CC BY
204
УДК: 338.244.1 ББК: 65
Луженская Ю.Ю., Сулоева С.Б.
СИСТЕМА КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Luzhenskaya Y.L., Suloeva S.B.
SYSTEM OF BENCHMARKING AS A TOOL FOR STRATEGIC ENTERPRISE
MANAGEMENT
Ключевые слова: контрольные показатели, стратегическое управление, финансовые цели, глобальные цели предприятия, эффективность деятельности, топ-менеджмент, конкурентные преимущества.
Keywords: benchmarks, strategic management, financial objectives, the global objectives of the enterprise, performance, top management, competitive advantages.
Аннотация: основываясь на принципах построения матрицы финансового контроллинга, в статье представлен инструмент стратегического управления, позволяющий контролировать достижение глобальных и финансовых целей деятельности предприятия с помощью системы контрольных показателей, представленной в разрезе основных направлений финансовой деятельности предприятия. Данный инструмент позволит обеспечить четкую взаимосвязь между стратегическими решениями и текущей деятельностью предприятия; системно интегрировать и координировать все управленческие процессы организации; быстро реагировать на малейшие изменения во внешней и внутренней среде предприятия, а также отслеживать отклонения от поставленных стратегических целей и задач компании. Однако надо помнить, что данный инструмент стратегического управления не является панацеей при решении системных проблем компании. Он не дает готовых решений, а лишь позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы и направить все усилия на принятие эффективных управленческих решений при поддержании своих конкурентных преимуществ на рынке.
Annotation: based on the principles of matrix financial controlling the article presents a strategic management tool that allows you to monitor the achievement of the global and financial goals of the enterprise activity using the metrics presented in the context of the main directions of fnan-cial activity. This tool will provide a clear link between strategic decisions and current activities; systematically integrate and coordinate all management processes of the organization; to respond quickly to the slightest changes in the external and internal environment of the enterprise, and track deviations from the strategic goals and objectives of the company. However, we must remember that this tool of strategic management is not a panacea for resolving systemic problems of the company. It does not provide solutions, but only allows you to identify the fact and scope of the problem and to focus on effective managerial decision-making while maintaining their competitive advantages on the market.
На сегодняшний день, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющихся условий функционирования на рынке, предприятия вынуждены не только концентрироваться на внутреннем положении дел, но и выработать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успешно функционировать и двигаться к достижению поставленных целей и задач.
Топ-менеджмент компаний сегодня настолько перегружен информацией о деятельности предприятия, что не может адекватно оценивать и анализировать поступающую информацию о деятельности компании и осуществлять контроль за реализацией поставленных стратегических целей и задач предприятия. Как отмечают М. Хам-мер и Джо Оуэн в своих бестселлерах «Биз-
нес в 21 веке: повестка дня» и «Жесткая правда о менеджменте», чтобы эффективно управлять, в настоящее время необходимо научится фильтровать поступающую информацию. Ситуация усугубляется также отсутствием конкретных стратегических целей у персонала и отсутствием соответствующей системы мотивации, что в итоге приводит к несогласованности действий сотрудников и неумению ориентироваться в стратегических установках. Все это, как следствие, влияет на эффективность реализации стратегических решений, в результате чего большая часть разработанных стратегий предприятий практически не осуществляется. Таким образом, компании нуждаются в таком инструменте стратегического управления, который позволит предприятиям реализовать свои стратегические намерения и повысить эффективность управления в целом.
В настоящий момент существует ряд исследований в области стратегического управления, которые предлагают различные инструменты, позволяющие реализовывать стратегические намерения компаний. Разработке инструментов стратегического управления посвящены публикации таких известных авторов, как: Д Нортон и Р. Каплан, Л. Мейсель, К. Мак-Найр, Р. Линч и К. Кросс.
В работах Д. Нортона и Р. Каплана предлагается в качестве инструмента стратегического управления использовать систему сбалансированных показателей (ССП), согласно которой руководство предприятия должно отслеживать не только финансовые критерии, но и критерии, связанные с взаимоотношениями с клиентами, совершенствованием внутренних бизнес-процессов и т. д. Показатели, используемые в данном инструменте, взаимосвязаны, что способствует возникновению предпосылок для стратегического планирования и план-фактного контроля на основе построенной ССП. Также стоит отметить, что в ССП могут входить как традиционные количественные, так и качественные факторы. Простота и законность идеи ССП обуславливает ее широкое применение в практике стратегического управления. В большинстве случаев данный подход заставляет предпри-
ятия изменить фокус своего бизнеса, перенаправляя его в сторону удовлетворения ключевых потребностей клиента. Однако, в данной работе не учтена задача многокритериальной оптимизации, возникающая при оценке оптимальности решения, которая, в подходе даже не озвучена. Много говорится о необходимости устанавливать взаимосвязь факторов в ССП, однако, авторы ССП ограничиваются только общими словами или строят тривиальные логические утверждения. Нет четкого понимания, какие факторы брать в расчет. ССП совершенно не приспособлена для того, чтобы моделировать неопределенности и риски. Отсутствие нормативных значений по используемым показателям осложняет процесс работы с данным стратегическим инструментом.
