CC BY
155
Мусаева А.З.
Основные направления маркетинга оплаты труда
Успех и процветание любой организации во многом зависят от эффективности маркетинга труда, а эффективность работы персонала — от механизма формирования заработной платы. Сегодня все больше внимания уделяется поиску эффективных моделей организации заработной платы и систем стимулирования труда работников. Возможны следующие три принципиальных подхода к моделям организации оплаты труда персонала предприятия.
Первая модель предполагает увеличение в структуре заработка доли его гарантированной части, увеличение ее до 80—90%). Этот вариант приемлем для крупных предприятий с четко регламентированными технологическими процессами, стабильными объемами производства. Предполагается, что в подобных условиях, при рациональной расстановке и должной подготовке и мотивации персонала, индивидуальные внутриквалификационные различия в результатах труда не составят больше 10-20%. Основным путем повышения трудового дохода для работника в этой модели является трудовая карьера. Совершенствование организации заработной платы на предприятии такой модели подразумевает:
• усиление роли коллективно-договорного регулирования заработной платы;
• упорядочение тарифных условий оплаты труда;
• установление обоснованных соотношений в уровнях заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников в зависимости от сложности труда и квалификации работников на основе применения внутризаводских единых тарифных сеток;
• пересмотр порядка выплаты надбавок, доплат, премий и других вознаграждений;
• повышение доли оплаты по тарифу и формирование оптимальных соотношений этой доли с переменной частью заработной
платы.
Вторая модель, напротив, ориентирована на минимизацию гарантированной части заработка и индивидуализацию уровня оплаты труда на основе возрастания его гибкой части. Подобный подход предполагает регулярный и детальный учет трудовых заслуг, проведение систематической оценки персонала, что, несомненно, увеличивает трудоемкость расчетов по заработной плате. Главным фактором увеличения заработка является в этой модели наращивание индивидуального результата деятельности. Такая модель характерна для сферы малого бизнеса, фирм, функционирующих в сфере услуг.
Усиление гибкости заработной платы, ее способности достаточно быстро и адекватно реагировать на изменение результативности труда работников, способствует повышению ее стимулирующей функции. На уровне предприятия речь идет об индивидуализации заработка работника, когда при определении размера оплаты учитываются не только такие характеристики, как стаж, квалификация и профессиональное мастерство, но и значимость работника для предприятия, его способность достичь определенных текущих и перспективных целей, а главное — реализация этой способности. На предприятиях стали применять более гибкие системы оплаты труда, их можно условно разделить на тарифные и бестарифные.
Основой гибкой тарифной системы формирования заработка работника, является составляющий большую его часть тарифный заработок. Тарифный заработок дополняется различными премиями, доплатами и надбавками, отражающими фактическую результативность труда работника по итогам работы за месяц. От обычной гибкая тарифная система отличается тем; что:
• разрабатывается для конкретного предприятия с учетом его специфики;
• основой ее формирования является не Единый тарифно-квалификационный справочник, а перечень тех работ, которые выполняются на данном предприятии и классифицируются по уровню сложности и значимости именно данного предприятия;
• заработок работника индивидуализирован и привязан к фактическим результатам труда.
Это достигается увеличением до 40% удельного веса дополнительных выплат (премий, доплат, надбавок) в общей сумме заработка14.
Чтобы заинтересовать каждого работника в более производительном и эффективном труде, базовый уровень его оклада разделяют на две части: постоянную и переменную. Постоянная часть (60%) оклада становится гарантированной и выплачивается ежемесячно при условии надлежащего выполнения должностных функций. В свою очередь, переменная часть оклада (40%) определяется в прямой зависимости от степени достижения каждым сотрудником стоящих перед ним текущих целей деятельности. Речь идет о тех задачах, которые каждый работник должен решать ежемесячно в рамках своей компетенции и которые поддаются количественной оценке. Перевыполнение установленного показателя приводит к росту переменной части заработка, а невыполнение — к соответствующему снижению. Гибкая бестарифная система оплаты труда основывается, как правило, на системе коэффициентов, которые разделяются на две группы.
В первую входят коэффициенты, оценивающие стаж, квалификацию и профессиональное мастерство, значимость работника. Эти оценочные характеристики обобщает коэффициент квалификационного уровня; ему соответствует основная часть заработка (60-70%). Вторая группа коэффициентов включает оценочные характеристики результативности труда работника, степени решения стоящих перед ним задач. Удельный вес заработка, определяемого этой группой коэффициентов, составляет 30—40% заработка,
Третья модель - так называемая модель «сквозного распределения». Она предполагает, что фонд оплаты труда предприятия, включающий основную заработную плату, выплаты индивидуального характера и премии, формируется по остаточному принципу, после расчетов с поставщиками, кредиторами, выплаты процентов за кредит, формирования амортизационного фонда, отчислений от прибыли на развитие производства. Образуемый фонд распределяется следующим образом. Выплаты индивидуального характера (доплаты за сверхурочные, работу в многосменном режиме, в праздничные и выходные дни, надбавки за профессиональное мастерство и проч.), как и следует из их названия, начисляются работникам в индивидуальном порядке. Основная заработная плата начисляется подразделениям по нормативам затрат заработной платы на рубль, единицу или нормо-час продукции.
