Организация сбалансированной системы планирования и контроллинга в интегрированных структурах Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОРГАНИЗАЦИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЛИНГА В ИНТЕГРИРОВАННЫХ

СТРУКТУРАХ Б.А. Фролов, аспирант

Московский государственный институт электронной техники (Технический университет)

Создание сбалансированной системы планирования и контроллинга представляет собой трудоемкий процесс, требующий серьезной организационной подготовки. В ходе внедрения системы для практической работы в интегрированной структуре возникает ряд проблем, которые можно разделить на две группы [1]:

- структурные дефекты (главным образом ошибки в выборе показателей);

- организационные дефекты процессов разработки и применения системы.

Проблема выбора показателей заключается в том, что недостаточно разработать список финансовых показателей и дополнить их нефинансовыми. Таким путем возможно получить хорошую систему оценки на отсроченных индикаторах, свидетельствующих о том, как реализовывалась стратегия компании в прошедший период. Однако такие параметры не будут указывать направление к будущим стратегическим успехам компании и не могут служить обоснованием для распределения ресурсов. Вполне приемлемые для оценки, они тем не менее не имеют высокой информационной ценности для менеджера и в конечном итоге для работника, поскольку не характеризуют персональные действия последнего по выполнению планов предприятия.

Структурные дефекты относительно легко исправить, руководствуясь тремя основными принципами построения сбалансированной системы показателей эффективности (ССП):

1) формирование на основе причинно -следственных связей;

2) выявление и учет факторов достижения результатов;

3) обеспечение взаимосвязи с финансовыми результатами.

Проблемы второй группы возникают не в структуре самой системы планирования и контроллинга, а в подходе к ее внедрению.

Во-первых, необходимо учитывать, что разработка системы является прерогативой высшего менеджмента, поскольку для того чтобы стать эффективной, она должна отражать общую стратегическую концепцию компании.

Во-вторых, если топ-менеджеры не руководят данным процессом, они вряд ли смогут использовать

систему для поддержки процесса планирования и контроллинга. Они будут продолжать анализировать оперативные результаты и факторы достижения краткосрочных финансовых целей, игнорируя, таким образом, основную идею сбалансированной системы.

В-третьих, еще более важно то, что систему нельзя составлять простым копированием наилучших показателей передовых компаний. Поскольку сбалансированная система является воплощением стратегии, направленной на получение выдающихся результатов, показатели, выбранные одним успешным предприятием, не годятся для других, которые действуют в различных конкурентных средах на разных рынках и используют иные технологии и возможности, что может оказаться решающим для их успехов. Сбалансированная система планирования и контроллинга разрабатывается и внедряется только как неотъемлемая часть процесса менеджмента конкретной компании.

И наконец, еще одна крайность, которая может нанести непоправимый вред системе, состоит в следующем. В интегрированной бизнес-структуре зачастую достаточно трудно собрать информацию о тех или иных показателях, которые топ-менеджмет возможно сочтет важными для включения в сбалансированную систему. В этом случае возможна установка специальных информационных систем для получения информации по показателям. Однако такой подход неизменно приводит к большим задержкам во внедрении системы. Необходимо учитывать, что сбалансированная система планирования и контроллинга -не догма, а динамичная, постоянно изменяющаяся система, которую периодически подвергают оценке, пересмотру и корректировке в соответствии с новыми конкурентными и технологическими условиями и рынками. Затягивая описанным образом внедрение системы, компания теряет возможность получать доступную информацию на основе обратной связи, а также, что более важно, использовать сбалансированную систему планирования и контроллинга как ядро системы менеджмента.

В результате изучения компаний, которые внедрили сбалансированную систему показателей, Р. Кап-лан и Д. Нортон вывели модель, позволяющую достичь стратегического соответствия и сфокусировать усилия на достижении поставленных целей [2]. Пред-

ложенная нами сбалансированная система планирования и контроллинга строится в развитии принципа сбалансированности Р. Каплана и Д. Нортона и реализует эту идею масштабнее: т.е. предлагается сбалансированность не только показателей по четырем составляющим (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал), но и совместный учет интересов стратегической и текущей деятельности, планирования и контроллинга, участников холдинга и т.д. В то же время это система, ориентированная прежде всего на финансовый менеджмент компании, система, требующая дальнейшей проработки и детализации для полноценного использования в планировании и контроллинге производства, маркетинга, персонала и в других департаментах компании. В этом состоит главное ограничение предлагаемой системы по сравнению с ССП Р. Каплана и Д. Нортона, теоретически детально исследованой в научных работах и получившей широкое практическое применение в ряде ведущих западных компаний.

