CC BY
261
Основы
бережливого
производства
Д. Абдулбарова,
магистрант, 6 курс, ФЭиМ
Не нужно браться за решение проблем лишь тогда, когда их накопилась целая куча и возникла большая неразбериха. Руководители должны всегда стоять впереди, а не позади движения
Мао Цзэдун
Любую систему управления организацией можно разделить на две составляющие, как показано на рис. 1.
Прямая
Обратная
связь
связь
Управляющая система
Требования
Ресурсы
Управляемая
исполнительная
(производственная)
система
Продукция
- Управляющее воздействие (прямая связь)
- Информация о результатах управления (обратная связь) Цель - совокупное представление о будущем результате,
способном удовлетворить заданную потребность
Рис. 1. Модель системы управления организацией
91
Целесообразно в первую очередь сконцентрировать ресурсы (интеллектуальные, финансовые и временные) на совершенствовании «мозгового центра» компании. Своевременность и точность управленческих решений - залог успеха бизнеса.
Совершенствование управляющей системы необходимо начинать с разработки эффективных бизнес-процессов.
Эффективность процессов определяется скоростью и точностью реакции организации на внешнее воздействие.
«Все, чем мы занимаемся, - это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери» [3].
Существует множество эффективных инструментов и технологий, изначально нацеленных на совершенствование процессов компании:
• организация процессов по стандартам ISO 9000;
• система оптимизации производства Lean Production (бережливое производство);
• система снижения дефектов Six Sigma;
• философия всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management).
Из всех вышеперечисленных методов повышения качества работы компании Lean Production является наименее затратным.
Бережливое производство (англ. lean production, lean manufacturing от lean - тощий, стройный, без жира, также встречаются варианты перевода - стройное, щадящее, рачительное, встречается вариант с транслитерацией - лин) - концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями ее феномена.
Бережливое производство, lean production, система менеджмента Тойота - все это разные названия одной и той же системы, которая перевернула представления об управлении производством, продемонстрировав возможность многократного снижения издержек и соответствующего повышения эффективности.
Бережливое производство это комплекс из философии, способов организации деятельности и технических приемов, направленных на постоянное сокращение затрат. При внедрении системы снижение затрат происходит резко и значительно, в дальнейшем оно происходит медленнее, но не прекращается никогда.
92
Отправная точка концепции - оценка на каждом этапе создания продукта ценности для конечного потребителя. В качестве основной задачи концепция предполагает постановку процесса непрерывного устранения потерь — искоренение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия «потеря» иногда используется термин из производственной системы Toyota — muda, означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности [5].
Тайити Оно, один из создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:
• потери из-за перепроизводства;
• потери из-за выпуска дефектной продукции и переделок;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений материалов;
• потери из-за ненужных передвижений сотрудников;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери времени из-за ожидания и поиска.
Джеффри Лайкер, исследователь опыта производственной системы Toyota (наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом) в книге «Дао Toyota» добавил еще один вид потерь:
• нереализованный творческий потенциал сотрудников.
Также принято выделять еще два источника потерь:
• muri — перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью или сотрудников;
• mura — неравномерность выполнения операций, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса [1].
Бережливое производство начинается с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Это нужно делать с помощью диалога с потребителем.
Ценность — это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента, и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе.
93
Определение ценности - первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Если производить не те товары или оказывать не те услуги - это верный способ создания потерь.
Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу:
• решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия);
• управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара);
• физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).
Информационный поток - это поток, который сообщает каждому процессу, что производить или что делать дальше.
Материальный поток - это поток, связанный с перемещением материалов внутри завода.
Определение всего потока создания ценности для каждого продукта - это следующий этап построения бережливого производства, который показывает на сколько велико значение потерь.
Действия, которые составляют поток создания ценности, разделяются на три категории:
• действия, создающие ценность;
• действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин;
• действия, не создающие ценность, но которые можно немедленно попытаться исключить из процесса.
Когда сформулирована ценность, составлена карта потока создания ценности, изъяты лишние этапы, нужно добиться того, чтобы данный поток создания ценности пришел в движение. Для этого нужна реорганизация представлений о том, как структурировать работу.
Изначально сложилось, что значение слова «эффективность» состоит в такой группировке всех видов деятельности, чтобы их выполнение было более результативным, а управление - более простым. Считается, что для увеличения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Но такая работа всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, пока подразделение перестроится на тот вид обработки, который нужен для последующей стадии. При таком подходе все станки загружены на 100%. Это оправдывает приобретение узкоспециализированного и скоростного оборудования. Сложно согласиться с тем, что такое понятие об эффективности неверно в корне.
