CC BY
27
УДК 338.242.2
Шканова Е.В. студент магистратуры 1 курс институт магистратуры Санкт-Петербургский государственный экономический университет Россия, г. Санкт-Петербург Shkanova E. V. master's student The first year of Master's course St. Petersburg state University of Economics
Russia, St. Petersburg ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, ОРГАНИЗАЦИИ И СОСТОЯНИЯ РЫНКА BASIC METHODS OF STRATEGIC ANALYSIS THE EXTERNAL ENVIRONMENT OF THE ORGANIZATION
AND THE STATE OF THE MARKET Статья посвящена анализу внешней среды предприятия. Рассмотрены методы выявления угроз и возможностей для компании. Построения структурной модели рынка, на котором она ведет свою деятельность.
Ключевые слова: внешний анализ, анализ конкурентов, анализ потребителей, анализ рынка, анализ среды, факторы внешнего окружения компании, PEST анализ, анализ ближнего окружения, модель Портера, входные барьеры в отрасль, источники рыночной власти.
The article is devoted to the analysis of the external environment of the enterprise. Methods of identification of threats and opportunities for the company are considered. Building a structural model of the market in which it operates.
Keywords: external analysis, competitor analysis, consumer analysis, market analysis, environment analysis, factors of the company's external environment, PEST analysis, analysis of the near environment, Porter's model, entry barriers to the industry, sources of market power.
Для успешной деятельности организаций в условиях современного рынка стратегический анализ является неотъемлемой частью. Правильное понимание конкурентоспособности компании, макроэкономических перспектив, возможностей и препятствий для роста компании помогают менеджерам эффективно планировать свои действия в долгосрочном периоде.
При анализе внешней среды организация рассматривается как составной элемент макросистемы, в которой компания ведет свою деятельность, структура и состояние рынков. Особое внимание уделяется взаимоотношениям компании с партнерами, поставщиками и конкурентами.
Стратегический анализ призван выявить возможные направления развития. Результатом должна стать системная модель организации и среды, в которой она функционирует. Для определения факторов, определяющих
возможности и угрозы для предприятия в первую очередь учитывают среду прямого воздействия - потребители, конкуренты, поставщики и государственные органы, а также партнеры.
К среде косвенного воздействия относятся экономические факторы (темпы инфляции, ставки банковских процентов, международный платежный баланс и т.д.); политические факторы (правительственная стабильность, государственный контроль и регулирование деятельности предприятий, приоритеты государственной поддержки, уровень коррупции и др.); технологические факторы (развитие техники и технологий, государственная политика в области НТП, затраты на НИОКР и т.д.); демографические факторы (количество потенциальных потребителей, качество рабочей силы); географические факторы, связанные климатом, экологией, наличием природных ресурсов; социальные (отношение основной массы населения к предпринимательству, мобильность и менталитет населения, и др.).
Мониторинг изменений макросреды по четырем ключевым показателям можно проводить с помощью PEST-анализа. Название PEST-анализ получил по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы).
Economical экономический)
Social (социальный)
Political (политический)
При проведении PEST-анализа рассматриваются внешние стратегические факторы, имеющие сильное и воздействие на функционирование предприятия. Анализ экономического фактора позволяет увидеть, как распределяются экономические ресурсы на уровне государства. То, как люди относятся к труду и качеству жизни, а также их покупательскую активность можно узнать при изучении социокультурного компонента внешнего окружения. Анализ технологических факторов призван предвидеть дальнейшее развитие науки и техники, кроме того, может дать прогноз, когда люди начнут отказываться от технологий, используемой в настоящее время.
При проведении РББТ-анализа оценивается вероятность осуществления каждого события для данного предприятия. Событию присваивается определенный вес от единицы (наиболее важное) до нуля (несущественное). Сумма оценок должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. Затем оценивается степень влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале: «пять» -существенное воздействие, серьезная опасность; «единица» - воздействие отсутствует, угрозы нет. И, в конечном счете, умножая вес фактора на силу его воздействия, находятся взвешенные оценки, и далее рассчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает насколько предприятие готово реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
Для того чтобы понять, какие возможности дает отрасль и какие существуют угрозы внутри нее, проводят отраслевой конкурентный анализ организации на основе модели «Пяти сил» М. Портера. Он позволяет грамотно разработать стратегию поведения компании на рынке. М. Портер охарактеризовал отраслевую среду и состояние конкуренции в отрасли пятью конкурентными силами (производители аналогичной продукции, потенциальные конкуренты, поставщики, товары-субституты и потребители).
