CC BY
46Iqtisodiy fanlar /Economic Sciences/Экономические науки
International journal of |pÄl| theoretical and practical
ШЩШ research ^eH«^ Scientific Journal
Year: 2023 Issue: 5 Volume: 3 Published: 31.05.2023
http://alferganus.uz
Citation :
Galper, Maria. (2023). Main directions of the bank's transformation. SJ International journal of theoretical and practical research, 3 (05), 6-16.
Гальпер, М.А. (2023). Основные направления трансформации банка. Nazariy va amaliy tadqiqotlar xalqaro jurnali, 3 (05), 6-16.
Doi:
https://dx.doi.org/10.5281/zenodo.8158962
QR-Article
Galper, Maria
PhD in Economics, Associate
Professor
Federal State Budgetary Educational
Institution
Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education St. Petersburg State University of
Economics
UDC 336.71
MAIN DIRECTIONS OF THE BANK'S TRANSFORMATION
Abstract. This article presents a study of the main directions of banks' transformation on the example of the Russian Federation. The paper analyses the current situation in the banking sector and identifies key factors affecting its development. The study identifies key areas of transformation of the banking sector in Russia, such as strengthening digital presence, development of online banking and mobile platforms, improvement of customer experience and personalisation of services. The article also highlights the importance of changes in the organisational structure of banks aimed at increasing flexibility and adaptability to changes in the market. This includes revising business processes. The study also emphasises the importance of strategic management of the bank in a transformational environment. This includes developing a clear development strategy adapted to new challenges and opportunities, as well as effective risk management and ensuring the stability of financial performance. The paper concludes with practical recommendations for banks in Russia, focusing on the main areas of transformation. The implementation of these directions will allow banks to successfully adapt to the changing environment and ensure their competitiveness in the market.
Keywords: bank transformation, Russian Federation, digitalisation, organisational structure, strategic management.
@ ®
Гальпер, Мария Андреевна
кандидат экономических наук, доцент Федеральное государственное бюджетное
б
образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ТРАНСФОРМАЦИИ БАНКА
Аннотация. Данная статья представляет исследование основных направлений трансформации банков на примере Российской Федерации. В работе проведен анализ текущей ситуации в банковском секторе и выделены ключевые факторы, влияющие на его развитие. В рамках исследования определены ключевые направления трансформации банковского сектора в России, такие как усиление цифрового присутствия, развитие онлайн-банкинга и мобильных платформ, улучшение клиентского опыта и персонализации услуг. Также статья выделяет важность изменений в организационной структуре банков, направленных на повышение гибкости и адаптивности к изменениям на рынке. Это включает пересмотр бизнес-процессов. Исследование также подчеркивает значимость стратегического управления банком в условиях трансформации. Это включает разработку четкой стратегии развития, адаптированной к новым вызовам и возможностям, а также эффективное управление рисками и обеспечение стабильности финансовых показателей. В заключение статья представляет практические рекомендации для банков в России, сфокусированные на основных направлениях трансформации. Реализация данных направлений позволит банкам успешно адаптироваться к изменяющейся среде и обеспечить свою конкурентоспособность на рынке.
Ключевые слова: трансформация банка, Российская Федерация, цифровизация, организационная структура, стратегическое управление.
Существует ряд факторов внешней среды, которые определяют траекторию развития коммерческих банков. В настоящее время эта среда характеризуется нестабильностью и повышенными рисками1. Глобализация, политические события и экономические последствия, переход к новым технологиям, жесткое регулирование и усиливающаяся конкуренция представляют вызовы для всех финансово-кредитных организаций2. Одним из ключевых факторов, меняющих парадигму банковской деятельности, являются изменяющиеся потребности клиентов. Поколения Y и Z уже проявляют большую преданность цифровым компаниям, чем традиционным банкам. В результате банкам необходимо перейти на новый формат своей деятельности, внедряя прорывные технологии и инновационные подходы к управлению, чтобы обеспечить свое выживание на рынке в долгосрочной перспективе. Мировые финансово-кредитные институты
1 Курпаяниди, К. И. (2020). Вопросы ведения бизнеса в условиях цифровизации экономики. In Управление инновационными и инвестиционными процессами и изменениями в условиях цифровой экономики (pp. 126-133).