В работе Питера Друкера, основоположника концепции «Управления по целям», предлагается использовать в качестве инструмента измерения поставленных целей систему ключевых показателей эффективности (КР1, КПЭ), которая позволяет компании оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Метод управления по целям предусматривает предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Питер Друкер считал, что менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Система ключевых показателей эффективности поможет организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. КР1 позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. КР1 и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. КПЭ могут быть различны в зависимости от стратегии компании. Их можно разделить на запазды-
вающие и опережающие. Запаздывающие отражают результаты деятельности по истечении периода, а опережающие дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. Данные показатели являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе, т.е. зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других. Таким образом, все недостатки, присущие системе сбалансированных показателей, можно отнести и к недостаткам KPI.
В работе Л. Мейселя в качестве инструмента стратегического управления предлагается использовать модель стратегических карт, в рамках которой проводится оценка бизнеса компании на основе четырех ключевых аспектов. Однако, вместо аспекта обучения и экономического роста Мейсель использует аспект трудовых ресурсов. В рамках которого оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. Если рассматривать в целом, то он не слишком отличается от системы сбалансированных показателей. Основным недостатком данного инструмента является то, что используемые показатели не фиксированы, а также отсутствуют нормативные значения по данным показателям, что, в свою очередь, может затруднить процесс работы с данным инструментом на практике.
В работе К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса предлагается в качестве инструмента стратегического управления использовать пирамиду деятельности компании. Основной идеей которой является ориентация на потребителя и выявление связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управления. Пира-
мида деятельности, в отличие от этого, основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании. Небольшое количество перспектив оценки деятельности компании предполагает более наглядное и удобное использование данного инструмента, однако, далеко не все процессы предприятия учтены в данном инструменте, что не дает возможности дать точную оценку деятельности предприятия и принять правильное управленческое решение в сложной ситуации.
Согласно работе К. Робертса и П. Адамса, посвященной оценке деятельности компании, данная оценка должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь. Использование данного инструмента предполагает расширение самостоятельности сотрудников, что не всегда положительно сказывается на результате работы предприятия, что является весомым недостатком при ее использовании.
Таким образом, из приведенного анализа можно сформировать сущность и особенности основных инструментов стратегического управления. Обзор существующих теоретических исследований по данной проблематике представлен в таблице 1.
Однако, данные инструменты стратегического управления на практике практически не реализуются, являются очень трудоемкими, недостаточно эффективными и дорогостоящими. Нормативные значения показателей, измеряющих результат выполнения стратегических целей компании, не установлены. Кроме того, нет разработок данных инструментов по отдельным функциональным областям деятельности предприятия. Такие инструменты управления, как правило, провоцируют менеджеров на оппортунистическое поведение и приводят к их неспособности принимать эффективные управленческие решения. Эти обстоятельства обуславливают потребность в дальнейшем развитии и совершенствовании существующих инструментов стратегического
Луженская Ю.Ю., Сулоева С.Б. управления предприятием, повышении их эф- фективности и практической реализуемости.
Таблица 1 - Сущность и особенности существующих управления предприятием_
инструментов стратегического
Инструменты стратегического управления_
Сущность
Особенности
Система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана
Основная идея концепции - в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой - должна отражать все основные стороны деятельности компании. Такая информация касается четырех аспектов (направлений) деятельности предприятия:
1) финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал, а также привлекательность для своих акционеров;
2) развитие внутреннего потенциала организации, внутренней операционной эффективности;
3) удовлетворенность потребителей полезностью товаров и услуг компании, имидж компании в глазах потребителей;
4) знание, навыки, способности и обучение персонала, которые влияют на способность организации к восприятию новых идей, на ее гибкость и постоянное улучшение.
Выделение данных направлений обусловлено тем, что они являются важнейшими факторами создания стоимости.
Особенностью ССП является то, что эта система включает и финансовые (прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.), и нефинансовые показатели (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских предложений и т.д.). При этом в зависимости от компании и изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество как направлений, так и показателей, рассматриваемых в ССП, могут меняться.
Система оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности, управление по целям Питера Друкера
Управление по целям заключается в предвидении возможных результатов деятельности и планировании путей их достижения.
Согласно Друкеру, менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). По мнению Друкера, КР1 является эффективным инструментом измерения поставленных целей.
КР1 позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. КР1 и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (КР1) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. В зависимости от стратегии компании различают разные КПЭ. В основном их применяют для определения результативности
Продолжение таблицы 1
Система ключевых показателей эффективности поможет организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Таким образом, использование KPI дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Ключевые показатели эффективности можно разделить на: запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода; опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. работы административно-управленческого персонала. Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе - зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.