В то же время предложенная сбалансированная система планирования и контроллинга и ССП имеют общую сущность. Это не простой отчет о том, что было сделано в прошлом, они фокусируются на будущем. Для того чтобы полностью использовать все преимущества новых систем оценки, необходимо интегрировать их в систему менеджмента. Выходя за рамки обычной оценочной системы, они становятся механизмом создания системы стратегического менеджмента. Сбалансированная система планирования и контроллинга, как и ССП, в конечном итоге заменяет бюджет, ранее являвшийся центральным звеном управления, и становится операционной системой для нового процесса стратегического менеджмента.

В процессе применения ССП формировалась новая корпоративная структура в компаниях, что привело к созданию нечто большего, чем система управления. Компании создали новый тип организации - организацию, ориентированную на стратегию [2] . Учитывая общность ССП и предложенной сбалансированной системы планирования и контроллинга, правомочно говорить и о сходных организационных этапах реализации систем (рис. 1).

1. Сбалансированность стратегической и текущей деятельности

Нельзя осуществить программу, если нет ее описания. Поэтому при организации сбалансированной системы планирования и контроллинга необходима разработка стандартных форм, подобно тому, как в финансах предприятия были разработаны и используются такие формы, как бухгалтерские книги, балансовые отчеты, отчеты о прибылях и убытках.

Используя опыт работы более чем с 200 командами по созданию их собственных систем, Р. Каплан и Д. Нортон предлагают две формы: сбалансированная система показателей и стратегическая карта [2], которые, по-мнению авторов, также можно задействовать при организации сбалансированной системы планирования и контроллинга.

Сбалансированная система показателей в авторском подходе отражает связь между целями и показателями стратегического и текущего планирования (группировка «цели-показатели»). Стратегическая карта дает дальнейшую детализацию, отражает связи между конкретными показателями и факторами влияния (цепочка «цели-показатели-задачи-инициативы»).

1. Сбалансированность стратегической и текущей деятельности

• Сбалансированные системы показателей

• Стратегические карты

2. Сбалансированность

деятельности подразделений компании (участников холдинга)

• Корпоративная роль

• Синергизм бизнес-единиц

• Синергизм вспомогательных сервисных подразделений

4. Сбалансированность планирования и контроллинга

• Бюджетирование ориентированное на стратегию

• Информационные системы с обратной связью

• Непрерывный мониторинг

3. Сбалансированность работы персонала

• Информированность

• Индивидуальные сбалансированные системы сотрудников

• Сбалансированные системы вознаграждения

Рис. 1 Этапы организации системы планирования и контроллинга

Таким образом, сбалансированная система показателей и стратегическая карта становятся технологией оценки деятельности для управления компанией. Трансформировав свою стратегию в логически стройную конструкцию стратегической карты и сбалансированной системы показателей, организация создает справочно-информационный источник, доступный всем бизнес-подразделениям (или участникам холдинга) и сотрудникам.

2. Сбалансированность деятельности подразделений компании (или участников холдинга)

Интегрированная бизнес-структура состоит из множества подразделений, бизнес-единиц и специализированных отделов, каждый из которых ведет свою собственную деятельность в рамках деятельности корпорации. Для того чтобы компания превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, отдельные процессы планирования и контроллинга всех частей должны быть органично взаимосвязаны. В то же время функциональное многообразие становится основным препятствием на пути реализации общей стратегии, поскольку существуют

значительные сложности в установлении взаимосвязей и координации действий разрозненных участников.

Организация, ориентированная на стратегию, преодолевает этот барьер не за счет создания новых формальных структур и организационных схем, а за счет новых стратегических направлений и определения приоритетов, объединяющих разнообразные подразделения и разрозненных участников. Р. Каплан и Д. Нортон определяют данный процесс термином «стратегическое соответствие организации», выражающемся через эффект синергизма [2].

Практически соответствие выражается в разработке сбалансированной системы показателей для каждого подразделения (участника) с учетом особенности деятельности, но основываясь на корпоративной системе. Далее, на следующем этапе, сбалансированная система распространяется среди вспомогательных подразделений, которые поддерживают бизнес-единицы и всю корпорацию в реализации их стратегий. Продажа услуг вспомогательных подраз-

делений бизнес-единицам ведется по согласованным ценам и с соответствующим качеством.