2 Kurpayanidi, K. (2023). Modern digitalization: priorities and prospects. Материалы Международной научно-технической конференции «Практическое применение технических и цифровых технологий и их инновационных решений», ТАТУ ФФ, Фергана, 4 мая 2023 г. 1 том, 220-223 bb. https://tatuff.uz/wp-content/uploads/2023/05/1_tom.pdf
Введение
© ®
INTERNATIONAL JOURNAL OF THEORETICAL AND PRAC1
RESEARCH
международного масштаба активно адаптируются к новым условиям, устанавливая новые стандарты в банковском бизнесе. В настоящее время российские финансово-кредитные организации также занимаются этими вопросами, но они сталкиваются с некоторыми проблемами:
во-первых, некоторые банки ограничиваются отдельными изменениями, не учитывая, что процессы должны быть рассмотрены в комплексе и требуют гармоничного воздействия для создания устойчивых конкурентных преимуществ;
во-вторых, инновационные инициативы часто не поддерживаются сотрудниками и топ-менеджментом, что требует формирования единого понимания трансформационного процесса на всех уровнях организации, основанного на научно обоснованной теоретической базе.
Поэтому чрезвычайно важным является теоретический анализ эволюции банковского дела, разработка модели трансформации российских коммерческих банков, соответствующей международным практикам и стандартам, но адаптированной к национальным особенностям. Это позволит повысить конкурентоспособность и укрепить позиции отечественных финансово-кредитных организаций на международном рынке в сложившихся условиях.
Анализ литературы.
Вопросы трансформации банков под влиянием внешних факторов были исследованы такими зарубежными экономистами, как П. Бауэр, Б. Бернет, Б. Кинг, Р. Рэнделл, Л. Фаэй, а также российскими учеными М.З. Бором, Т.А. Васильевой, С. Владыко, О.В. Коробкиной, М.А. Мирошниченко, А.В. Муравьевой, В.В. Пятенко. Важными работами в этой области являются исследования Н.В. Анохина, С. Аудж-Дикхута, Р. Богдански, М. Гловика, С.А. Дятлова, Б. Койе, И.К. Ключниковой, Д.С. Миропольского, Е.М. Поповой, К. Ренкера, О.Г. Семенюты, А.И. Шмыревой. Вопросы неустойчивости в глобальном мире исследовали ученые Б. Бурлачков, О. Доброчеев, А. Дж. Каслионе, В. Квинт и Ф. Котлер. О состоянии банковского сектора России на разных этапах свидетельствуют труды А.Г. Аксакова, И.В. Беликовой, Г.Н. Белоглазовой, М.Ю. Зуенко, С.В. Клисенко, С.Ю. Козловой, А.В. Козырева, С.А. Куликова, О.И. Лаврушина, О.А. Молчановой, Т.В. Никитиной, А.Н. Олешко, Н.И. Парусимовой, В.А. Поздышева, Н.П. Радковской, М.И. Сухова, Г.А. Тосуняна, С.Ю. Яновой. В работах Г. Аккермана, Я. Джорджина, Р.А. Исаева, С. Калтрел, А.В. Канаевой, О.Г. Королева, В.Ю. Котельникова, Дж. Линдер, Б. МакНотон, И.А. Никоновой, А. Остервальдера, И. Пинье, П. Роуза, Дж. Синки Мл. раскрывается стратегическое управление банком и механизм бизнес-моделирования. Однако большинство из них рассматривают деятельность банка в рамках традиционной парадигмы. Исследования методологических основ трансформации организационной структуры банка и его корпоративной культуры были посвящены И. Адзесом, К. Бергером, Б. Геригом, О.Н. Григорьевой, Р. Долженко, И.А. Езангиной, И. Ирсигом, А. Либертро, А. Мамонтовой, В. Милларом. Эти работы вносят значительный вклад в методологию нового банковского дела, но оставляют открытыми некоторые аспекты преобразования банковского бизнеса в электронном формате. Недостаток исследований, охватывающих теоретические, методологические и практические аспекты
© ®
INTERNATIONAL JOURNAL OF THEORETICAL AND PRAC1
RESEARCH
трансформации финансово-кредитных институтов, подчеркивает актуальность и необходимость данного научного исследования.
