Основные направления исследований в ресторанном бизнесе в рамках формирования программы лояльности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

анализа

УДК 338.467.6

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИИ

В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ В РАМКАХ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

С. Г. ЧУВАКОВЛ,

кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга и экономической теории E-mail:spi_sveta@rambler.ru

Р. Р. ИСЯНОВ,

студент института экономики и менеджмента E-mail: rustammarket@yandex.ru Пензенский государственный университет архитектуры и строительства

Авторское исследование включает анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия общественного питания, оценку существующей программы лояльности, исследование потребительских предпочтений и анализ конкурентной среды. Каждое направление служит для сбора и систематизации информации, необходимой для разработки программы лояльности, направленной на формирование долгосрочных и взаимовыгодных отношений с посетителями.

Ключевые слова: программа, лояльность, исследование, ресторан, бизнес.

В современных условиях индустрия питания и развлечений является важнейшим элементом социальной сферы, играющим значимую роль в повышении эффективности общественного воспроизводства и, соответственно, росте уровня жизни населения. В частности, ресторанный бизнес как неотъемлемая часть индустрии гостеприимства напрямую зависит от уровня расходов своих клиентов. В современных условиях рестораны вынуждены вести активную конкурентную борьбу за каждого реального и потенциального посетителя, а при наличии возможности — стремиться к расширению своего бизнеса. Борьба

за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих участников рынка ресторанных услуг. В связи с этим наиболее актуальной становится необходимость применения маркетинговых инструментов и выстраивания маркетинговой стратегии развития ресторана.

Однако возникает проблема в установлении долгосрочных и стабильных отношений с клиентами, которые являются единственно верным способом создания управляемого и предсказуемого предприятия. Наиболее актуальным в этом плане является маркетинг взаимоотношений, цель которого — направлять больше усилий на удержание и улучшение отношений с текущими клиентами, чем на привлечение новых. В контексте этой стратегии маркетинга особое место занимает программа лояльности. Ее разработка и совершенствование — приоритетная задачадля ресторана. Актуальность этого направления объясняется тем, что концепция наращивания лояльной клиентской базы является залогом успешной деятельности и процветания компании. При этом необходимость максимизации усилий по привлечению и удержанию клиентов остро выражена на рынках общественного питания, развивающихся высокими темпами. Разра-

ботке и внедрению усовершенствованной программы лояльности на предприятии должен предшествовать комплекс аналитических мер, которые в конечном итоге составят картину эффективного запуска и функционирования программы лояльности. По мнению авторов, для разработки программы лояльности или разработки мероприятий по совершенствованию программы лояльности необходимо провести комплексное исследование, включающее следующие направления:

- анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности ресторана, кафе ит.д.;

- анализ существующей программы лояльности, если речь идет о ее совершенствовании;

- оценка потребительских предпочтений;

- исследование конкурентной среды предприятия общественного питания. Рассмотрим каждое из этих направлений более

подробно.

Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности. Базисным исследованием является анализ хозяйственной деятельности предприятия общественного питания. Основными материалами для анализа эффективности общественного питания служат показатели плана хозяйственно-финансовой деятельности и данные годовой бухгалтерской и статистической отчетности.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия общественного питания включает в себя: анализ производственной (процессы товародвижения), финансовой (дифференциация капитала, рентабельность), трудовой (производительность труда) составляющих.

Анализ производственной деятельности включает рассмотрение товарооборота за отчетный период по следующим позициям:

- оборот по продукции собственного произволе -тва, в том числе обеденная продукция (доля продаж бизнес-ланчей), млн руб.;

- удельный вес обеденной продукции (бизнес-ланчи) в обороте по продукции собственного производства, %;

- оборот по покупным товарам, млн руб.;

- товарооборот общественного питания, в том числе розничный товарооборот, млн руб.;

- удельный вес продукции собственного производства в товарообороте общественного питания, %;

- удельный вес розничного товарооборота в товарообороте общественного питания, %. Отслеживание тенденций по этим показателям

необходимо проводить по годовому и поквартальному периодам.

