CC BY
125
Пожалуй наибольший эффект от использования матрицы профессиональных компетенций достигается в корпоративном обучении. В результате диагностики компетенций персонала определяются потребности работников в обучении, на основе которых разрабатываются индивидуальные программы повышения квалификации. В результате анализа содержания отдельных кластеров компетенций и их взаимосвязей формируются корпоративные стандарты практической подготовки менеджеров и специалистов в виде конкретных модулей формирующего и поддерживающего обучения.
В целом применение матрицы компетенций:
• является основой подбора оптимального состава проектных команд для быстрого и качественного выполнения договорных работ по модернизации ТИ;
• повышает качество отбора привлекаемого в компанию нового персонала;
• определяет содержание корпоративной подготовки и повышения квалификации персонала;
• повышает эффективность работы с кадровым резервом;
• стимулирует профессиональное саморазвитие менеджеров и специалистов;
• обеспечивает рост мотивации персонала за счет создания комфортных условий для профессионального и карьерного роста;
• создает благоприятные условия для выращивания новых лидеров внутри компании.
Таким образом, матрица компетенций оказывается инструментом широкого диапазона действий, обеспечивающим рост профессионализма персонала и конкурентоспособности компании в высокотехнологичном бизнесе.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Promoting a European framework for corporate social responsibility — Green Paper, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2001.
2. Гительман Л.Д., Исаев А.П. В команде — менеджеры и профессора: От традиций к корпоративному университету и инновациям. М.: Дело, 2005.
3. С. Уидет, С. Холлифорд Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.
Михайлова А.В.
Основные элементы кадрового контроллинга
в организации
В настоящее время система управления персоналом в большинстве конкурентоспособных российских организаций переживает дуалистический период: с одной стороны, в силу отечественного менталитета продолжают оставаться действенными принципы и методы административного управления, а с другой стороны, наблюдается активный процесс внедрения единых международных стандартов профессиональной компетенции работника. В результате становятся востребованными модифицированные техноло-
гии управления и развития персонала, изменяющие роль и положение субъектов и повышающие статус объектов системы управления персоналом. Такой синергетический эффект способствует все большей популярности кадрового контроллинга, направленного на информационно-аналитическую и методическую поддержку принятия управленческих решений с целью повышения эффективности деятельности организации, другими словами, на управление качеством управления.
^Научно-технические ведомости СПбГПУ 2' 2008. Экономические науки
В основе европейской традиции кадрового контроллинга [1, 2, 3, 4, 5] лежит модель обратной связи, т. е. управление информационными потоками на принципах управленческого учета.
При этом управленческий учет, по мнению ряда исследователей [6, 7, 8, 9, 10 и др.], трактуется с двух различных позиций.
Первая характеризует управленческий учет как систему сбора и интерпретации информации о затратах, издержках на персонал. Вторая в качестве основой задачи управленческого учета рассматривает обеспечение руководства своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений. Второй подход, на наш взгляд, более углубленный, так как к управленческому учету отнесены не только система сбора и анализа информации, но и система управления бюджетами (то есть планирования) и система оценки деятельности персонала. Этот подход имеет высокий потенциал, интегрирует все протекающие в системе управления персоналом организации бизнес процессы.
Роль кадрового контроллинга в системе управления персоналом современной организации
Горизонталъная структура контроля охватывает функциональные компоненты системы управления персоналом. Она предусматривает оценку результативности в подсистеме планирования и маркетинга, подсистеме найма и отбора, подсистеме мотивации и стимулирования, подсистеме развития, подсистеме адаптации. Они охватывают как совокупные показатели деятельности системы управления организации, так и показатели, характеризующие систему управления персоналом организации.
Системный анализ позволяет структуру кадрового контроллинга представить через анализ пяти элементов.
Каждый элемент кадрового контроллинга вносит свой вклад в получение информации, необходимой для принятия управленческих решений в системе управления персоналом.
видится в обеспечении связи технологий кадрового учета с технологиями управления персоналом для принятия комплексных управленческих решений. Например, отдел сбыта промышленно-строительной организации может позволить существенно снизить издержки за счет оптимизации количества персонала с учетом сезонности, или повысить отгрузку путем введения сменности. Без дополнительной информации и использования инструментов системного анализа, информация о кадрах становится формально-нормативной, в совокупности же с другой информации, она значительно увеличивает свою ценность.
Кадровый контроллинг как самостоятельная управленческая функция имеет сложную организационную структуру. Она включает два компонента — горизонтальную и вертикальную структуру.
