Анализ рентабельности клиентов как часть стратегии формирования потребительской лояльности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»



УДК 339.13.017

АНАЛИЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ КАК ЧАСТЬ СТРАТЕГИИ ФОРМИРОВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ

д. п. эль-смлйли,

аспирант экономического факультета, ассистент кафедрырекламы E-mail: govreja@hotmail.com Российский университет дружбы народов

В статье проведен анализ критериев выявления рентабельного клиента, приведены эффективные способы оценки лояльности потребителей, а также методики расчета ценности клиентской базы для компании. Сделан вывод о необходимости применения комплексного подхода к изучению лояльности клиентов предприятия.

Ключевые слова: потребитель,лояльность, клиент, база, ценность, потребитель, показатель, анализ.

Экономический спад коснулся предприятий разных масштабов и сфер деятельности. Особенно остро кризисные явления переживают компании, ориентированные на конечного потребителя, предприятия розничной торговли и сферы услуг. Проблема долгосрочного и устойчивого сотрудничества с клиентом приобретает особую остроту, поскольку лояльность потребителя в нестабильной экономической ситуации становится залогом выживания и процветания бизнеса. В этих условиях концепция управления взаимоотношениями с потребителями, подразумевающая стратегическую деятельность компании по формированию устойчивой и лояльной клиентской базы, приобретает все большую актуальность. В основе концепции CRM (Customer Relationship Management)1 лежат сбор и анализ ин-

1 Customer Relationship Management (англ.) — управление взаимоотношениями с клиентами (стратегия, направленная на построение устойчивого бизнеса, ядром которой является клиентоориентированный подход).

формации о клиентах, а также последующее использование этой информации в процессе реализации усилий по формированию лояльности потребителей для улучшения качества предложения, а также для повышения уровня обслуживания клиентов [2]. Важным фактором эффективного внедрения инструментов повышения лояльности является выявление групп потребителей, инвестирование средств в которых станет выгодным для компании [1].

По мнению авторитетного исследователя потребительской лояльности Б. Вульфа, основными критериями наиболее ценного для компании потребителя являются:

- наиболее высокие траты в течение каждого отчетного периода;

- наименьшие показатели совершения покупок у конкурентов;

- высокая частота посещения торговой точки в течение каждого месяца;

- приобретение товаров с высокой средней стоимостью;

- приобретение высокорентабельных товаров;

- приобретение товаров из разных категорий и отделов;

- низкие операционные издержки (большие размеры заказов, меньшее количество запросов о месте нахождения товара и меньшие потери от возвратов).

По мнению многих исследователей, проблемы формирования потребительской лояльности,

вложение средств в «ценного» покупателя имеют больший смысл, чем вложение в покупателя с низкой ценностью. Наиболее ценные покупатели уже в значительной степени привержены компании, в то время как поведение покупателей с низкой ценностью потребует существенных изменений. Исследования Б. Вульфа показали, что наиболее ценные потребители составляют от 12 до 25% клиентской базы и на них приходится от 40 до 65 % продаж [10].

Можно выделить несколько факторов, определяющих выгодность клиента.

Это, во-первых, размер покупательской корзины. Лучшие покупатели более склонны к большему размеру покупок за один визит в торговую точку. Это означает, что трансакционные издержки на единицу товара или на потраченную денежную единицу в среднем меньше, но вклад в оборот больше.

Во-вторых, частота (frequency). Наиболее ценный для компании покупатель чаще посещает торговую точку. Согласно Б. Вульфу, частота — главный стимул увеличения продаж. Исследователь обнаружил положительную зависимость между частотой посещения торговой точки и уровнем трат клиента. Около 70—80 % общего увеличения продаж происходит за счет роста частоты покупок, в то время как оставшиеся 20—30 % роста приходятся на увеличение размера покупки. Этому явлению можно найти простое объяснение: потребители, которые чаще посещают магазин, лучше ознакомлены с ассортиментом товаров и их расположением в магазине, таким образом, они могут реализовать большую часть своих потребностей в одной торговой точке.

В-третьих, интервал между покупками или давность покупки (recency). Очевиден тот факт, что чем меньше давность посещения торговой точки потребителем, тем больше вероятность продолжительных взаимоотношений с ним. Усилия по управлению взаимоотношениями с потребителями предполагают внедрение специальных программ удержания и возвращения клиентов, позволяющих точно определять момент, когда клиент перестал покупать, по какой причине это произошло, а также реализовывать действия по восстановлению утерянных позиций.