Сущность понятий «продукция собственного производства» и «оборот по покупным товарам» специфична для предприятия общественного питания. Под ними подразумевается разделение продукции кухни — приготовленные блюда (продукция собственного производства) и продукции бара—алкогольная и безалкогольная (покупная) продукция. Также целесообразно выделять в обороте продукции собственного производства сегмент обеденной продукции, который представляют в основном бизнес-ланчи.

В рамках анализа товарооборота необходимо провести анализ отдельных категорий меню и бара по наиболее оборотным сегментам. По данным электронной системы управления и учета Я-Кеерег, целесообразно сформировать отчет по категориям блюд и напитков, а также пунктов максимального и минимального товарооборота.

Следующим этапом анализа хозяйственной деятельности является рассмотрение финансовой составляющей. Первостепенный показатель — прибыль, которая определяется на основании бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и представляет сумму прибыли от реализации. Анализу тенденций изменения необходимо подвергнуть следующие показатели прибыли:

- товарооборот общественного питания;

- доходыотреализации;

- расходы общественного питания;

- прибыльотреализации;

- операционные доходы;

- операционные расходы;

- внереализационныедоходы;

- внереализационные расходы;

- прибыль отчетного периода.

Однако абсолютная сумма прибыли не в полной мере отражает степень эффективности деятельности организации общественного питания, поэтому в анализе необходимо использовать систему показателей рентабельности, позволяющую оценить эффективность примененных ресурсов и потребленных затрат. При этом анализ рентабельности и прибыльности следует проводить по отчетным периодам в квартальных единицах. Информационной базой проведения анализа прибыли и рентабельности в общественном питании являются: бухгалтерская отчетность «Баланс организации» с приложениями (форма № 1 «Движение основных средств»; форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»; форма №3 «Отчет о расходах на реализацию товаров»); статистическая отчетность (форма №4 — торг «Отчет по общественному питанию»).

Следующим этапом оценки хозяйственной деятельности является оценка показателей про-

изводительности труда. Важным этапом анализа организации является факторный анализ прибыли в расчете на одного работника, позволяющий оценить вклад отдельного работника в результаты деятельности и возможности его увеличения.

Прибыль на одного работника ПТ можно представить как произведение следующих факторов: доля прибыли в чистой продукции (П / ЧП)\ доля чистой продукции в доходах от реализации (ЧП/ Д); доля доходов от реализации в товарообороте общественного питания (Д/ 7); производительности труда(7У Ч).

ПТ= (П/ ЧП) (ЧП/Д) (Д/ 1) • (Т/ Ч).

Анализ указанных факторов проводится методом цепных подстановок. Важной является интерпретация влияния отдельных факторов на изменение средней прибыли на одного работника. Так, рост прибыли на одного работника за счет увеличения доли прибыли в чистой продукции оценивается положительно, если при этом не произошло снижения средней заработной платы. Увеличение средней прибыли в связи с ростом доли чистой продукции в доходах от реализации всегда оценивается положительно, поскольку означает снижение доли расходов на реализацию в доходе. Увеличение средней прибыли за счет роста уровня доходности оценивается положительно, если из-за применения более высоких торговых надбавок и наценок общественного питания не произошло снижения доли рынка, принадлежащей организации общественного питания. Рост прибыли на одного работника за счет роста производительности труда (товарооборота на одного работника) всегда оценивается положительно.

В ходе анализа маркетинговой деятельности необходимо учитывать, что основой маркетинговой деятельности является комплекс маркетинга (marketing-mix), представляющий собой набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка. Функция маркетинг-микс состоит в том, чтобы сформировать набор, который не только бы удовлетворял потребности потенциальных клиентов в рамкахцелевых рынков, но и максимизировал бы эффективность организации. Маркетинг-микс в ресторанном бизнесе обладает рядом специфических свойств и включает ряд элементов с параметрами для анализа. 1. Товарная политика предполагает:

- анализ разделов меню (наиболее продаваемые и прибыльные по данным системы учета R-keeper);

- рассмотрение концептуальных блюд (дифференцированных от конкурентов), выявление уникальных особенностей и причин успеха;

- оценку дополнительных услуг (банкеты, шоу-программы и т. д.).

