Модернизация методологии построения стратегических карт бизнес-организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

увеличивается список международных стандартов и требований по социально-ответственному поведению корпораций; ужесточается законодательство в области защиты окружающей среды; инвесторы и мировые рейтинговые агентства (например, Standard and Poor's) при принятии решений всё больше опираются на показатели нефинансовой (социальной) отчетности и устойчивого развития компаний; на мировых фондовых биржах наряду с традиционными показателями котируются экологические, социальные и индексы устойчивости (например, Dow Jones Sustainability Index) - все эти и многие другие факторы должны быть учтены уже сегодня российскими предприятиями при планировании своей будущей деятельности и оформлении новой документации.

Концепция корпоративной социальной ответственности - это то приоритетное направление развития, на которое необходимо ориентироваться в условиях современных экономических отношений. Политика социальной ответственности корпоративного бизнеса должна реализоваться как целостная система социальных, экономических и политических отношений, которые складываются как внутри корпораций, так и во внешней среде между стейкхолдерами. Применение сбалансированной системы корпоративной социальной ответственности как инструмента стратегического управления способствует эффективному совершенствованию всех сторон деятельности организации. Более того, совокупность усилий компаний в сфере КСО ведет к выработке общепринятых социальных норм, правил и стандартов; тем самым создается необходимая основа для полноценной социальной инфраструктуры и долгосрочного устойчивого развития экономики, что помогает уменьшить остроту глобальных проблем.

Литература

1. Благов Ю. Е. Корпоративная социальная ответственность. Эволюция концепции. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2011.

2. Корпоративный клуб международного партнерства и сотрудничества «ВНЕШТОРГКЛУБ» КСО: стратегическое направление (URL: http://www.vneshtorgclub.com/)

3. Доклад о мировых инвестициях ООН, Нью-Йорк и Женева, 2011. с.х (URL: http://www.un.org/ru/development/surveys/docs/investments2011.pdf).

4. Мантаева Э. И., Авадаева И. В. Институты корпоративной социальной ответственности: особенности развития на микро- и мезоэкономических уровнях. -Элиста: ЗАОр «НПП «Джангар», 2008. с. 24.

5. Розабет Мосс Кантер Сильные компании делают не только деньги // Harvard Business Review, 2012. - С. 58-69.

В.В. Портных

МОДЕРНИЗАЦИЯ МЕТОДОЛОГИИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ

MODERNIZATION OF THE METHODOLOGY OF STRATEGIC CARDS

OF BUSINESS ORGANIZATION

Аннотация: представлена конструктивная критика методологии стратегических карт Нортона и Каплана. Предложен авторский подход к модернизации методологии стратегических карт. Суть подхода состоит в

© В.В. Портных, 2012

обосновании ключевых стратегических областей бизнес-организации и распределения стратегических задач в соответствии с этими областями на стратегической карте. Предложена разработка комплексов стратегических задач подразделений.

Ключевые слова: бизнес-организация, стратегическая карта, стратегическая задача.

Abstract: presented constructive criticism of the methodology of strategy maps of Norton and Kaplan. Proposed the author 's approach to the modernization of the methodology of the strategic maps. The approach is to establish key strategic areas of business organization and distribution of strategic tasks in accordance with these areas on the strategic map. Proposed to develop a complex of strategic goals of the divisions.

Keywords: business organization, strategy map, strategic task.

Для разработки современной стратегии бизнес-организации, реально приносящей результат, требуется эффективный процесс стратегического планирования. Процесс стратегического планирования - это комплекс последовательных и параллельных мероприятий и процедур, направленных на подготовку стратегического плана и включающий этапы целеполагания, анализа внешней и внутренней среды, выработки системы стратегических задач и разработки системы показателей результатов решения этих задач и их целевых значений (Abell, Hammond.1979, Ламбен, 2004).

Необходимо особо отметить, что в настоящее время еще не сложился единый общепринятый подход к определению структуры и элементов стратегического планирования. Однако отдельные хорошо зарекомендовавшие себя инструменты стратегического планирования уже получили широкое применение в практике деятельности бизнес-организаций. В их числе несомненно находится инструментарий построения стратегических карт. Методология разработки стратегических карт является ключевым звеном современного процесса стратегического планирования и остается в настоящее время самым востребованным инструментом формализации стратегии ( Horvah&Partners, 2005).