В авторском подходе синергизм достигается путем построения двух групп диаграмм, где первая группа имеет функциональную направленность и отражает показатели деятельности интегрированной структуры в целом, а вторая группа имеет структурную направленность и отражает показатели деятельности отдельных бизнес-единиц (участников).

3. Сбалансированность работы персонала

Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия. Важным этапом организации сбалансированной системы планирования и контроллинга является достижение сбалансированной работы сотрудников интегрированной структуры, что соответствует принципу «стратегия как повседневная работа каждого сотрудника» по терминологии Р. Каплана и Д. Нортона.

На практике это достигается реализацией централизованной коммуникации «сверху вниз», что противопоставляется традиционному способу централизованного руководства по принципу «сверху вниз». Прежде всего руководство использует сбалансированную систему показателей для того, чтобы информировать и обучить персонал. В дальнейшем ССП корпоративного уровня и бизнес-единиц используются для постановки индивидуальных целей сотрудника. Вместо командного стиля доведения целей компании до сведения персонала используется качественно новый подход, получивший определение «метод каскада» [2]. Сотрудники и отделы более низких организационных уровней получили возможность определить свои цели в свете общей стратегической концепции компании. Развивая идею сбалансированности далее на работу персонала, руководство ставит вознаграждение как способ мотивации деятельности сотрудника в зависимость от ССП.

4. Сбалансированность планирования и контроллинга

Для большинства предприятий, придерживающихся традиционной модели управления, организационный процесс менеджмента строится вокруг бюджета и производственного плана. Ежемесячные совещания управленческого аппарата посвящаются отчету о выполнении текущих планов, анализу отклонений и выработке мер по их устранению. Совещания по обсуждению стратегии проводятся крайне редко.

Организация, ориентированная на стратегию, внедряет процесс управления, основанный на сбалансированности планирования и контроллинга и получивший название «процесса двойной петли» в терминологии Р. Каплана и Д. Нортона. Достигая сбалансированности в планировании и контроллинге, интегри-

рованная структура объединяет текущий и стратегический менеджмент в единый непрерывный процесс.

Практически данное положение реализуется следующим образом.

Во-первых, бюджетирование как важнейшая часть планирования претерпевает существенные изменения. Составление бюджета производится на данных информационного блока системы планирования и контроллинга с учетом потенциальных инвестиций и стратегических инициатив. Подобно тому, как ССП пытается оградить долгосрочные инициативы от мероприятий, предпринимаемых в угоду краткосрочной псевдо-оптимизации, в процессе бюджетирования необходимо отстаивать стратегические инициативы от прессинга ради получения краткосрочных финансовых результатов.

Во-вторых, происходит введение практики проведения совещаний для менеджеров для периодического обсуждения стратегии. Это дает новый источник энергии, причем не только для верхнего звена управления. Создание информационной системы открытой отчетности с обратной связью для всех сотрудников организации дает им информацию, необходимую для эффективного исполнения функций, и возможность самостоятельно вносить идеи по стратегическим инициативам.

В-третьих, совершенствуя планирование, организация не может оставлять без внимания совершенствование контроллинга. Сбалансированная система помогает установить причинно-следственные связи между инициативами и целями. Когда компания прошла предшествующие 3 этапа и установила информационную систему с обратной связью, она получает возможность проверки своих стратегических гипотез. Процесс планирования дополняется процессом постоянного мониторинга. Вместо того чтобы ждать составления бюджета на следующий год, приоритеты и инициативы корректируются немедленно. Процесс планирования и контроллинга, ориентированный на стратегию, организационно становится непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой раз в год.

5. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров

Данный этап является не очередным, а скорее должен вестись в параллель со всеми остальными этапами. Опыт функционирования предприятий неоднократно доказывал, что единственным и самым важным залогом успеха является активное участие руководителей высшего звена управления.

В общем виде для успешного создания и функционирования новой системы можно выделить два типа менеджеров. Первый тип - менеджеры переходного периода, которые участвуют в разработке системы и способствуют ее внедрению. Второй тип - мене-

джеры, осуществляющие оперативную поддержку новой системы в дальнейшем.

В переходный период выделяется три основные функции или роли (рис. 2):

1) архитектор;

2) агент изменений;

3) распространитель.