Методология и информационная база исследования
В качестве методологической основы исследования выступает диалектический метод исследования, системный и процессный подходы. В работе также применялись такие методы и приемы исследования, как научная абстракция, синтез, группировка и сравнение, статистический и финансовый анализ, элементы экономико-математического моделирования.
Информационной базой исследования послужили официальные статистические данные Центрального Банка РФ, материалы международных конференций и научных семинаров, отечественных и международных рейтинговых агентств, научных изданий, результаты интервью, проводимых автором с руководством отечественных и зарубежных банков.
Анализ и результаты
Банк представляет собой сложную систему с множеством структурных подразделений и видов банковской деятельности, а также сетью взаимосвязей между ними. В качестве системы банк обладает особенностями, которые включают целостность как экономическую и технологическую общность производства банковских продуктов и услуг, открытый характер взаимодействия с внешней средой, динамичность, способность к изменению и саморегулированию.
Основные концепции развития банковской деятельности появились в экономически развитых странах, где они опирались на технологический прогресс и стремление удовлетворить потребности клиентов. Одной из таких концепций является клиент центрическая модель, которая предполагает организацию всех бизнес-процессов банка вокруг клиента. Отечественным банкам необходимо сменить модель бизнеса в соответствии с концепциями Банка 3.0 и Банка 4.0, мировыми стандартами и с целью повышения конкурентоспособности на международном рынке.
Клиент центрическая модель управления используется не только финансовыми учреждениями, но и коммерческими предприятиями в целом. В условиях глобальной нестабильности среды многие банки стремятся перейти к клиент центрической модели бизнеса, где клиент становится центром всех активностей. Это управленческое решение вызвано повышением уровня конкуренции, изменением потребностей клиентов и другими факторами глобальной нестабильности среды.
В условиях глобальной неустойчивой среды (далее ГНС) многие банки в своих стратегиях ставят приоритет по переходу к клиентоцентричной модели ведения бизнеса, т.е. такой модели, которая на постоянной основе ставит клиента в центр всех активностей.
Причиной данного управленческого решения становится повышение уровня конкуренции, изменение потребностей клиентов и действие других факторов ГНС.
Ранее банки сосредотачивались на привлечении клиентов через улучшение качества услуг, разработку новых продуктов и распространение своих услуг. Однако в настоящее время повышение качества уже недостаточно для развития, и
© ®
INTERNATIONAL JOURNAL OF THEORETICAL ANO PRAC1
RESEARCH
главной целью руководства банка является распознавание потребностей клиентов и разработка соответствующих продуктов, которые удовлетворят эти потребности. В условиях глобальной нестабильности среды анализ потребностей клиента становится первоочередным при разработке стратегии, так как изменения во внешней среде не поддаются прогнозированию, но общий тренд заметен в поведении потребителей. Вовлечение клиентов в процесс создания продуктов и услуг, отвечающих их потребностям, является высшим уровнем в стратегическом развитии банка и его инновационной бизнес-модели.
