деятельности.
Задача «Организация производства собственного сырья» нацелена на увеличение прибыльности за счет сокращения расходов на закупку сырья. Такие стратегические задачи характерны для бизнес-организаций, имеющих большую долю стоимости сырья в себестоимости продукции.
При рассмотрении первой типовой формы SWOT-анализа в области достижения целей координации и обеспечения можно выделить шесть типовых стратегических задач (см. рис. 4).
Задача «Оптимизация бизнес-модели компании» нацелена на изменения структуры основной и/или поддерживающей деятельности бизнес-организации для повышения ее эффективности и максимизации прибыли. Такие стратегические задачи характерны для растущих и совершенствующихся бизнес-организаций, перешедших в фазу устойчивого развития.
Задача «Развитие системы управления компанией» нацелена на внедрение эффективных инструментов управления бизнес-организацией и оптимизацию ее комплексной системы управления для максимизации прибыли. Такие стратегические задачи в наибольшей степени характерны для зрелых бизнес-организаций, определившихся со своей бизнес-моделью и ищущих иные пути повышения эффективности.
Задача «Развитие корпоративной культуры» нацелена на создание системы корпоративных ценностей, традиций, стилей поведения, и внутренних и внешних отношений, способствующих единению коллектива, созданию комфортных условий работы и, в конечном счете, повышению эффективности главных целей бизнес-организации. Такие стратегические задачи ставятся и решаются в высоко развитых компаниях, осознающих главенствующую роль персонала в общем успехе фирмы.
Задача «Повышение качества и мотивации персонала» нацелена на создание команды эффективных единомышленников, мотивированных на достижение целей бизнес-организации. Такие стратегические задачи характерны для большинства компаний, закрепившихся в бизнесе и отстроивших систему основных и поддерживающих бизнес-процессов.
Задача «Повышение уровня обеспечения финансовыми ресурсами» нацелена на решение задач привлечения финансов, необходимых для текущей и инвестиционной деятельности, что должно обеспечивать поддержание текущего уровня прибыли и ее рост. Такие стратегические задачи в наибольшей степени характерны как для компаний,
не имеющих достаточного оборотного капитала, так и для фирм, активно развивающихся на базе заемного капитала.
возможности и угрозы внешней среды
Государственная политика в области развития коммерческих организаций, Сложность, доступность и эффективность законодательных актов, Требования к ведению бухгалтерского учета, Надзорное регулирование отрасли Уровень коррупции в отрасли, Эффективные бизнес-модели в отрасли, Сложности подбора специалистов обеспечения и поддержки бизнеса в отрасли, Качество инфраструктуры в отрасли, Преобладающая в обществе система
ценностей, Уровень культуры и образования населения, Эффективность технологий стратегического управления в отрасли, Уровень развития информационных технологий в отрасли
сильные и слабые стороны компании
Существующая бизнес-модель компании
Общая система управления бизнес-организацией Корпоративная культура компании
Высшие руководители компании Уровень обеспечения персоналом
Специалисты в области Ш Уровень обеспечения финансами Специалисты в области финансов
Уровень обеспечения информационными технологиями (ИТ) Специалисты в области ИТ Уровень обеспечения юридической поддержкой Специалисты в области юридической поддержки Уровень обеспечения административно-хозяйственной обеспечения Специалисты в области административно-хозяйственного обеспечения
Развитие корпор ативно й культуры
Повышение уровня обеспечения 1 информационными / технологиями
Рис. 4. Типовая форма SWOT-анализа в области достижения целей координации и обеспечения
Задача «Повышение уровня обеспечения информационными технологиями»
нацелена на повышение уровня информационной поддержки, необходимой для успешного достижения главных целей бизнес-организации. Такие стратегические задачи в большей степени характерны для бизнес-организаций, в структуре деятельности которых большую часть занимают автоматизированные процессы (банки, страховые компании, компании, оказывающие финансовые и информационные услуги и др.).
При проведении SWOT-анализа необходимо как можно четче формулировать стратегические задачи, отражая в этих формулировках области приложения задач, связанные в факторами прибыли (рынок, доля, прибыльность и непосредственно прибыль). Формулировки задач должны предполагать возможность измерения результатов выполнения этих задач.
Мы привели только наиболее характерные стратегические задачи. Бизнес-оранизации при разработке стратегии формулируют стратегические задачи более широко и конкретно, с учетом особенностей отрасли, компании и ее целей развития. Методологически возможно разделить задачи, направленные на координацию достижения главной цели бизнс-организации и задачи обеспечения и поддержки бизнеса. В этом случае следует проводить по этим направлениям и отдельный анализ внешней и внутренней среды и SWOT-анализ.
Процедура проведения SWOT-анализа достаточно проста и состоит из следующих этапов:
• Разработка форматов для SWOT-анализа по стратегическим областям и внесение в матрицы ранее выявленные факторы внешней и внутренней среды,
• Разработка регламента стратегического совещания по проведению SWOT-анализа в составе владельцев бизнеса и ключевого менеджмента и назначение ответственного за организацию стратегического совещания,
• Представление участникам совещания предварительно разработанных матриц SWOT-анализа по стратегическим областям,
• Организация проведения стратегического совещания с целью выработки предварительных формулировок стратегических задач, фиксация результатов.
Литература
1. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. - 2-е изд. Издательство «Высшая школа менеджмента», Издательский дом Санкт-Петербургского университета. - СПб, 2008.
2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты / Пер. с англ. ЗАО «Олимп-Бизнес». - М., 2007.
3. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Пер с англ., СПб.: Питер, 2004.
4. Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
О.Е. Пудовкина
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ
CONCEPTUAL BASES OF FORMATION OF INFORMATION SYSTEMS
Аннотация: рассматриваются проблемы создания единого информационного пространства предприятия в период значительной трансформации российской экономики. Автором предлагается концепция комплексной информационной системы как основы повышения информационного обеспечения принимаемых решений.
Ключевые слова: информационная система, единое информационное пространство, экономическая информационная система, информационные технологии.
Abstract: problems of creation of a common information space of the enterprise in considerable transformation of the Russian economy are considered. The author offers the concept of complex information system as bases of improvement of quality of information support of marketing decisions.
Keywords: information system, common information space, economic information system, information technologies.
Существующие на предприятиях информационные системы непрерывно трансформируются в направлении все большей автоматизации процессов обработки информации. Современный уровень развития производства вывел индустрию создания информационных систем на одно из стратегических направлений, в котором сосредотачиваются огромные интеллектуальные и финансовые ресурсы. Таким образом, формирование оптимальных, с точки зрения затрат и эффекта, информационных управленческих и производственных систем является одной из важнейших задач современной системы менеджмента.
Объединение информационных ресурсов предприятия на основе информационно-коммуникативного взаимодействия информационных систем выводит
© О.Е. Пудовкина, 2012