2. Ценовая политика включает:

- анализ метода ценообразования;

- расчет среднего чека заведения (за 1 мес. — отношение оборота к количеству продаж (чеков) по данным системы Я-кеерег);

- оценку структуры среднего чека (построение зависимости наиболее покупаемых товаров в структуре среднего чека по данным системы Я-кеерег).

3. Политика продвижения подразумевает анализ существующей коммуникативной политики, включая соотношение затрат на те или иные виды продвижения (описание используемых видов рекламы — аудио-, видео-, печатная, а также то, что является носителем данных сообщений); элементов стимулирования сбыта — скидочные системы и бонусы; методов РЯ (связи с общественностью); дегустации (проведение специальных акций внимательного оценивания вкуса различных продуктов кафе потенциальными посетителями).

4. Сбытовая политика (в ресторанном бизнесе учитывает удобство предоставления услуги посетителям) предполагает оценку месторасположения и сопутствующей инфраструктуры (парковки, общественный транспорт и т. д.).

5. Процесс обслуживания включает:

- построение модели процесса обслуживания;

- формулировку выводов о положительных и отрицательных сторонах отношений с посетителем — этапы и время ожидания при обслуживании (метод непосредственного наблюдения в наиболее оживленные часы работы — суббота с 20.00).

6. Материальная среда включает:

- рассмотрение концепции кафе (совокупность элементов, отличающих заведение от конкурентов), ее соответствие своему классу (при условии, что существуют три класса заведений: низкого класса (фаст-фуд, кафетерий.), среднего класса (кафе, бары), высшего класса (рестораны);

- анализ соответствия среднего чека заведения принятой концепции;

- оценку качества и эргономичности элементов окружения гостя (мебель, посуда и т.д.).

7. Маркетинг персонала предполагает:

- оценку организационной структуры в соотношении с эффективностью распределения должностей, распределение функций управления маркетингом;

- анализ соответствия необходимой и реальной квалификации персонала;

- оценку текучести кадров по данным бухгалтерской среднесписочной численности работников (источник 1С: Бухгалтерия).

Анализ существующей программы лояльности. Оценка действующей программы лояльности проводится путем обобщения мероприятий и механизмов поддержки, существующих в кафе, ресторане или ином предприятии общественного питания. В рамках этого направления анализа необходимо построить обобщающую таблицу, в которой указать название мероприятия, целевую аудиторию, сроки проведения, бюджет мероприятия, персонал, ответственный за его проведение. При создании таблицы под программой лояльности понимается комплекс мер, направленных на создание осведомленности и лояльности посетителей. Источником получения данных о проводимых мероприятиях служит план маркетинга предприятия общественного питания.

Первым этапом анализа является характеристика каждого элемента программы лояльности. Оценка программы лояльности ведет к выявлению типа программы и ее видовой классификации. Элементы программы лояльности классифицируются следующим образом с оценкой основных элементов как:

- типология существующих элементов (система бонусов/скидок, системы накопления);

- коалиционность элементов (совместность проведения с другими предприятиями);

- степень открытости и закрытости для участия. В таблицу программы лояльности также

должны войти мероприятия, направленные на формирование лояльности посетителей. Основой таких мероприятий является внутренний комплекс постоянных (ежегодных) праздников и шоу.

Вторым этапом является глубинный анализ существующей дискотно-бонусной системы по следующим пунктам (отчетный период — один год):

- количество дисконтных карт, участвующих в системе;

- количество чеков с предоставленными скидками в течение года;

- сумма предоставленных скидок;

- сумма скидок в среднем на один чек участников;

- общая сумма заказов, сделанная участниками системы;

- доля суммы заказов посетителей в общем обороте кафе;

- частота посещений участниками системы заведения;

- возрастучастников.