Рыночная власть потребителей
Угроза появления новых игроков
Рыночная власть
поставщиков
Уровень конкурентной борьбы
Угроза появления продуктов-заменителей
Портер доказал, что чем больше эти силы давят на компанию, тем сложнее ей будет развиваться внутри этой отрасли. Как правило, внутри конкретной отрасли доминирует один из пяти факторов. Для производителей молочной продукции, основной проблемой будет наличие множества конкурентов, а для таких монополистов, как РЖД головная боль - нежелание пассажиров приобретать проездные билеты. И если товары производителей аналогичной
продукции уже соседствуют на полках супермаркетов, то потенциальные конкуренты рискуют, приходя на новый рынок. Квалификация персонала еще недостаточно высока, да и потребители еще не готовы менять любимую марку производителя на сомнительные новинки. Плюс действующие на рынке компании могут начать активно отстаивать свои позиции. Однако, фирмы-новички также могут выбрать агрессивную стратегию борьбы с конкурентами. Очень ярким примером служат реклама популярной сети фастфуда. Повесить рядом с вывеской конкурентов стрелочку, указывающую в сторону своего ресторана, с надписью «настоящие бургеры» - самое безобидное, что они делали в этом направлении.
Угроза появления заменяющих товаров - один из самых неоднозначных факторов. Потребителю придется претерпеть какие-либо издержки почти в ста процентах случаев. Маргарин дешевле сливочного масла, но значительно уступает ему по вкусовым качествам. Заменители сахара не портят фигуру, но могут быть опасны для здоровья.
Самый непредсказуемый фактор в отрасли - поставщики. Они могут поднять цены, что непременно отразиться на себестоимости продукции. Поставщики могут задержать поставку и повлечь тем самым издержки для производителя. Еще хуже ситуация, если качество сырья резко снижается -это может повлечь за собой отказ потребителей в дальнейшем приобретать продукцию фирмы.
Пятая сила Портера: экономические возможности покупателей. Не такая значительная в обычном ритейле (даже в условиях кризиса или санкций людям необходимо есть и одеваться), она может существенно влиять на прибыль компании, когда речь идет о закупках в больших количествах у малочисленных покупателей (например, оборонная или химическая промышленность). Такие покупатели хорошо проинформированы и имеют способность договориться между собой и существенно влиять на условия сделки. Они даже могут наладить собственное производство необходимого сырья (это характерно для заводов, которые не будут претерпевать больших издержек при запуске новой продукции за счет широкого технического оснащения и наличия высококвалифицированных специалистов) и в дальнейшем выступать уже в роли конкурентов.
В итоге, идеальная конкурентная среда - то та, в которой и покупатели, и поставщики не имеют решающего значения при ведении торговых переговоров, отсутствуют хорошие товары-заменители, потенциальные конкуренты не могут преодолеть высокие барьеры, а конкуренция между продавцами достаточно умеренная (например, за счет распределения между собой разных сегментов рынка). А еще лучше, если конкуренты отсутствуют полностью. Тогда фирма - производитель имеет возможность воздействовать на цену в собственных интересах (максимизация прибыли и покрытие предельных издержек).
Но рыночная власть ограничена, даже если речь идет о фирме-монополисте, т.к. существуют параметры спроса, издержки производства, уровень развития технологии. Рыночная власть еще не гарантирует высокие
прибыли. Потому величина такой власти постоянно изменяется в зависимости от источников рыночной власти. К ним относятся источники со стороны спроса: невысокая эластичность рыночного спроса, отсутствие товаров-заменителей, незначительные колебания спроса, способ приобретения продукта покупателем; источники со стороны предложения: технология, юридические барьеры на вхождение в отрасль конкурентов, право собственности на основные виды сырья; обладание специфическими факторами производства, характерными только для данной фирмы; методы «нечестной» борьбы, например, сговор, картель или создание искусственного дефицита; безвозвратные издержки входа на рынок: реклама, оборудование, очистные сооружения, систему качества и т.д. А также элемент удачи, умению оказаться «в нужное время в нужном месте», благодаря которому фирмы в отрасли могут стать лидерами.
Использованные источники: Давлетов, И.И. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие. /И.И. Давлетов, Т.М. Свечникова, В.П. Черданцев, С.А. Черникова. -М-во с.- х. РФ, ФГБОУ ВО Пермская ГСХА. - Пермь: Изд-во ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, 2015 - 96 с. - 50 экз.
Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям подготовки 80200.62 «Менеджмент», муниципальное управлен ие», (квалификация (степень) - «бакалавр») / Ю. Н. Лапыгин.- 2-е изд. -Москва: ИНФРА-М, 2014 - 208 с.
В.В. Быков, Н.В. Иванова, Ю.И. Новикова/ Под. ред. профессора А.Н.Петрова Стратегическое планирование. Практикум: СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 57 с.
Компания «VVS». Анализ конкурентной среды: основные этапы и методы: [Электронный ресурс] 2017. URL: https://www.vvs-
info.ru/helpful information/poleznaya-informatsiya/analiz-konkurentnoy-sredv/. (Дата обращения 16.05.2019).