Вертикалъная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую логике и направлению планово-управленческого цикла. В ней можно выделить дерево целей кадрового контроллинга и уровни контроля в кадровом контроллинге (см. табл. 1).
Первый элемент кадрового контроллинга, это процедура, четкий порядок организации и функционирования кадрового контроллинга в системе управления персоналом, включающий детально разработанные нормативно-методическое документы, планы, нормативы и стандарты, в которых формально определены и документально закреплены порядок деятельности персонала организации; определен порядок движения информации от момента зарождения до архивирования; запланированы контролируемые параметры объекта контроля.
К объектам контроля в системе управления персонала относятся трудовой потенциал организации, трудовые процессы, функции и система управления персоналом. Контроль в каждой области системы управления персоналом необходимо строить на основе установленных критических точек контроля.
Таблица 1
Уровни контроля в кадровом контроллинге
Стратегический Тактический Оперативный
Контроль за достижением основной цели системы управления персоналом — обеспечение организации в определенный момент времени требуемым количеством компетентного персонала. Контроль за эффективностью кадровых мероприятий и кадровой политики, контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии. Контроль за результатами, показателями системы управления персоналом в течение коротких отрезков времени, постоянный мониторинг промежуточных показателей, индикаторов.
Второй элемент, среда организации [12, С. 123-129], определяющая не только внешнее положение, но и внутреннюю структуру кадрового
контроллинга. Среду организации определяют следующие внутренние и внешние параметры (см. табл. 2)
Таблица 2
Внутренние и внешние параметры в структуре кадрового контроллинга
Среда организации
Внутренняя Внешняя
Миссия и цели Стратегия Корпоративная политика Корпоративная культура Производственная и управленческая структура Регламентирование Поставщики и потребители Конкуренты Акционеры Местные органы Правительственные органы Географические условия Научно-технический прогресс Политическая и экономическая ситуация в стране и в мире Особенности национальной культуры
Внутренние параметры Внешние параметры Этапы кадрового контроллинга
1. управленческая философия и стиль работы руководителей организации (отношение управляющих к коммерческим, финансовым и внутрифирменным рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении организацией; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении и т. д.); 1. уровень развития экономики; 1. сбор информации и выбор контрольных показателей;
2. цели и стратегии организации; 2. экономическая и политическая устойчивость рынка труда, анализ соотношения спроса и предложения на внешнем рынке труда по категориям работников; 2. выявление отклонений фактических показателей от плановых;
3. виды и масштаб деятельности организации; 3. развитие законодательной базы в сфере трудовых отношений; налоговая политика государства, анализ трудового законодательства и информационного обеспечения рынка труда; 3. определение причин отклонений и влияния на экономические показатели и деятельности;
4. соответствие организационной структуры размерам и степени сложности организации; 4. соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля; 4. предоставление информации руководству для принятия решений;
5. регламентация взаимоотношений между звеньями организации, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля; 5. неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной организации; 5. Корректировка планов и бюджетов предприятия в соответствии с принятыми решениями в системе управления персоналом;
6. определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников; 6. анализ демографической ситуации;
7. методы доведения установленных правил до сотрудников; 7. анализ регулирования социально-трудовых отношений и государственной политики на рынке труда;
4
Научно-технические ведомости СПбГПУ 2' 2008. Экономические науки
Окончание табл.
Внутренние параметры Внешние параметры Этапы кадрового контроллинга
8. изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям 8. Анализ системы подготовки и переподготовки кадров;
9. налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления. 9. анализ инфраструктуры рынка труда.
Третий элемент, система учета, т. е. «определенным образом упорядоченная и подчиненная внутреннему регламенту система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки кадровой информации, а также передача этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения» [13, С. 7-17]. Учет накапливает информацию о состоянии системы, ее отдельных элементах и процессах и направлен на анализ отклонений от запланирован-
ных показателей и принятых норм, стандартов, устанавливает причины.
Четвертый элемент, субъекты управленческого контроля [14, С. 39-41]. Контроль осуществляют работники или участники, т. е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей, либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле (см. табл.3):
Таблица 3
Распределение субъектов управленческого контроля в современной организации
Уровень Субъекты Функции
1 уровень Собственники 1. Осуществление контроля непосредственно или косвенно, т. е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов.
2 уровень Топ-менеджмент 1. Контрольные функции в силу обязанностей за непосредственными исполнителями процесса.
3 уровень Главные специалисты 1. Контрольные функции для реализации непосредственных обязанностей.