Остаток средств на оплату труда формирует так называемый поощрительный фонд. Он распределяется по многоуровневой системе: между цехами с учетом величины фонда основной заработной платы цеха и коэффициента его трудового вклада, аналогично — внутри цеха между участками и бригадами. Внутри бригад поощрительный фонд распределяется в соответствии с основной заработной платой работника и его коэффициентом трудового участия, характеризующим вклад в результат работы бригады. В данной модели, как очевидно, полностью отсутствует гарантированность премиальных выплат. Общий заработок работника складывается из основной заработной платы, отражающей его индивидуальный результат, части поощрительного фонда, зависящей от результатов работы предприятия, и вклада в его формирование цеха, участка, бригады и лично работника, и индивидуальных выплат.
14 Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. 1997. № 1. С. 90.
Мощным стимулом высокоэффективного и качественного труда, минимизации текучести кадров и стабилизации трудового коллектива является введение специальных гибких надбавок работникам за стаж работы. Как свидетельствует зарубежный (прежде всего японский) и отечественный опыт стимулирования труда, дополнительным вознаграждением целесообразно поощрять за стаж не более пяти лет. Вводить специальные надбавки за продолжительность работы персонала в течение более длительного срока не всегда эффективно, так как, с одной стороны, этого периода (пяти лет) вполне достаточно, чтобы человек раскрылся в интеллектуальном плане, показал свой потенциал, работоспособность и перспективы роста, с другой — эти надбавки с ростом стажа могут трансформироваться из стимулов роста производительности труда в антистимулы и отрицательно повлиять на результаты работы. Надбавки за стаж нельзя превращать в формальность, они должны помогать руководству организации решать стратегические задачи через повышение профессионализма персонала. Говоря о размерах надбавок за стаж, надо иметь в виду два принципиальных обстоятельства.
Во-первых, они не должны быть очень низкими, ибо в противном случае останутся незамеченными работниками, т. е. не будут достигать той цели, ради которой они устанавливаются.
Во-вторых, нерационально устанавливать слишком высокий (более 10% в год от должностного оклада работника) размер надбавок за стаж, поскольку они могут уменьшить стимулирующий потенциал основной заработной платы, получаемой персоналом за выполнение своих функциональных обязанностей. Работник будет не столько стараться творчески и производительно трудиться, сколько ждать, когда пройдет еще один год и, он получит весомую надбавку к своему заработку.
Следует учитывать и еще одно обстоятельство. Не на всех работников данная надбавка действует позитивно. Многое зависит от должности, профессии, характера работника, его образовательного уровня, значимости для предприятия, возраста и т.д. Поэтому в идеальном случае правильнее устанавливать не одинаковые, а разные нормативы надбавок от должностного оклада работников (5, 7 либо 12%> и т.д.). Основными критериями выбора модели организации оплаты труда персонала предприятия в условиях рыночных отношений являются:
1. Соответствие избранной модели специфике деятельности организации, особенностям технологического процесса, организации труда, финансовым возможностям фирмы, текущим и перспективным целям ее развития.
2. Целесообразность внедрения любых новых положений по организации оплаты труда следует оценивать как с точки зрения работодателя, так и наемных работников. Целевой функцией работы любого предприятия (его собственников и наемных работников) является максимизация его дохода, т. е. средств на оплату труда и чистой прибыли. Разрешение противоречий в интересах собственников и руководителей, с одной стороны, и наемных работников, с другой, происходит путем заключения коллективных и трудовых договоров. Для смягчения противоречий и сближения интересов работодателей и наемных работников необходимо разрабатывать системы оплаты и поощрения, заинтересовывающие наемных работников в увеличении прибыли организации.
3. Установленная работнику заработная плата, как правило, должна рассматриваться им как «справедливая» заработная плата. Работодатель через систему организации заработной платы старается управлять поведением работников. Воздействуя на детерминанты поведения — мотивацию и квалификацию, — он использует оплату труда в сочетании с другими инструментами управления персоналом. Работники желают иметь «справедливую» заработную плату и гарантии «справедливости» при продвижении по службе, увольнениях или разрешении конфликтов. Понятия «справедливости» разнятся, но вместе с тем они обычно обосновываются тем, как относятся к другим членам группы.
Чем выше заработная плата относительно той, которая может быть получена в другом месте, тем меньше вероятность добровольного увольнения работников. Работники, которые считают, что к ним относятся справедливо, зачастую трудятся более сознательно и добросовестно, а те, кому кажется, что их в чем-то ущемляют, склонны не прикладывать больших усилий в работе, противятся изменениям или же срывают выполнение намеченных заданий. В то же время чем выше выбранный уровень оплаты труда, тем более вероятно, что работники сочтут отношение к ним со стороны работодателей справедливым. Следовательно, то, что рассматривается работниками как «справедливая» заработная плата, в своей основе зависит от трех моментов: мнение работника относительно величины прибыли приносимой работодателю их услугами; оценка величины своей заработной платы в сравнении с оплатой других работников в этой же фирме; сравнение своей заработной платы с той, которую они могли бы получить в другой фирме.
4. Доход работников состоит не только из основной заработной платы, но включает и поощрения текущих результатов работы, стимулирующие выплаты из прибыли, доплаты, надбавки, компенсации, социальные выплаты и дивиденды (если работник одновременно является и владельцем акций организации).
Для того чтобы избранная модель организации заработной платы была эффективна и не обнаружилось так называемых подводных камней, необходимо на каждом предприятии своевременно подготовить нормативную базу, включая пакет документов, касающихся не только организации оплаты труда, но и всех связанных с ней вопросов. Важно утвердить нормативные оценки результатов трудовой деятельности, порядок аттестации персонала, цели и основные параметры перспективного развития организации по этапам.