Обсуждения
В настоящий момент потребители финансовых услуг значительно больше осведомлены о преимуществах конкурентов, и их потребности чрезвычайно высоки. Касательно первого фактора было даже введено новое понятие экономистом Габлером - «Homo oeconomicus», что означает индивид с «чрезвычайно рациональным поведением», который предъявляет максимальные требования к качеству оказываемых ему услуг3. Критики данной теории говорят, напротив, об иррациональности покупателей, влиянии маркетинга на их решения, и стремления потребителей упростить выбор своего контрагента, упуская из внимания множество факторов. Тем не менее, Голдберг и фон Нитч выделяют объединяющее две концепции свойство потребительского поведения в наши дни: «Информация распространяется настолько быстро, что обладать ей может каждый, однако это не гарантирует совершенного её использования»4. Помимо этого, они ориентированы сегодня на повышение собственной значимости и обретение популярности, что повышает актуальность таких инструментов, как, например, краудсорсингб. Но вопрос также заключается в том, как привлечь покупателей заниматься созданием инноваций в вашем банке. Марсден называет четыре «F», которые описывают то, в чем нуждается потребитель5. Fame (популярность), Fortune (удача), Fulfilment (выполнение) & Fun (веселье). Все эти понятия объединяет стремление человека выразить своё творчество и индивидуальность, что как раз и необходимо банку, как неограниченные ресурсы инновационного типа. Таким образом, если банки ранее жили по простому сценарию -традиционные принципы управления и классическая реклама по телевидению, радио, в газетах и журналах, то теперь они уже действуют в мире, где их оффлайн деятельность тут же отражается онлайн. Необходимым поэтому является постоянное поддержание уровня лояльности клиентов на этих обоих полях.
Помимо этого, уровень традиционных услуг пропорционален уровню использования наличных денег. Как мы видим, тренд заключается в понижении количества наличных в обращении, поэтому и банки должны переводить свои операции в виртуальное пространство, сокращая физические офисы и создавая виртуальные, а также усиляя новые сферы обслуживания: на замену наличным
3 Gabler, W. (2016). Homo oeconomicus [Электронный ресурс]. - URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/homo-oeconomicus.html
4 Goldberg, J., & Von Nitzsch, R. (2004). Behavioral finance: gewinnen mit Kompetenz;[verbessern Sie die Trefferquote Ihrer Anlageentscheidungen deutlich!]. FinanzBuch Verlag.
5 Marsden, P. (2021). Ideenplattformen—Web 2.0 at its best [Электронный ресурс]. URL: https://www. facebook. com/SyzygyGroup/app 32632Q33Q789965 (дата обращения: 24.Q7. 2Q16).
© ®
INTERNATIONAL JOURNAL OF THEORETICAL AND PRAC1
RESEARCH
придут иные способы, используемые для оплаты товаров. Таким образом, банкам стоит выстраивать стратегии по взаимодействию, например, с супермаркетами, которые будут обеспечивать без кассовый расчет, и развивать соответствующие технологии для обеспечения инновационных процессов цифровой экономики.
Помимо этого, им необходимо искать новые идеи для того, чтобы отвечать требованиям своих клиентов.
Тем не менее, активность в развитии данного направления на российском банковском рынке, по мнению российских ученых, довольно слабая. Мы согласны с Мамонтовым А., который говорит о том, что при риске исключения из платежного процесса и, с другой стороны, наличия массы возможностей по расширению каналов дистрибуции, все ещё большое количество банкиров относится к этому индифферентно. Он связывает данную ситуацию с тем, что изменение в таком исторически консервативном и устоявшемся секторе, как банковский, встречает некоторое сопротивление, которое свойственно ощущать перед любыми изменениями такого масштаба. При этом, по его словам, трансформация крайне необходима для выживания, а благодаря технологическому прогрессу проводить её является посильной для банков задачей6.
Особенно отстают от мировых тенденций малые и средние банки. Их политика по проведению дигитализации носит догоняющий характер, что говорит о пробелах в стратегическом планировании банков.