И, в-четвертых, рентабельность (profitability). Результаты деятельности многих компаний свидетельствуют о том, что не все клиенты создают одинаковый уровень прибыли. Действительно, некоторые приобретают в основном высокорен-

табельные наименования продукции, а некоторые клиенты ищут и приобретают только уцененные товары. Даже если предположить, что эта категория клиентов тратит столько же средств, что и первая категория, за счет них генерируется гораздо больше убытков, чем прибыли для компании. К сожалению, стоит отметить, что современные предприятия редко уделяют внимание оценке издержек на единицу уцененного товара и на одну реализованную сделку. Эти компании не осознают, что упускают существенную статью убытков в своем балансе [10].

На основе приведенных критериев ценности покупателя создан наиболее популярный метод сегментации и оценки клиентской базы. Этот метод получил название RFM [9]. Метод ориентируется на три показателя:

- recency (давность) — момент, когда клиент последний раз приобретал что-то в компании в течение анализируемого периода;

- frequency (частота) — количество клиентских визитов в анализируемом периоде, в результате которых происходят покупки;

- monetary value (денежная стоимость) — общая сумма, потраченная в течение анализируемого периода.

Все клиенты оцениваются по каждому из этих трех параметров от самых высоких показателей до самых низких и затем распределяются на одинаковые по размеру сегменты. Таким образом, клиентская база сортируется три раза. Первый раз оценивается база с точки зрения давности последней покупки, затем с точки зрения частоты осуществления покупок и в конце — с позиции среднего размера покупки. Каждый список делится на пять сегментов и оценивается по пятибалльной шкале, по убыванию. Таким образом, каждый клиент оценивается по каждому из выбранных критериев (по давности, частоте и тратам). Такой подсчет создает 125 возможных комбинаций (5 • 5 • 5). Система подсчета демонстрирует свою громоздкость с точки зрения розничных продаж [9].

В связи с этим возникла потребность упрощения методики RFM. Вместо деления потребительской базы на квинтили можно отделять ключевых потребителей от остальных потребителей и ранжировать обе группы по упомянутым критериям. Если проецировать данную методику на сектор розничной торговли в супермаркетах, разделение будет осуществляться на уровне 70/30, поскольку исследования показывают, что 30 % потребителей создают 70—80% прибыли [9]. В результате полу-

чится матрица из восьми секций (2 • 2 • 2), которой намного легче оперировать.

Некоторые компании используют разделение потребителей на три группы: лучший, средний и нижний сегменты. В результате получается матрица из 27 секций (3«3« 3).

Использование методики RFM позволяет измерять ценность клиентской базы в целом, предсказывать изменение ценности клиентской базы, определять целевые аудитории для акций и кампаний.

Поскольку RFM-составляющие связаны как с потребительской лояльностью, так и с будущим покупательским поведением клиентов, эту методику можно использовать в качестве простого способа вычисления результатов инвестирования в потребительскую лояльность и развитие отношений с потребителями.

Более сложным способом оценки будущей прибыльности клиента является метод CLV (Customer Lifetime Value), или пожизненная ценность клиента— суммарная прибыль или убыток от данного потребителя за период активного сотрудничества с ним. Данная методика — наиболее эффективный вариант расчета будущей ценности клиентов, а также ожидаемой долгосрочной доходности инвестиций в увеличение потребительской лояльности.

Концепция СЬУне является новой. Показатель внедрили в 1940-хгг. компании почтовой торговли. Они не только постоянно отслеживали показатели удержания клиентов и отклики на рекламную активность, но также преобразовывали данные в общие внутрифирменные методы расчета прошедшей, настоящей и будущей ценности клиентов с точки зрения почтовых заказов.

Среди множества определений термина CLV можно выделить следующее: CLV — это чистая стоимость всех платежей с момента начала воздействия маркетинговых усилий на потенциального потребителя и до момента его окончательного прекращения сотрудничества с компанией [7].

В определении CLV используется термин «чистая стоимость». Это означает, что платежи, которые должны быть сделаны в разное время в будущем, необходимо посчитать на определенную дату (скажем, на начало приложения маркетинговых усилий по отношению к потенциальному потребителю) путем дисконтирования с использованием определенной ставки процента, например, кредитной ставки процента в компании (это означает, что 1 руб., потраченный за десятилетний срок, не столь ценен для компании, как 1 руб., потраченный сегодня).