На заключительном этапе осуществляется сегментация наработанной клиентской базы — методом RFM. Название данного вида сегментации — это аббревиатура от трех слов: recency, frequency, monetary. Эти понятия служат тремя основами сегментации:

- recency (давность) — давность какого-либо действия клиента. Для сегментации очень важно эмпирическое свойство recency — чем меньше времени прошло с момента последней активности клиента, тем больше вероятность, что он повторит действие. Например, recency — это давность последнего заказа клиента;

- frequency (частота или количество) — количество действий, которые совершил клиент. Свойство frequency важно учитывать, так как чем больше каких-либо действий совершил клиент, тем больше вероятность того, что он его повторит в будущем. При этом не ограничивается временной интервал, в течение которого измеряется данный показатель;

- monetary (деньги) — сумма денег, которую потратил клиент. Здесь, как и в случае с показателем frequency, целесообразно ограничить время, в течение которого измеряется величина; чем больше денег было потрачено, тем больше вероятность того, что клиент сделает заказ. На практике показатель monetary обычно не используют, так как он сильно коррелирует с frequency. Поэтому RFM сегментация в большинстве случаев называют RF-сегментацией. Итак, два параметра для сегментации recency

(далее — R) и frequency (далее — F), оба эти параметра могут прогнозировать дальнейшее поведение клиента с определенной точностью. И если объединить их в один параметр RF, то точность прогноза повышается в разы. По методике Д. Ново, по созданию RF-сегментации предлагается:

- параметр R делить на пять частей, в результате чего появляются пять групп (первая — группа клиентов, которые сделали заказ очень давно, пятая — группа клиентов, которые сделали заказ совсем недавно);

- параметр F делить также на пять частей, в результате чего формируются пять групп (первая —

. . -з

Количество заказов

группа клиентов, которые за определенный период времени имели наименьшую частоту заказов, пятая — это группа клиентов, которые имели наибольшую частоту заказов). В результате строится ИР-сетка: в виде двухзначной комбинации Я и Б, где 5-5 — это сегмент наиболее привлекательных клиентов, а 1-1 — сегмент наименее привлекательныхклиентов (рис. 1).

Источником данных для анализа является приложение информационного управления дисконтно-бонусной системой Я-Кеерег РСагЛз (комплексная система для использования различных типов скидоч-ных, платежных или клубных карт в заведении).

Рассмотрим применение КРМ-сегментации на примере конкретного предприятия общественного питания, работающего в г. Пензе (рис. 2). Для отражения результирующей поведенческой лояльности выбраны показатели частоты посещения Б и планируемой траты денежной суммы М. Эти показатели отфильтрованы на основе посетителей, которые по данным анкетирования стремятся посещать только одно заведение или имеют приоритет посещения одного заведения, не участвуют в дисконтно-бонус-ной системе кафе и долгое время не меняют своего места отдыха. Параметры сегментации вертикали от 1 до 5 обозначают убывающую частоту посещения: от нескольких в неделю до нескольких раз в год. Параметры сегментации по горизонтали от 1 до 5 — возрастающую сумму затрат на отдых в заведении за одно посещение. Получаем наиболее привлекательный сегмент гостей 1—5 (высокая частота посещений и высокая доходность — «безоговорочные приверженцы»), наименее привлекательный сегмент — 5—1 (низкая частота посещения и низкая доходность — «сидящие у изгороди»).

По итогам сегментирования получена в основном однородная плотность сегментов со средним распределением посетителей 2—5 %. Но отдельно можно выделить четыре сегмента, имеющих высокую долю в деятельности кафе. Сегменты с показателями ниже среднего 2-2 и 3-2 («потенциал лояльности»), суммарно имеющие вес 17%. Лояльность этого сегмента посетителей значима для заведения, так как именно эти гости составляют стереотипную посетительскую аудиторию со средним чеком в 1 500 руб. Но без широкого маркетингового воздействия данные сегменты не могут иметь развития экономического потенциала и нести высокий доход заведению. Высокая плотность потребительского поведения выявлена в сегментах 2-4 и 4-4. Сегмент 4-4 имеет вес 12% («нейтральные» или «не сформировавшие вкусов»,

Г? г->:" чть

(точка - клиент)

с;

й>

|

и_

I

V

5 14 -, 12 -

4 10

3 8 \ 6 -

2 А -

1 2 - 0 -

КР1$ т

ВО

—|—

60

—:—

40

20

I - г 3 ИИ

Р и Г1 Группы

<

Хуже Г!'.-Г:" г Лучше

>

Рис. 1. Пример графика ЯР-сегментации

^

н о н о ей X и

СЕ и X

с;

к ^

X

0)

аз о о с

го н о н о го т к го

X

*

о

1

о

в 12%

17%

1//0 12%

0 500 1 000 1 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000 4 500 5 000 Возможная сумма потраченных средств за одно посещение, руб.