Целесообразность применения клиентоцентричной модели в условиях ГНС обуславливается тем, что она отражает степень соответствия кредитного учреждения ожиданиям клиентов и, следовательно, показывает, насколько эффективна его стратегия. Мы присоединяемся к мнению Мамонтова А. о том, что оценка результатов деятельности банка только по финансовым показателям является стратегической ошибкой7.
Прибыль клиентоцентричного банка должна рассматриваться как следствие его эффективной работы с клиентами. Таким образом, постоянные клиенты являются самым ценным активом банка, обеспечивая стабильное получение прибыли в перспективе, в то время как прибыль, полученная по итогам ушедшего периода, демонстрирует эффективность его работы в прошлом.
Помимо этого, в соответствии с опытом западных банков, важным элементом успеха является выстраивание партнерских отношений с клиентом в регионе, поскольку количество клиентов также не является таким важным индикатором, как установка тесных взаимоотношений и четкое понимание их нужд. Лояльность существующих клиентов обеспечивает повышение репутации, на которую ориентируются при выборе финансового учреждения его будущие клиенты8.
Консалтинговая компания Booz Allen, проводившая исследования организаций Северной Америки и Европы, установила, что секрет успешных
6 Мамонтов, А. (2011). Прогресс против традиций. Банковская практика за рубежом, (8), 18-23.
7 Зверькова, Т. Н. (2012). Клиентоориентированность как предпосылка совершенствования розничной банковской деятельности. Вестник Оренбургского государственного университета, (13 (149)), 152-158.
8 Ляндау, Ю. В., & Пономарев, М. А. (2013). Концепции моделирования бизнес-процессов. Вестник ИжГТУ имени МТКалашникова, (2), 083-087.
© ®
INTERNATIONAL JOURNAL OF THEORETICAL AND PRAC1
RESEARCH
компаний, адаптировавшихся к условиям глобальной нестабильности, заключается в персонализированном подходе. Однако, результаты исследований гласят, что его внедрение приносит более высокие результаты при одновременном контроле издержек. Именно эти два компонента объединяют в своей практике лидирующие компании, получающие на 5 -10 % больше прибыли, чем их конкуренты по отрасли9. Booz Allen даже предложила собственную технологию достижения одновременного роста персонификации и снижения издержек: метод Tailored Business Streams (TBS), разработанный компанией, предполагает использование эффективных, но дешевых процессов для обеспечения производства и продажи однородных и пользующихся стабильным спросом продуктов и переформатирование процессов для сложных и уникальных товаров и услуг. По данным компании, внедрение метода в практику американского банка привело к повышению удовлетворенности его клиентов на 50%.
Банки одними из первых показали рост эффективности за счет внедрения в практику массовой персонализации, которая решает задачу по совмещению двух действенных механизмов увеличения прибыли. В частности, программа Citipro банка Citibank, являющаяся инструментом финансового планирования и настраиваемая клиенту сотрудником банка (опционально), предлагает ему персонализированные финансовые решения на основе анализа информации о счетах, страховке, налогах. Благодаря запуску программы, Citibank значительно увеличил среднее число продуктов, приходящихся на одного клиента банка10.
Во многих моделях управления существует четкое разграничение функций руководства, имеющего полномочия по распоряжению средствами банка, и сотрудников, осуществляющих коммуникации с клиентами. Однако, опыт консультантов подсказывает, что в современных условиях, более целесообразно наделять сотрудников фронт-офиса полномочиями по принятию некоторых управленческих решений, - например, выплачивать компенсацию клиентам за предоставленные неудобства и прочие проблемы, возникшие по вине банка.
Таким образом, клиентоцентричная модель основывается на утверждении, что именно удовлетворенный клиент является источником прибыли, сгенерированной компанией, и выстраивает все процессы вокруг удовлетворения его потребностей. Поскольку в рамках моделей управления по территории и функционалу, взаимодействие между подразделениями банка с целью более качественного обслуживания клиента не было отлаженным, банку при переходе к данной модели необходимо перестраивать полностью всю концепцию своей деятельности, включая внедрение в практику кросс-функционального взаимодействия персонала.
