CC BY
79
Необходимость внедрения концепции бережливого менеджмента в Российских организациях Лаврентьева М.А.
Лаврентьева М.А. Необходимость внедрения концепции бережливого менеджмента в Российских организациях
Лаврентьева Мария Александровна /Lavrent'eva Marija Aleksandrovna - бакалавр,
кафедра управления,
Высшая школа бизнеса, федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Южный
федеральный университет, г. Ростов-на-Дону
Аннотация: актуальность данной статьи обусловлена необходимостью внедрения Российскими организациями концепции Лин-менеджмента (бережливого управления) в современных экономических условиях. Рассматривается способ преобразования существующих бизнес-процессов на основе данной концепции с целью оптимизации и уменьшения всех видов потерь.
Ключевые слова: концепция бережливого управления, Lean Management.
Максимально короткий производственный цикл или быстрая обработка заказа, высокие требования к качеству продукции или оказываемых услуг, широкий спектр предлагаемых продуктов и разнообразие оказываемых услуг и при этом конкурентоспособная цена - это те факторы, которые оказывают влияние на экономические показатели и позицию организации на рынке.
В связи с этим Российским организациям сегодня необходимо встать на путь реализации в своих процессах концепции бережливого управления (Lean Management), суть которого заключается в постоянном уменьшении всех видов потерь, повышении производительности труда и удовлетворенности клиентов и персонала при минимальных затратах ресурсов.
К видам потерь, которые выделял Тайити Оно, один из создателей производственной системы компании Toyota, относятся:
- потери из-за перепроизводства;
- потери времени из-за ожидания;
- потери при ненужной транспортировке;
- потери из-за лишних этапов обработки;
- потери из-за лишних запасов;
- потери из-за ненужных перемещений;
- потери из-за выпуска дефектной продукции.
Джеффри Лайкер, исследователь опыта производственной системы Toyota в книге «Дао Toyota» добавил еще один вид потерь:
- нереализованный творческий потенциал сотрудников [3, с. 61-63].
Эффективные методики Бережливого Менеджмента (Lean Management) применимы для любого направления деятельности организации с целью стабильного повышения конкурентоспособности в условиях изменяющегося рынка.
Оптимальным способом внедрения концепции Бережливого менеджмента в процессы материально-технического обеспечения является составление карты существующего процесса (потока потребления и потока обеспечения) - в том виде, в каком он реально осуществляется. При этом необходимо полностью отследить весь процесс и побеседовать с потребителями и сотрудниками всех служб, отделов и компаний, которые с ним соприкасаются. Необходимо сформулировать цель процесса, разработать показатели, по которым возможно определить степень достижения этой цели [1].
Все шаги, выполняемые в ходе этого процесса от начала и до конца, как потребителем, так и поставщиком, лучше представить в виде схем. Главное описать не то, что должно происходить, а то, что действительно происходит, основываясь на непосредственных наблюдениях. В любой компании процесс, какой он есть на самом деле, несколько отличается от того, каким он должен быть. Нередко эта разница огромна, и обнаружить ее очень полезно. Описание же того, что должно происходить, вместо того, что происходит на самом деле, не позволит реализовать процесс оптимизации и совершенствования существующей системы [1].
При схематичном описании существующих процессов выявляются слабые места и лишние шаги. Что-то возможно будет просто исключить из процесса, а что-то оптимизировать, тем самым убирая все лишнее и сокращая издержки.
Необходимо учитывать еще один аспект - людей. Конечно, попытки совершенствования внутрифирменных процессов имеют долгую историю, стоит вспомнить только возникшее в США движение в начале 1990-х годов XX века за реинжиниринг бизнес-процессов (BPR, business processes reengineering).
Согласно определению М. Хаммера и Дж.Чампи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business Process Reengineering) определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия: сроках, качестве, затратах и сервисе» [2].
Удалось провести реинжиниринг совсем не многих процессов, а те, которые все-таки удалось ему подвергнуть, быстро вернулись к исходному уровню показателей, как только команда проводившая процесс совершенствования покинула место событий.
Проблема, возникающая при большинстве попыток улучшения процессов, очень проста. Люди, занимающиеся добавлением ценности, делают свою работу хорошо только при трех условиях: если они могут видеть весь процесс, если они понимают его логику и потребность в переменах и если они верят в преимущества нового процесса. Единственный способ, позволяющий выполнить все эти три условия - привлечь людей, действительно соприкасающихся с процессом, к анализу его нынешнего состояния и разработке более совершенного процесса.
При исключении из существующих процессов многих шагов, общая конфигурация этих процессов сохраняется. Но нередко реальное достижение целей потребителей требует коренной перестройки всего процесса, осуществляемого с участием многих сотрудников, подразделений организации и контрагентов. В любом случае пересмотр процесса может повлиять на рабочие места и изменить границы организации.
Чтобы решить эти проблемы, менеджменту надо с самого начала принять ряд простых, но важных решений:
- как поступить с лишними людьми, которые, безусловно, будут появляться при сокращении процессов;
- как изменятся методы работы в новых условиях;
- как внедрить и запустить организационные перемены;
- как объяснить людям, зачем это нужно.
Перестроить поток создания ценности так, чтобы он обеспечивал потребителя именно тем, что тот хочет, с более низкими затратами для поставщика можно дополнив принципы бережливого производства следующими принципами бережливого потребления:
- решение проблемы потребителя полностью;
- минимизация общих затрат потребителя (финансовые затраты плюс затраты времени и нервов), равно как и общих затрат поставщика;
- предоставление потребителю именно того, что он хочет;
- предоставление потребителю ценности именно там, где он хочет;
- предоставление потребителю ценности именно тогда, когда он хочет. Для этого необходимо:
- определить поток создания ценности и устранить все ненужные шаги;
- объединить все оставшиеся шаги в непрерывный поток;
- создать условия, при которых потребители смогли бы вытягивать ценность из системы;
- постоянно стремитесь к совершенству.
В общем виде, главная цель - оценить весь процесс с точки зрения возможности достижения этих целей укорачивая путь, переналаживая его по мере необходимости.
Литература
1. Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое обеспечение: роль менеджмента // Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998-2014, [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/manufact/process_approach.shtml, (дата обращения 24.12.2014, 21:29.)
2. Джеффри К.Лайкер. Дао Toyota. - М.: Альпина , 2005. С. 61-63.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR -Business Process Reingeneering) // life-prog.ru, [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://life-prog.ru/1_30244_reinzhiniring-biznes-protsessov-BPR--Business-Process-Reingeneering.html, (дата обращения 07.12.14, 16:37.)