Определение оперирует понятием платежей вместо доходов и издержек, поскольку клиент считается ценным для компании только когда, он оплачивает свои счета. Если два потребителя приобретают один и тот же товар по одинаковой цене в один и тот же день, но потребитель А платит наличными, а потребитель В с помощью трехмесячного кредита, безусловно, первый будет обладать большей ценностью с точки зрения компании. Разница в ценности возрастет, если потребитель В столкнется с затруднениями при выплате или вообще не сможет заплатить. Все издержки (почта, обслуживание) также необходимо подсчитывать с помощью дисконтирования на момент осуществления инвестиций.

Определение СЬУ включает понятие потребительского жизненного цикла. С точки зрения компании, клиент существует, пока он числится в клиентской базе данных. Если клиент создает издержки (почта и т. п.), но не покупает, он, безусловно, будет иметь негативное влияние на доходность. Следовательно, он должен быть удален из клиентской базы данных.

На практике достаточно сложно определить, когда покупатель перестает быть прибыльным с точки зрения будущих взаимоотношений. Использование программы по возвращению неактивных клиентов может снова превратить их в прибыльных. Такие компании благодаря применению СЬУ, по меньшей мере, будут обладать информацией про откликнувшихся и неотликнувшихся потребителей, кроме того, они будут способны предугадывать, в каких потребителей стоит вкладывать средства, а в каких — нет.

Подсчет СЬУ клиента практически не отличается, к примеру, от подсчета чистой стоимости инвестиций в акции. Но компания инвестирует в потребителей, которые, по ее мнению, будут прибыльными благодаря своим будущим приобретениям, рекомендациям компании знакомым и т.д. Если ожидаемая чистая прибыль от конкретного клиента за время ¿определить как и предполагается, что эта чистая прибыль будет получена, тогда пожизненная ценность клиента, приведенная к сегодняшней стоимости, может быть математически подсчитана на несколько временных отрезков соответственно следующим образом [9]:

№

СЬУ = - '

(1 + г)'

^(1 + г)'

Согласно формуле общая сумма ожидаемой чистой прибыли в каждом периоде делится на коэффициент дисконтирования. Показатель дисконтирования может быть определен исходя из кредитной ставки процента г для данной компании. Затем добавляются данные по всем периодам, позволяя посчитать CLV клиента.

Как демонстрирует формула, CLV зависит от трех главных показателей:

- используемой ставки процента;

- чистой прибыли за каждый период;

- продолжительности сотрудничества с клиентом (customer lifetime).

Следовательно, продолжительность сотрудничества и ценность являются взаимосвязанными показателями. Однако важно помнить, что очень большая чистая стоимость за короткий период может быть приравнена к очень низкой чистой стоимости за более долгий период. Обычно инвестиции в потенциального потребителя наиболее велики в начале взаимоотношений, что подразумевает невозможность оценить будущую прибыльность клиента без использования данного способа расчета.

В то время как CLV легко определить в теории, гораздо тяжелее использовать показатель на практике. Самая большая проблема заключается в том, что подсчет CLV клиента, чей цикл сотрудничества с компанией завершен, достаточно прост, но в нем уже нет смысла. Необходимость знания ценности потребителя возникает в момент, когда надо решить, сколько он потребует вложений, другими словами, это нужно знать задолго до начала сотрудничества. Ответом на этот вопрос станет использование статистической формулы. Если у компании есть данные о покупателях, которые находились в клиентской базе длительный период, по ним можно подсчитать средние показатели CLY Эти данные могут послужить отправной точкой для прогнозирования CLV нового похожего клиента. Возможно, будет трудно подсчитать CLV индивидуально для каждого потребителя, однако подсчет СЬУдля групп потребителей с похожими характеристиками выглядит вполне целесообразно.

Часто результаты внедрения системы формирования потребительской лояльности рассматриваются в комбинации с результатами от использования других маркетинговых инструментов, сезонными колебаниями на рынке, а также в сочетании с другими факторами, искажающими действительность, что затрудняет понимание того, насколько успешна та или иная схема. Для оправдания финансовых вложений в программу

лояльности центральную роль играют возможности проводить мониторинг, измерять, отслеживать и анализировать уровень потребительской лояльности до внедрения программы, во время и даже после окончания ее работы. Только использование статистических и математических методов позволит оценить эффективность системы повышения лояльности [6].