В частности, речь идет о трансформации банка с целью повышения эффективности его работы в новых условиях: новые технологии позволяют сократить издержки банка, а также помогут выдержать конкуренцию на рынке с
9 Customer-centric organization: from Pushing Product to Winning Customers // Booz|Allen|Hamilton (перевод Скороход Е.). [Электронный ресурс]. - URL: https://www.integros.com.ua/presscenter/detail.php?ID=331
10 Customer-centric organization: from Pushing Product to Winning Customers // Booz|Allen|Hamilton (перевод Скороход Е.). [Электронный ресурс]. - URL: https://www.integros.com.ua/presscenter/detail.php?ID=331
© ®
INTERNATIONAL JOURNAL OF THEORETICAL AND PRAC1
RESEARCH
финтех-компаниями. Однако, внедряя новые технологии, банки сталкиваются с новой проблемой: неспособности работать в рамках новой концепции, используя прежние управленческие и операционные модели. Так, Лобас А. пишет в статье11 о том, что текущие банковские модели, (включающие модели выстраивания бизнеса, системы управления и операционные модели) не подходят для проведения масштабной цифровой трансформации.
Некоторые авторы12 считают, что диджитализация является основной тенденцией и определяет переход к банку 3.0. Но при этом они отмечают, что речь идет не о стратегии по выходу в онлайн, а о проведении преобразования бизнеса в целом. Под цифровой трансформацией понимается полное изменение стратегии развития, системы управления, организационной структуры и корпоративной культуры, а также возникновение абсолютно новых видов и способов осуществления деятельности, переформатирование существующих бизнес-процессов. Поэтому цифровая трансформация гораздо шире автоматизации, представляющей собой внедрение инновационных технологий в свой бизнес13. В статье, посвященной опыту трансформации голландской банковской группы Ши, автор цитирует Барта Шлатмана, высказавшегося о трансформации, как о пути постоянного комплексного преобразования, где переход от А к Б, продолжается достижением В с перспективой развития в направлении Г.
Мы присоединяемся к мнению о том, что банкам необходимо использовать комплексный, системный поход при проведении трансформации под влиянием глобальной внешней среды. Для этих целей в управлении и консалтинге широко используется использование эталонных и референтных моделей.
Референтная модель представляет собой совокупность описаний схем, практик, решений и документов касательно деятельности банка в целом, либо деятельности конкретного его подразделения, бизнес-процессов, системы управления. Типовая модель, таким образом, накапливает и систематизирует опыт банка (банков) и является базой знаний14.
Помимо этого, существует понятие эталонной модели, которая является моделью, созданной на основе экспертного мнения ведущих консалтинговых и коммерческих организаций как совокупность необходимых процессов в организации независимо от отраслевой принадлежности. Она является обобщением передового международного опыта управления бизнесом в различных сферах экономической деятельности.
Говоря о методике трансформации предприятия, Овчинников П. утверждает, что, сталкиваясь с воздействием на свою организацию изменений внешней среды, собственник обращается к профессиональному консультанту, который помогает
11 Лобас, А. Н. (2017). Стратегия современного банка в эпоху цифровых сервисов. Банковское дело, (8), 60-64.
12 Пустовалов, Ф. А., & Федоскина, Е. П. (2017). Диджитализация как основная тенденция банка 3.0. In Направления развития банковского сектора в новых экономических условиях (pp. 174-181).
13 Цифровая трансформация бизнеса: как и зачем меняться в digital- эру // Лекторий vc.ru в Санкт-Петербурге. -2018. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://vc.ru/flood/42092-cifrovaya-transformaciya-biznesa-kak-i-zachem-menyatsya-v-digital-eru
14 Исаев, Р. А. (2010). Референтные (типовые) модели банковской деятельности. Управление в кредитной организации., (6), 58.