Архитектор

Основная функция: осуществляет процесс создания первоначального варианта системы и ее внедрения на уровне пилотных проектов в рамках бизнес-единиц

Возм о^^н ъге кандида^ъуръг: вице-президент по стратегическому планированию, вице-президент по обеспечение качества или вице-президент по ф инансам.

Агент изменений

Основная функция: осуществляет процесс внедрения системы в рамках всей организации

Возм о^^н ъге кандида^ъуръг: вице-президент по стратегическому планирована, вице-президент по обеспечению качества или вице-президент по ф инансам.

Распространитель

Основная функция: осуществление компании по информированию и обучению всех сотрудников организации работе по новой системе

Возм о^^н ъге кандида^ъуръг: вице-президент по маркетингу, вице-президент по работе с персоналом

Рабочие группы: внутренние специалисты! и вне^цние консультанты

П е р с о н а л

Рис. 2 Менеджмент переходного периода

Архитектор несет ответственность за процесс создания первоначального варианта системы и внедряет ее. Он руководит группой внутренних специалистов, а также привлекаемых внешних консультантов. Наилучшей моделью, по мнению Р. Каплана и Д. Нортона [1], становится совместная работа этих специалистов над пилотным проектом на уровне бизнес-единицы, глава которой уже знаком с концепцией. Такая пилотная программа имеет двоякое назначение: во-первых, она демонстрирует ценность системы и дает первоначальный опыт по разработке и внедрению; во-вторых, она обеспечивает компетентность группе внутренних консультантов, которые впоследствии смогут разъяснить ее всем сотрудникам компании.

Агент изменений осуществляет внедрение системы в рамках всей организации и выполняет функции руководителя команды, которая в течении двух-трех лет вводит в действие новую систему. Фактически он выполняет роль президента, формируя повседневный процесс управления по новой системе.

Распространитель отвечает за то, чтобы все работники компании - от менеджеров самого высокого уровня до рядовых сотрудников - знали, понимали и поддерживали новую концепцию и вносили свой вклад в ее реализацию.

Так как роли архитектора и агента изменений имеют высокую значимость, они поручаются одному из старших менеджеров компании: вице-президенту по стратегическому планированию, вице-президенту по обеспечению качества или вице-президенту по финансам. Главой распространителей целесообразно назначить вице-президента по маркетингу, вице-президента по работе с персоналом. Распространение и информирование должно вестись по принципу маркетинговой компании.

Как только заканчивается процесс разработки и внедрения новой системы, перед компанией встает задача поддержания ее в рабочем состоянии. Для этого важно поддерживать паритет между финансовым планированием и контроллингом и закрепить его в функциональной организационной структуре компа-

нии. Для этого используем функциональную модель но-групповым принципом [3]. А. Дайле, созданную в соответствии с функциональ-

Приобретение:

- материалов

- оборудования

- патентов, лицензий, ноу-хау

- наем персонала

- финансов

- информации

Вице-президент по финансам и контроллингу

Структурированные функционально:

- НИОКР

- реализация

- производство

или по бизнесу:

- бизнес-единица 1

- бизнес-единица 2

или смешанные формы

Отношения с:

- клиентами

- сотрудниками

- кредиторами

- поставщиками

- другими предприятиями холдинга

- общественностью

Рис. 3 Функциональная модель менеджмента компании в соответствии с функционально-групповым принципом

Данная модель (рис. 3), по мнению авторов, наилучшим образом соответствует идее сбалансированной системы планирования и контроллинга и обладает следующими преимуществами:

1) описывается не категориями лиц и должностей, а исключительно понятиями функций предприятия (в информационную эпоху говорят о цепочках создания стоимости - в авторском подходе «цели-показатели-задачи-инициативы») ;

2) предусматривает отсутствие штабных служб - их деятельность трансформируется в функции приобретения.

Компания организует рабочие группы, в которых задействованы специалисты разного профиля. Для эксплуатации сбалансированной системы планирования и контроллинга создается такая группа, в которую

войдут системные аналитики, программисты, экономисты, представители бизнес-единиц, осуществляющие коммуникацию и разрешающие конфликтные ситуации. Такая группа может изменяться со временем, ее руководителем становится вице-президент по финансам и контроллингу.

Литература

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп.: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 320 с.

2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяю-

щие сбалансированную систему показателей: Пер. с 3. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем.

англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. 416 с. / Под ред. И с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихо-

ненковой. М.: Финансы и статистика, 2003. 336 с.