Поскольку само понятие лояльности часто трактуется по-разному, измерить его показатели очень трудно, иногда невозможно. Кроме того, лояльность включает эмоциональную составляющую, которая еще более осложняет процесс измерения [3].

Однако необходимость измерения результатов привела к разработке нескольких формул, впоследствии ставших стандартными для расчета показателей лояльности. Одним из стандартных показателей, измеряющих лояльность, является коэффициент приверженности клиентов (patronage ratio). Этот коэффициент сравнивает количество торговых точек, доступных потребителю (рассматриваются торговые точки, в которых потребитель приобретает определенную категорию продуктов за определенный период времени), с количеством торговых точек (конкурентов в данной товарной категории), где потребитель постоянно совершает покупки:

р = (п +1) - р,

п

где Pi — коэффициент приверженности клиента /; п — количество магазинов, доступных клиенту для приобретения продукта определенной товарной категории в течение наблюдаемого периода;

pt — количество торговых точек, где клиент i совершает постоянные покупки. При абсолютной лояльности показатель при-обретаетзначение, равное единице. Например:

- доступны три магазина, покупки осуществляются в одном из них, следовательно, показатель приверженности равняется единице (абсолютная лояльность);

- доступны три магазина, покупки осуществляются во всех трех; следовательно, коэффициент составляет 0,33;

- доступны три магазина, покупки осуществляются в двух из них, следовательно, коэффициент составляет 0,66;

- однако если покупатель приобретает товары в единственном доступном магазине, коэффициент также равняется единице.

Главным недостатком этой формулы является отсутствие возможности проследить сдвиги в структуре покупок или непосредственно в структуре лояльности в течение анализируемого периода. Например, клиент мог частично переместиться к конкуренту, в то время как другой клиент наоборот перешел от конкурента в рассматриваемую компанию. В данном случае оба клиента могут получить одинаковый коэффициент.

Кроме того, в ситуации, когда клиент не имеет выбора (например, если в пределах доступности существует всего одна торговая точка, предлагающая определенный товар), показатель будет фиксировать абсолютную степень лояльности, однако его значение не будет иметь особого смысла, поскольку такой клиент может стремиться покинуть компанию и сделает это при первой возможности.

Следующим часто используемым индексом является коэффициент перехода к конкуренту (switching ratio). Коэффициент описывает степень «переключения» между торговыми точками и поставщиками услуг для каждого клиента. Его максимальное значение равно единице, что означает наибольшую лояльность клиентов. Показатель сравнивает количество последовательных покупок в одном магазине с известными покупками в другом магазине. Как и в случае с предыдущим показателем не используется размер текущих расходов. В результате коэффициент описывает склонность к смене поставщика без выделения клиентов с низкой и высокой ценностью в клиентской базе: (к + 1) -

m

где — коэффициент смены поставщика для клиента /;

к — обозначает количество возможностей сменить поставщика (т— 1);

— количество «переходов» между торговой точкой и конкурентами, совершенных клиентом i в течение анализируемого периода; т — общее количество посещений магазинов в течение исследуемого периода. При абсолютной лояльности коэффициент будетравняться единице. Например:

- покупатель девять раз посетил магазины в отчетном периоде, у конкурента был три раза, следовательно, т = 9, к= 8, 3, таким образом, показатель равен 0,66;

- если было осуществлено девять посещений магазинов, смена торговой точки происходила шесть раз, следовательно, т = 9,&=8, ,у(. = 6, таким образом, показательравен 0,33;

- при девяти посещениях магазинов в отчетном периоде, смене магазина 0 раз (т. е. при условии абсолютной лояльности) т = 9, к = 8, si = 0, таким образом, показатель будет равняться единице.

В отличие отдвухупомянутыхпоказателей коэффициент бюджета (budget ratio) или доля в кошельке покупателя имеет недостаток — здесь для расчета берется потраченная клиентом сумма, поэтому необычно высокие траты в одной компании могут исказить конечный результат. Данный показатель, отражающий долю компании в кошельке покупателя, при достижении максимального значения, равного единице, выявляет покупателя, который осуществляет покупки исключительно в одной торговой точке. Подсчет осуществляется путем сравнения отношения общих трат клиента в одной компании к общему количеству трат в данном секторе рынка: b d,