© ®
ISSN 2181-2357
Т. 3 №5 2023
I INTERNATIONAL JOURNAL OF THEORETICAL AND PRACTICAL
RESEARCH_ .
ISJIF 2023:5.971
выявить проблемы, существующие в компании на данный момент, проговаривает с владельцем бизнеса видение ситуации, к которой они хотят прийти, а затем составляет план по достижению оптимального состояния предприятия, зафиксированного в рамках видения. Для упрощения данного процесса консультант использует референтную модель деятельности организации.
Как мы видим, глобальная неустойчивая среда действует через локальную внешнюю среду банка.
С точки зрения практического управления банком, согласно методике Исаева Р.А., автора книги «Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг», при проведении изменений в банке (change management), например, в целях повышения эффективности его работы составляется, во-первых, комплексная бизнес-модель «как есть», затем комплексная бизнес-модель «как надо», и затем разрабатывается план по трансформации одной модели в другую15. В свою очередь, при разработке комплексных бизнес-моделей он призывает банки использовать свою авторскую разработку - типовую (референтную) комплексную бизнес-модель. На наш взгляд, концепция Исаева Р.А. оправдывает себя как методику для «стабильного и долгосрочного развития банка», однако, поскольку мы говорим о трансформации банка именно под воздействием глобальной неустойчивой среды, для нас необходимо найти иную референтную модель для формирования конкретной методики трансформации.
Заключение
В проведенном нами исследовании мы получили анализ концептуальных основ банковской деятельности («Банк 1.0», «Банк 2.0», «Банк 3.0» и «Банк 4.0») и подходов к ним зарубежными и отечественными экономистами, представлена их авторская характеристика.
Дополнена систематизация технологических драйверов концепций и банковских услуг с учетом новейших знаний и формирования концепции Банка 4.0. 6. Установлено, что модели Банка 3.0 соответствует клиентоцентричный подход ведения бизнеса и раскрыт механизм трансформации коммерческого банка через референтную модель управления.
Список использованной литературы:
1. Customer-centric organization: from Pushing Product to Winning Customers // Booz Allen Hamilton (перевод Скороход Е.). [Электронный ресурс]. - URL: https://www.integros.com.ua/presscenter/detail.php?ID=331
2. Gabler, W. (2016). Homo oeconomicus [Электронный ресурс]. - URL: http: //wirtschaftslexikon. gabler.de/Definition/homo-oeconomicus .html
3. Goldberg, J., & Von Nitzsch, R. (2004). Behavioral finance: gewinnen mit Kompetenz;[verbessern Sie die Trefferquote Ihrer Anlageentscheidungen deutlich!]. FinanzBuch Verlag.
15 Исаев, Р.А. Бизнес-модель коммерческого https://www.cfin.ru/management/practice/bank_bmodel.shtml
банка [Электронный ресурс].
URL:
@ ®
14
ISSN 2181-2357
I INTERNATIONAL JOURNAL OF THEORETICAL AND PRACTICAL
RESEARCH
T. 3 №5
ISJIF 2023:5.971
4. Kurpayanidi, K. (2023). Modern digitalization: priorities and prospects. Материалы Международной научно-технической конференции «Практическое применение технических и цифровых технологий и их инновационных решений», ТАТУ ФФ, Фергана, 4 мая 2023 г. 1 том, 220-223 bb. https://tatuff.uz/wp-content/uploads/2023/05/1_tom.pdf
5. Kurpayanidi, K. I. Institutional conditions for the development of entrepreneurship in the context of the transformation of the national economy / K. I. Kurpayanidi // Scientific and analytical journal Science and Practice of the Plekhanov Russian University of Economics. - 2022. - Vol. 14. - No 4(48). - P. 103-116.
6. Marsden, P. (2021). Ideenplattformen—Web 2.0 at its best [Электронный ресурс]. URL: https://www. facebook. com/SyzygyGroup/app_326320330789965 (дата обращения: 24.05. 2023).