1 2 3 4 5

Рис. 2. БМ-сегментация потенциала посетителей кафе

при не сформированной окончательно лояльности) не удовлетворяет требованиям развития базы лояльных посетителей из-за низкой частоты посещения (один раз в 1—3 мес.). При этом сегмент 2—4 («нормирование лояльные») необходимо высоко ценить и направить меры по его удержанию в кафе. Относимые к этому сегменту 12% гостей имеют высокие показатели доходности за одно посещение (2 000—4 ООО руб. на 1 чел.) и частоту посещения выше среднего (1 раз в неделю). Таким образом, в аспекте поведенческой лояльности посетителей кафе имеются различные показатели. Но все же степень поведенческой лояльности достаточно высока, так как по итогам анкетирования присутствует большая доля посетителей, предпочитающих в течение длительного времени (34 % посетителей) и с высокой частотой (20 % посетителей) устраивать свой отдых именно в этом кафе.

В дополнение на рис. 3 представлена КМ-сег-ментация базы участников дисконтно-бонусной системы. Сегментация проведена по параметру общей суммы заказов и давности последнего заказа, выбраны сегменты среди суммы заказа в рублях:

0-5 000, 5001-10 000, 10 001-15 000, 15 001-20 000, 20 000 и более. Обозначение сегментов строится по схеме вертикальная ось — горизонтальная ось. Сегменты давности посещения разделены по параметрам дней (шаг сегментации): 1—10, 11—20, 21-30, 30 и более.

Выявленные сегменты дифференцируют гостей как: сегмент 4-1 — наименее привлекательные клиенты (последнее посещение произошло давно, мала вероятность повторного посещения, сумма потраченных средств ниже 5 000 руб.), сегменты

1-4и1-5 — лучшие клиенты (посещения производились относительно недавно, высокая сумма пот-

45

к к

0J

tr К

0J

к

40 35 30 25 20 15 10 5

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦

♦<

« ♦ . « ♦ i «

♦ * V ♦ ♦ ♦

♦♦ ♦ 4 ♦ ♦

% ♦ ♦

♦ ♦« ♦ ♦

0 5 000 10 000 15 000 20 Сумма заказа, | 000 25 зуб. 000 30

1 2 3 4 5

Рис. 3. RM-сегментация участников дисконтно-бонусной системы кафе

раченных средств). В рамках сегментации выявлена высокая концентрация посетителей в сегментах 3-3 (21 %), 1-4 (12 %) и 2-4 (18 %). Из этого следует, что примерно 50 % участников программы имеют потенциал роста и увеличения затрат на посещение заведения, вместе с потенциалом частоты посещения заведения. Так же относительно большая концентрация посетителей (около 10 %) выявленав сегментах от 1-1 до 3-2, здесь необходима выработка дополнительного комплекса мер по увеличению среднего дохода с участника бонусной программы и увеличения частоты его посещения, следовательно, удовлетворенности реальных клиентов от кафе.

Оценка потребительских предпочтений. В основу данного этапа положено проведение анкетирования посетителей кафе или ресторана. Для обработки данных анкет целесообразно использовать программу статистического анализа — SPSS. В рамках оценки лояльности посетителей кафе определяют поведенческую (ходит, покупает, но не обязательно любит) и воспринимаемую, эмоциональную (любит, возможно, покупает, но бывает, что и не имеет возможности купить). Важна комплексная (рациональная) лояльность, т. е. наличие и поведенческой, и эмоциональной составляющих.

Для измерения эмоциональной лояльности используются показатели общей удовлетворенности, удовлетворенности по отдельным параметрам работы (ресторана, кафе), а также измеряется намерение совершить повторное посещение и отношение к ресторану (используется модифицированная шкала Лайкерта).

В заключение проводится перекрестный анализ всех полученных параметров, добавляются социально-демографические характеристики, производится разграничение сегментов.