4 уровень Линейные руководители 1. Контрольные функции, которые необходимо осуществлять непосредственно в качестве исполнителей. 2. Контрольные функции в силу должностных обязанностей в качестве администрирования.
5 уровень Специалисты внутреннего аудита 1. Непосредственная обязанность осуществление контрольных функций (ревизоры, аудиторы и т. д.).
Пятый элемент, диагностика и аудит в системе кадрового контроллинга. Диагностика позволяет выявить проблемы в управлении персоналом на основе наиболее характерных, ярко выраженных признаков или показателей. Аудит в кадровом контроллинге «способствует защите от ошибок и злоупотреблений, определению "зон риска" и возможностей устранения будущих недостатков, идентификации и устранению слабых мест в системах управления» [15, С. 125].
Подводя итог анализа основных элементов можно сказать, что кадровый контроллинг в организации позволяет:
• создать высокий уровень прозрачности кадровой политики;
• содействовать принятию оптимальных управленческих решений в сжатые сроки;
• повышать уровень коммуникаций и улучшать социально-психологический климат;
• контролировать реализацию построенных ка-рьерограмм для кандидатов кадрового резерва;
• осуществлять комплексный контроль за издержками на персонал;
• оценивать реально трудовой вклад работников;
• содействовать повышению эффективности и производительности труда.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер.с нем. / Под ред. и с пре-дисл. A.A. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: «Финансы и статистика». 1997. 800 с
2. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием //Управление предприятием. 2000. № 4. С. 12-19
3. Weber J. Einfuhrung in das Controlling, [Introduction to «Controlling»]. Stuttgart: Poeschel. 2003.
4. Kupper H.-U., Weber J. & Zund A. Zum
Verständnis und Selbstverstandnis des Controlling. Thesen zur Konsensbildung, in: Zeitschrift fur Betriebswirtschaft 2000, 281-293 [On the Notion of «Controlling». Theses for a Consensus]
5. Майер Э., Хуба И. Управление центрами ответственности // Контроллинг: технологии управления. 2004. № 9. С. 16-23.
6. Bruggemeier M. Controlling in der offent-lichen Verwaltung. Ansatze, Probleme und Entwicklungstendenzen eines betriebswirtschaftlichen Steuerungskonzeptes, [«Controlling» in Public Administration. Approaches, Problems, and Developments of an betriebswirtschaftliches Concept of Control]. Munchen: Hampp. 1997
7. Habersam M. Controlling als Evaluation. Potentiale eines Perspektivenwechsels, [«Controlling»
as Evaluation. Potentials of a Change in Perspective] Munchen: Hampp. 1997
8. Натаров M.B. Контроллинг и управленческий учет: Учеб. пособие / М.В. Натаров, H.H. Иванов. СПб., 1997. 145с.
9. Фалько С.Г. Предмет контроллинга как самостоятельной научной дисциплины //Контроллинг: технологии управления. 2005. № 1. С. 2-8.
10. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М. 2000
11. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». № 3. 2001. С. 102-107.
12. Lawrence P.R., Lorsh J.W. Organisation and Environment, Harvard. 1967.
13. Hopwood, A. G. & Miller, P. Accounting as Social and Institutional Practice. Cambridge: Cambridge University Press. Hopwood, A.G. 1994. P. 7-17.
14. Ortmann, G., Sydow, J. & Turk, K.
Organisation, Strukturation, Gesellschaft. Die Ruckkehr der Gesellschaft in die Organisationstheorie, Theorien der Organisation. Die Ruckkehr der Gesellschaft. Opladen: Westdeutscher Verlag. 1997. P. 39-41.
15. Government Auditing Standards. Munchen: Vahlen. 2001.
Некрасова Т.П., Красина М.Ю.
Экономическая оценка применения охранных систем на предприятии
В России на протяжении уже нескольких лет руководство предприятий большое внимание уделяет необходимости обеспечения безопасности своих объектов, о чем свидетельствует увеличение расходов на эти цели.
Классическое определение безопасности—это определение состояния защищенности личности, общества, государства от внешних опасностей и угроз, базирующееся на деятельности людей, общества, государства, мирового сообщества наро-
дов по выявлению (изучению), предупреждению, ослаблению, устранению (ликвидации) и отражению опасностей и угроз, способных погубить их, лишить фундаментальных материальных и духовных ценностей, нанести неприемлемый (недопустимый объективно и субъективно) ущерб, закрыть путь для выживания и развития [1].
В общем виде можно рассматривать классификацию способов обеспечения безопасности предприятия (рис. 1).