7. Бик, С. И. (2022). ESG-трансформация банков и предприятий: вектор на устойчивое развитие. Экология производства, (1), 50-61.
8. Бодров, А. А. (2022). Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации: тенденции и проблематика. Финансовые рынки и банки, (4), 9-12.
9. Гальпер, М. А. (2020). Цифровая трансформация банков: опыт Швейцарии. Экономика и управление, 26(2 (172)), 199-204.
10. Гальпер, М. А. (2020). Трансформация банка в условиях глобальной неустойчивой среды (Doctoral dissertation, диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. Санкт-Петербург. 2020.-стр. 17).
11. Горловой, Д. Н., & Мазий, В. В. (2020). Банковские инновации: перспективы и проблемы внедрения. Вестник евразийской науки, 12(1), 35.
12. Демурчян, Л. Р. (2022). Трансформация банковского сектора в условиях цифровизации. Инновации и инвестиции, (3), 91-95.
13. Зверькова, Т. Н. (2012). Клиентоориентированность как предпосылка совершенствования розничной банковской деятельности. Вестник Оренбургского государственного университета, (13 (149)), 152-158.
14. Исаев, Р. А. (2010). Референтные (типовые) модели банковской деятельности. Управление в кредитной организации., (6), 58.
15. Исаев, Р.А. Бизнес-модель коммерческого банка [Электронный ресурс]. -URL: https://www.cfin.ru/management/practice/bank_bmodel.shtml
16. Курпаяниди, К. И. (2020). Вопросы ведения бизнеса в условиях цифровизации экономики. In Управление инновационными и инвестиционными процессами и изменениями в условиях цифровой экономики (pp. 126-133).
17. Лобас, А. Н. (2017). Стратегия современного банка в эпоху цифровых сервисов. Банковское дело, (8), 60-64.
18. Ляндау, Ю. В., & Пономарев, М. А. (2013). Концепции моделирования бизнес-процессов. Вестник ИжГТУ имени МТ Калашникова, (2), 083-087.
19. Мамедов, М. А. (2022). Трансформация деятельности крупнейших российских коммерческих банков в цифровые экосистемы. Теоретическая и прикладная экономика, (3), 1-23.
20. Мамонтов, А. (2011). Прогресс против традиций. Банковская практика за рубежом, (8), 18-23.
@ ®
15
INTERNATIONAL JOURNAL OF THEORETICAL AND PRACTICAL
ISSN 2181-2357
T. 3 №5 2023
RESEARCH!_ .
ISJIF 2023:5.971
21. Никитина, Т. В., Никитин, М. А., & Гальпер, М. А. (2017). Роль компаний сегмента финтех и их место на финансовом рынке России. Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета, (1-2 (103)), 4548.
22. Пустовалов, Ф. А., & Федоскина, Е. П. (2017). Диджитализация как основная тенденция банка 3.0. In Направления развития банковского сектора в новых экономических условиях (pp. 174-181).
23. Реуцкий, С. Ю. (2020). К вопросу о становлении цифровизации банковской деятельности в России. Закон и право, (2), 54-58.
24. Римайте, К., & Васильев, И. И. (2022). Оценка эффективности внедрения систем CRM на примере ПАО Сбербанк. Финансовые рынки и банки, (11), 117-121.
25. Родионова, Т. С. (2022). Эффективность розничного банковского бизнеса: аналитический аспект. Экономика и социум, (12-1 (103)), 852-855.
26. Цифровая трансформация бизнеса: как и зачем меняться в digital- эру // Лекторий vc.ru в Санкт-Петербурге. - 2018. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://vc.ru/flood/42092-cifrovaya-transformaciya-biznesa-kak-i- zachem-menyatsya-v-digital-eru
27. Чайкина, Е. В., Посная, Е. А., & Чайкин, В. Ю. (2019). Влияние инновационных технологий на развитие и функционирование банковской индустрии. Финансовые исследования, (3 (64)), 82-87.
© ®
16