Дальнейший анализ сводится к сопоставлению поведенческой (RFM-сегмента-ция) и эмоциональной лояльности. Аналитическим путем оценивается комплексная (рациональная) лояльность в соотношении доли посетителей, представляющих эмоциональную и поведенческую привязанность (учет пола, дохода и рода занятий). Результатом может явиться сегментация посетителей заведения исходя из различной степени лояльности, при этом размер

среднего чека может варьироваться в зависимости от уровня цен на предприятии общественного питания.

В зависимости от степени лояльности всех посетителей кафе можно распределить на четыре категории.

Первая — приверженные (с комплексной лояльностью). Эта категория стремится не менять места отдыха, затраты за одно посещение — не менее 2 ООО руб. /чел., минимальная частота посещения — один раз в неделю, давность посещения не менее полугода. Отличные оценки уровня сервиса и качества кухни, передача положительного мнения о кафе друзьям и знакомым.

Вторая — эмоционально лояльные. Смена места отдыха этой категории происходит максимально редко, затраты за одно посещение — менее 2 ООО руб., частота посещения — до одного раза в месяц, давность посещения — до нескольких месяцев, отличные оценки уровня сервиса и качества кухни.

Третья — с преобладающей поведенческой лояльностью. Затраты за одно посещение — не менее 2 ООО руб. /чел., минимальная частота посещений — один раз в неделю, давность — не менее полугода, хорошие и удовлетворительные оценки качества сервиса и кухни.

Четвертая — с нейтральным отношением. Эта категория часто меняет места отдыха, затраты за одно посещение — менее 1 ООО руб. /чел., посещения — не чаще чем 1—3 раза в месяц, давность — до нескольких месяцев, результирующая оценка не выше хорошей.

Исследование конкурентной среды. Заключительным этапом анализа деятельности является оценка конкурентной среды, а также тех мер, которые предпринимают конкуренты для создания лояльности своих посетителей.

Первой задачей этого направления является оценка специфики конкурентной среды, которая

Пример матрицы SWOT-анализа кафе «...»

Сильные стороны Слабые стороны

Угрозы Стратегия 1 Стратегия 2

Возможности Стратегия 3 Стратегия 4

характеризуется многоуровневой конкуренцией, сопоставляя исследуемое предприятие общественного питания с конкурентами по различным признакам.

Второй задачей оценки конкурентной среды является определение основных конкурентов и оценка их преимуществ в разрезе элементов формирования лояльности посетителей.

Для оценки факторов конкурентоспособности целесообразно построить многоугольник конкурентоспособности по основным конкурентным позициям, который отразит главные параметры оценки по пятибалльной шкале (1 — худший показатель, 5 — лучший показатель). Для построения можно выбрать такие параметры, как: оптимальность соотношения цены и класса заведения, оптимальность сочетания концепции и стиля, полнота используемых методов продвижения, уровень сформированности уровня материального удержания программы лояльности, уровень дополнительных качеств заведения (во влиянии на эмоциональную и поведенческую лояльность).

Итогом оценки конкурентной среды является построение матрицы SWOT-анализа — метода анализа, заключающегося в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). На основе конкурентных позиций на рынке выявляются сильные и слабые стороны, с учетом позиций конкурентов — угрозы и возможности заведения (см. таблицу). С учетом выделенных преимуществ и недостатков разрабатываются стратегии дальнейшего поведения предприятия на рынке.

Список литературы

1. Бутчер С. А. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. М.: Вильяме, 2007.

2. Васин Ю.В., Лаврентьев Л. Г., Самсонов А. В. Эффективные программы лояльности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

3. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. М.: Гранд, 2005.

4. Имшинская И. Я. Программа сотрудничества с клиентом, или как привлечь новых и удержать пос-тоянныхклиентов. М.: РИП-Холдинг, 2005.

5. Осентон Т. Новые технологии в маркетинге: золотой ключик к лояльности потребителей. М.: Вильяме, 2005.

6. Пряникова Ю. Очевидные секреты ресторанного бизнеса//Компаньон (Киев). 2007. № 7.

7. Роджер Б. Маркетинг от потребителя. М.: Манн, 2008.

8. Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге. СПб: Питер, 2007.