Можно выделить следующие ключевые положения методологии стратегических

карт.

1. Стратегическая карта - это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации. Это - элемент документации, ассоциирующийся со сбалансированной системой показателей (ССП). Первые диаграммы такого типа появились в 1990-х, и идея использовать такой тип диаграмм была впервые предложена в 1996 году в Р. Капланом и Д. Нортоном (Каплан, Нортон, 2007).

2. Стратегические карты отображают каждую цель как текст, заключенный в графическую фигуру, на карте присутствует небольшое количество целей (обычно менее 20).

3. Цели распределены по стратегической карте среди двух или более горизонтальных полос, каждая из которых представляет собой «перспективу» (аспект, точку зрения). Первоначально было выделено четыре «перспективы»: «Финансы», «Клиенты и внешнее окружение», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и рост».

4. Наиболее очевидные причинно-следственные связи между стратегическими целями отображаются с помощью стрелок, которые связывают цели между собой или отображают направление такой связи (если достижение одной из целей влияет на успех достижения множества других целей на карте).

5. Процесс разработки стратегической карты предполагает определение небольшого количества стратегических целей по каждой из перспектив, и затем, выбор показателей и целевых значений для отслеживания прогресса в достижении каждой из поставленных целей.

6. Очень важным для создания связной и реалистичной стратегической карты является реальное понимание иерархических внутренних взаимосвязей между используемыми перспективами. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, которые в свою очередь связаны с одним или несколькими показателями эффективности и их целевыми значениями.

Практика широкого использования стратегических карт в целях формализации стратегии и контроля ее реализации выявила ряд недостатков данного подхода и обозначила основные направления его совершенствования.

К наиболее значимым недостаткам подхода Нортона и Каплана можно отнести следующие.

1. В системе стратегических карт нет стержня, задающего иерархию построения системы, коим для бизнес-организации является подчинение всех стратегических целей и задач ее главной стратегической цели - максимизации прибыли.

2. Мы считаем, что в стратегической карте следует оперировать стратегическими задачами, а не целями, что устраняет путаницу, связанную с тем, что процедура определения стратегических целей (как их еще называют «главных стратегических целей») в нашей логике процесса стратегического планирования идет на более ранней стадии и задает всю направленность разработки стратегии.

3. Необходимо, чтобы в стратегической карте четко прослеживалась связь между стратегическими целями и стратегическими задачами, чего нет в подходе Нортона и Каплана. Это не позволяет эффективно структурировать стратегические карты по вертикали.

4. У нас (и у многих других критиков подхода Нортона и Каплана) возникает много вопросов относительно обоснованности четырех «перспектив» («Финансы», «Клиенты и внешнее окружение», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и рост»). Почему их четыре? Чем объясняется выделение именно таких «перспектив»? Как быть с проблемами отнесения той или иной стратегической цели к той или иной «перспективе»? На каких принципах основывается взаимосвязь стратегических целей разных «перспектив»? В каких перспективах ставятся цели по процессам, а в каких - по ресурсам?

5. Очень часто в разных «перспективах» ставится по сути одна и та же цель. Например, цель «Рост доходов» в данной редакции может присутствовать в «перспективе» «Финансы», она же в «перспективе» «Клиенты» может формулироваться как «Увеличение продаж», а в «перспективе» «Процессы» как «Повышение результативности продаж». В «перспективе» же «Обучение и рост» эта же по сути цель может называться «Повышение эффективности продавцов». Это говорит о том, что принцип формулировки стратегических целей в данной системе не совершенен.

6. В современной редакции стратегических карт отсутствует четкая привязка стратегических целей к функциональным подразделениям бизнес-организации, что порождает проблемы эффективной их опреационализации.

Мы предлагаем принципиально новую модернизацию инструмента стратегических карт, направленную на максимальный учет природы бизнес-организации, реализацию ранее предложенной концепции стратегического управления и закладывание основ механизма эффективной операционализаци стратегии.

Основные положения нашего подхода заключаются в следующем.