где bj — доля магазина в кошельке клиента /;

di — количество средств, затрачиваемых клиентом /наприобретение продуктов определенной товарной категории в данном магазине в течение отчетного периода;

ei — общее количество средств, затрачиваемых клиентом / на приобретение продуктов определенной товарной категории во всех магазинах в течение отчетного периода. При абсолютной лояльности максимальное значение данного коэффициента будет равняться единице. Например:

- общее количество средств, потраченных в магазинах заданный период времени, составляет 3 ООО руб., количество средств, потраченных в данном магазине за то же время, составляет 3 000 руб., следовательно, коэффициент равен единице (30 / 30);

- общее количество средств, потраченных в магазинах заданный период времени, составляет 3 000 руб., количество средств, потраченных в определенном магазине за тот же период времени, составляет 1 000 руб., следовательно, коэффициентравен 0,33 (1 000 / 3 000). Чистый коэффициент приверженности (net

promoter score — NPS) представляет собой простой, но эффективный клиентоориентированный метод оценки лояльности. В рамках этого метода клиенту задается один вопрос: «Могли бы вы порекомендовать нашу компанию другу или коллеге?» Для подсчета показателя берется процент потребителей, являющихся сторонниками продукта (клиенты,

которые наверняка порекомендуют товар или компанию), из него вычитается процент потребителей, являющихся критиками продукта (те, которые вряд ли порекомендуют товар или компанию).

Подсчет NPS достаточно прост: в процессе исследования клиентов просят проранжировать от О до 10 свое желание порекомендовать компанию знакомым. Процентная доля респондентов, поставивших отметку «6» и ниже (критики) вычитается из процентной доли тех, кто поставил отметки «9» или «10» (сторонники). Эта разница и является показателем NPS [4].

Этот показатель учитывает заботу о потребительской лояльности и потенциал развития бизнеса. Однако исследователи подчеркивают, что достижение каких-либо результатов с помощью NPS (как и в случае с любой другой метрикой) требует от всего предприятия дисциплинированного подхода и настоящей концентрации на потребителях.

Показатель NPS у компаний с наиболее эффективными стратегиями роста (таких как Amazon, com, eBay, Costco, Vanguard, Dell) составляет 50— 80 % [5]. И даже эти лидирующие компании имеют простор для совершенствования. В то же время

Список литературы

большинство предприятий функционирует с NPS в 5—10%, что означает, что число приверженцев компании незначительно превышает число ее критиков. Некоторые компании и даже целые отрасли имеют отрицательный показатель NPS.

В 2003 г. бизнес-изданием Harvard Business Review была выдвинута идея о том, что измерение уровней потребительской удовлетворенности и сохранения клиентской базы в действительности не улучшает развитие компании. В то же время реклама «из уст в уста» называется единственным параметром, определяющим рост бизнеса, a NPS — единственным показателем, который необходимо фиксировать. Однако в статье специалистов по лояльности Т. Кенингхэма и Б. Куила, опубликованной в Journal of Marketing, оспаривается ключевая роль данного показателя в развитии компании [8]. Авторы описали результаты исследований, в которых позитивное значение NPS подвергалось сомнению. В апреле 2007 г. исследовательский институт Filene Research Institute обнаружил, что прямо пропорциональная зависимость между показателем NPS и ростом бизнеса подтверждается для предприятий финансовой сферы.

1. Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. М.: Вильяме, 2004.

2. Васин Ю. В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов / Ю. В. Васин, Л. Г. Лаврентьев, А. В. Самсонов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

3. Дымшиц М. Н. Потребительская лояльность: механизмы повторной покупки. М.: Вершина, 2007.

4. Райхельд Ф. Ф., Тил Т.Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности / пер. с англ. М.: Вильяме, 2005.

5. Управление взаимоотношениями с клиентами. Harvard Business Review/ пер. с англ. С. Писаревой / под ред. А. Комарец. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

6. Цуневская О. Я. Автоматизация программ лояльности на основе CRM-технологий // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2008. № 6.

7. Griffin J. Customer winback: how to recapture lost customers and keep them loyal, San Francisco, California, byJossey-Bass Inc., 2001.

8. Meyer-Waarden L., Benavent C. Rewards That Reward //The Wall Street Journal. URL: http://online.wsj. com/public/us.

9. The Loyalty Guide Volume III. Научно-исследовательский отчет. 2008 / Wise Research Ltd. UK, Somerset. 2008.

10. WoolfB. Loyalty Marketing: The SecondAct. USA, 2001.