94
Нужно исключить стремление разделить работу партии, потому что существует более разумный и эффективный способ, когда продукт, проходя путь от сырья до готового изделия, подвергается обработке непрерывно. Для увеличения результативности стоит акцентировать внимание не на оборудовании, а на продукте и его нуждах. Таким образом, вся работа по проектированию, заказу составляющих и доставке продукта должна выполняться в одном непрерывном потоке.
Главная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который говорит о разделении работы по отделам, а выполнении - партиями. Когда высокопроизводительное оборудование установлено и за отделами закреплены их функции, вступают в силу факторы карьеры и легкости ведения бухгалтерии, что вовсе не способствует переходу на поточный способ работы.
Альтернатива, которую предлагает бережливое производство, - это переосмысление роли функциональных служб, отделов и всей компании с тем, чтобы все вносили свой вклад в создание ценности, а также чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников во всей цепочке создания ценности.
При изменении организации работы (от отделов и партий к командам и потоку) первое, что можно увидеть - это значительное сокращение времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и передачей готовой продукции потребителю. Бережливое производство позволяет свободно изменять последовательность производства любых продуктов и тем самым быстро реагировать на изменения спроса.
Способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что прогнозы продаж не нужны. Нужно просто прислушаться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это значит, что потребитель вытягивает продукт. Потребительский спрос значительно стабилизируется, когда потребители знают, что могут получить нужный товар немедленно, а также когда производитель прекращает устраивать периодические распродажи для того, чтобы избавиться от ненужного товара.
Когда компания правильно определила ценность, увидела весь поток создания ценности, начала непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из компании, то все участники процесса поймут, что у процесса улучшения нет границ. Он бесконечен. Можно сколько угодно сокращать трудозатраты, время, себестоимость, производственные площади и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше движется к тому, что нужно потребителю.
95
Увеличение скорости движения потока всегда выявляет потери, которые до этого были незаметны. Чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока. Устранением этих препятствий занимаются специально созданные команды. Их задача - более точно определить ценность, увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания.
Неоспоримое преимущество бережливого производства -это прозрачность. Все участники процесса - поставщики, субподрядчики, сотрудники и потребители - могут видеть процесс целиком, а, следовательно, им проще находить пути повышения ценности.
Преобразование массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда всей системы, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случает на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое.
Такой поразительный эффект появляется из-за радикальных улучшений (кайкаку) потока создания ценности. Далее вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен), которые двигают компанию к совершенству постепенно. Комбинируя кайкаку и кайдзен, можно продолжать улучшения бесконечно.
Еще одной важной задачей служит определение целевых затрат, базирующихся на количестве ресурсов и затрат труда, требуемых для производства продукта с определенными техническими характеристиками, при условии, что все потери исключены из процесса.
При бережливом производстве на основании совокупности ценовых и других факторов продукта, предлагаемого потребителю, компания определяет, какую часть затрат она может ликвидировать. Иначе говоря, компания определяет, какую часть будут составлять затраты, если убрать все потери, лишние шаги. Таким образом определяются целевые затраты на разработку, прием заказа и производительную деятельность.
Так как целевые затраты будут ниже, чем у конкурентов, появляются следующие возможности:
• снизить цены;
• добавить в продукт дополнительные функции;
• создать дополнительную ценность путем улучшения обслуживания;
• расширить дилерскую и сервисную сети;
• направить прибыль на разработку новой продукции.
После того, как целевые затраты определены, они становятся критерием для проверки правильности каждого шага в потоке создания ценности: разработки, приема заказа, изготовления товара.
96
Таким образом, используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производительность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятия. Идеи и методы бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации отдельных отраслей российской промышленности и приближении ее к уровню современных развитых стран, позволить им выдержать усиление мировой конкурентной борьбы за потребителя и обеспечить успешное развитие предприятий в жестких условиях современной мировой экономики.
Библиографический список
1. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов ведущей компании мира / Д. Лайкер. - М. : Альпина Паблишер, 2012.
2. Кочетов А. Новационные бизнес-процессы. Пошаговая технология разработки, внедрения и контроля выполнения / А. Кочетов. - М. : Эксмо, 2009.
3. Оно Т Машина, которая изменила мир / Т. Оно. - М. : Попурри, 2007.
4. Марчвински Ч. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Ч. Марчвински, Д. Шук. - М. : Альпина Паблишер, 2005.
5. Вумек Дж.П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Дж.П. Вумек, Д.Т. Джонс. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.
6. ХоббсД. Внедрение бережливого производства. Практическое руководство по оптимизации бизнеса / Д. Хоббс. - М. : Гревцов Паблишер, 2007.
7. Величенко Н. Канбан и «точно вовремя» на Toyota / Н. Величенко. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
97