Во-первых, мы предлагаем рассматривать стратегическую карту как систему стратегических задач, а не целей, потому, что считаем, что целей как категорий развития, может быть немного (не как у Нортона и Каплана - около 20). В нашей системе стратегического планирования стратегических целей может быть не более 6-ти (целевая емкость рынка, выручка, доля рынка, прибыльность, прибыль и капитализация), тогда как стратегических задач может быть в несколько раз больше. Стратегические задачи являются производными от стратегических целей (выявляются и

формулируются в процессе проведения SWOT-анализа) и проходят проверки на соответствие и финансовый эффект для включения в стратегическую карту бизнес-организации.

Во-вторых, для группировки стратегических задач предлагаем использовать систему стратегических областей, к которым будут относиться соответствующие стратегические задачи. Мы выделяем пять стратегических областей. По нашей логике стратегические области должны соответствовать направлениям основных процессов жизнедеятельности бизнес-организации, обусловленных ее сущностными потребностями (см. рис. 1).

КООРДИНАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ГЛАВНОЙ ЦЕЛИ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ

Область стратегических задач, связанных с:

- оптимизацией комплексного управления факторами прибыли (рынком, долей и прибыльностью),

- построением эффективной бизнес-модели компании,

совершенствованием системы управления бизнес-организацией._^

РЫНОК

Область стратегических задач, связанных с:

- организацией проведения оценок и прогнозов рынков,

-выбором целевых рынков и созданием новых рынков,

- формированием спроса и регулированием целевых рынков бизнес-организации.

ДОЛЯ РЫНКА

Область стратегических задач, связанных с:

- управлением ассортиментом и качеством товарного предложения,

- ростом продаж за счет новых рынков, товаров и клиентов,

- слиянием и поглощением других бизнесов, -увеличением производства и закупок готовых продуктов,

- развитием продаж,

- продвижением компании и продуктов.

ПРИБЫЛЬНОСТЬ

Область стратегических задач, связанных с:

- оптимизацией операционных и неоперационных расходов, налогов и кредитных расходов,

- оптимизацией процессов основной деятельности и процессов обеспечения и поддержки.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ И ПОДДЕРЖКА

Область стратегических задач, связанных с:

- организацией обеспечения необходимого количества и качества персонала,

- организацией обеспечения необходимых финансовых ресурсов,

- организаций качественной информационной поддержки бизнеса,

- организация прочей (юридической, технической, административной, хозяйственной и др.) поддержки.

Рис. 1. Система стратегических областей бизнес-организации

В-третьих, формулировки стратегических задач должны строго соответствовать стратегическим областям и показывать за счет чего будет достигнут прогресс в стратегической области.

В-четвертых, в нашем варианте стратегической карты предусматривается возможность одновременного отражения и функциональных областей бизнес-организации в целях размещения в них подзадач функциональных подразделений, являющихся частью стратегических задач, которые находятся в стратегических областях. Это очень важная инновация, закладывающая возможность эффективной операционализации (см. рис. 2).

На данном рисунке мы рассматриваем 18 типовых стратегических задач (являющихся частью всех ранее рассматриваемы стратегических задач при проведении SWOT-анализа).

В-пятых, определяется ответственное за реализацию стратегической задачи подразделение, которое организует и контролирует решение общей задачи, своей подзадачи и подзадач других подразделений. В целом теперь можно видеть связь между общей стратегической задачей бизнес-организации, находящейся в стратегической области и всеми подзадачами, в нее входящими, которые разнесены в соответствии с функциональными областями компании.

Система стратегических областей и задач бизнес-организации

' Управления ^^^^^

координация достиженияхлаенои цели бизнес-организации

Совершенствование бизнес-модели

■ание ^"""Ч 1и

' Развитие '' В ) корпоративной ) культуры

^ __рынОк^

Совершенствование ) оценок и прогноз< рынков

' 5 ^ Содействие росту ^""Ч емкости рынка

1 Увеличение 6 ) товарного }

предложения ^^

доля рынка

Í Развитие продаж на но рынках

44

овершенствование сбыта

Совершенствование товарного предложения

___; ^кли=ебаз„___4 ^*С_продв«Жения____^

г

прибыльность

Оптимизация операционных расходов

я Оптимизация

,!х 14 ) неоперационных )

расходов

Оптимизация Оптимизация

основных ) бизнес-процессов )

бизнес-процессов обеспечения

Повышение

и мотивации сонала

обеспечен^^иподдержка

Обеспечение финансовыми ресурсами

Обеспечение .18} информационными )

ф ф © © руководство 05 (15 ■ч (15

Система функциональных областей и

задач функциональных подразделений

исследования и разработки

Э О О (1^ ©

производство

© сЯЬ

ь © ©

(15 ©

закупки

© © © (15 ©

маркетинг

©©СО© ©©©©

(15 © (15(15

сбыт

©©©© Ьфф©

(15(15

персонал

© © (15 (15 ©

финансы © © ф

© (15 А

У4._УЧ.

1т

© (15 (15 (15 ©

прочие

(15 (15

Уч.

Рис. 2. Типовая стратегическая карта бизнес-организации

На рис. 3 приводятся стратегические задачи бизнес-организации в областях «Рынок» и «Прибыльность».

На рис.4 приводятся стратегические задачи бизнес-организации в области «Доля рынка».

На рис. 5 приводятся стратегические задачи бизнес-организации в областях «Координация достижения главной цели бизнес-организации» и «Обеспечение и поддержка бизнеса», которые включают в себя соответствующие стратегические задачи функциональных подразделений.

В-пятых, для каждой задачи и подзадач разрабатываются показатели и определяются их целевые значения.

Таким образом, предлагаемый нами подход решает целый комплекс современных проблем в области совершенствования инструментария стратегических карт, в частности:

1. Все определенные стратегические задачи четко распределяются по стратегическим областям, соответствующим основным направлениям удовлетворения потребностей бизнес-организации на пути достижения ее главной задачи максимизации прибыли.

2. Для каждой стратегической задачи бизнес-организации разрабатываются необходимые стратегические задачи функциональных областей компании, что обеспечивает связь стратегии с организацией ее реализации.

3. Данная инновация стратегической карты позволяет контролировать как реализацию стратегических задач бизнес-организации через контроль реализации ее подзадач, так и эффективно организовывать контроль реализации стратегии компании в подразделениях через управление комплексом стратегических задач подразделения.

координация достижения главной цели бизнес-организации

Система стратегических областей и задач бизнес- V организации

Система функциональных областей и

задач функциональных подразделений

Оптимиз ация процессов подбора и я персонала , -

Оптимиз ация процессов управления финансами

Рис. 3. Система стратегических задач областей рынок и прибыльность

Система

КООРДИНАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ГЛАВНОЙ ЦЕЛИ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ

стратегических РЫНОК с ДОЛЯ РЫНКА N Г ПРИБЫЛЬ- ^ НОСТЬ

областей Увеличение —^ [ 6 } товарного ) 1 Ч Ьиишж ^ ^.-ГНвершенство 8 ) продаж на новых щ А каналов и техн рьмках__^--сбыта

и задач бизнес- 7 7 ) товарного предложения V \ Удержание и ^^ 1 развитие ^^ Увеличение 11 1 продаж за счет } продвижения V У

организации

Система функциональных областей и

задач функциональных подразделений

ПЕРСОНАЛ ФИНАНСЫ ГТ ПРОЧИЕ

Рис. 4. Система стратегических задач области доли рынка

ж

Система стратегических областей и задач бизнес-организации

Система функциональных областей и

задач функциональных подразделений

Рис. 5. Система стратегических задач областей координации, обеспечения и поддержки бизнеса

Литература

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты / Пер. с англ., ЗАО «Олимп-Бизнес». - М, 2007.

2. Horvah&Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

3. Derek F. Abell., John S. Hammond. Strategic Market Planning, Prentice-Hall, INC., Englewood Cliffs, New Jersey, 1979.

4. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер с англ., -СПб.: Питер, 2004.

А. В. Савин

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ОАО «АВТОВАЗ» PROVISION OF ECONOMIC SECURITY JSC «AVTOVAZ»

Аннотация: на протяжении своей истории ОАО «АВТОВАЗ» не однажды попадало в ситуацию, когда само его существование находилось под вопросом. Тесный клубок социальных, политических, экономических, экологических проблем генерировал все новые и новые угрозы для предприятия, но собственники и менеджмент всякий раз находили методы обеспечения защиты интересов автогиганта. «АВТОВАЗ» активно

© А.В. Савин, 2012