Модель стратегических карт Л. Мейселя Выделяет четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании. В целом эта модель не слишком отличается от модели Р. Каплана и Д. Нортона. Вместо аспекта обучения и экономического роста Мейсель использует аспект трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. Выделение отдельного аспекта трудовых ресурсов Л. Мейсель аргументирует тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание и уметь оценивать эффективность деятельности как организации в целом, так и ее сотрудников [2].
Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса Основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании Пирамида деятельности, в отличие от традиционной системы управления, основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.
Продолжение таблицы 1
распространяются от высших уровней иерархии к нижним, адаптируясь при этом к особенностям каждого уровня, а показатели оценки деятельности передаются снизу-вверх, создавая целостную картину. С точки зрения К. Мак-Найра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в которой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязывались бы с финансовыми показателями на верхних уровнях. Это позволило бы топ-менеджерам компании определить, за счет чего достигаются те или иные значения финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль [3].
Оценка эффективности деятельности и роста (ЕР2М - Effective Progress and Performance Measurement) Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях: 1) во внешней среде - обслуживание потребителей и удовлетворение спроса; 2) во внутренней среде - повышение эффективности и производительности; 3) сверху-вниз в организационной иерархии - распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен; 4) снизу-вверх в организационной иерархии - усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников. Система оценки деятельности компании направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь [4].
Таким образом, в данном исследовании была поставлена и решена следующая задача - разработка эффективного инструмента стратегического управления способного обеспечить четкую взаимосвязь между стратегической и оперативной деятельностью предприятия, позволяющего системно интегрировать и координировать все управленческие процессы предприятия, быстро реагировать на малейшие изменения во внешней и внутренней среде компании, а также отслеживать отклонения от поставленных стратегических целей и задач, благодаря установленным нормативным значе-
ниям соответствующих показателей.
В данной статье представлен инструмент стратегического управления предприятием - система контрольных показателей в сфере финансов. Контрольными показателями будем называть показатели, измеряющие количественный результат достижения стратегических целей и задач предприятия. Таким образом, данная система позволяет трансформировать стратегию предприятия в конкретные задачи, по каждой из которых определяются показатели, измеряющие результат их выполнения. Установленные показатели в дальнейшем должны заклады-
ваться в текущие планы и бюджеты подразделений, бизнес-единиц и предприятия в целом, что обеспечит четкую взаимосвязь между стратегическими решениями и текущей деятельностью предприятия и его центров (направлений) ответственности и позволит:
- четко сформулировать стратегию и оценить реалистичность ее выполнения;
- согласовать цели и задачи деятельности подразделений, направлений деятельности (функциональных областей) и всех сотрудников со стратегией предприятия;
- согласовать тактические планы и бюджеты со стратегическими задачами предприятия;
- согласовать целевые программы (инновационные программы, инвестиционные проекты и т.д.) со стратегическими целями компании;
- получать «обратную связь» о достигнутых результатах в реализации стратегии и предпринимать корректирующие управленческие воздействия.
В отличие от существующих инструментов управления, предлагаемый инструмент основывается на принципах управления по результатам деятельности и является не просто инструментом измерения, а инструментом стратегического управления предприятием, позволяющем чётко сформулированные стратегические цели и задачи предприятия воплотить в жизнь. Система контрольных показателей позволяет контролировать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Данная система включает в себя как опережающие показатели, позволяющие руководителям предсказывать результаты деятельности предприятия, так и показатели уже достигнутых результатов. Именно поэтому в ее состав включены показатели различных типов, которые позволят отследить финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных стадиях ее роста. Кроме того, данные показатели взаимоувязаны между собой, начиная с самых общих параметров деятельности компании на уровне топ-менеджмента и заканчивая конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейного персонала. По каждому показателю даны нормативные
значения. Таким образом, система контрольных показателей подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях управления. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе нормативных значений показателей, связанных с корпоративными стратегическими задачами компании.
Структура системы контрольных показателей включает следующие основные элементы:
1. Глобальные цели деятельности предприятия - определение глобальных целей деятельности предприятия в соответствии с целями роста компании.
2. Финансовые цели деятельности предприятия - определение финансовых целей деятельности предприятия с помощью специальных матриц позиционирования, оценивающих внешние и внутренние конкурентные преимущества компании, а также привлекательность рынка в целом.
3. Контрольные показатели - определение контрольных показателей по каждому из основных направлений финансовой деятельности предприятия.
4. Нормативные значения - определение нормативных значений по каждому контрольному показателю.
5. Причинно-следственные связи -установление причинно-следственной связи между контрольными показателями и финансовыми целями деятельности компании, для определения их степени влияния на установленные финансовые цели.
6. Механизм прямой и обратной связи - обеспечивает трансляцию поставленных финансовых целей для каждой организационной единицы предприятия, а также получение информации о ходе ее реализации.
На первом этапе определяются глобальные цели деятельности предприятия. Поскольку мы ориентируем предприятие на долгосрочные цели, то главными целями являются цели роста компании. Они, как правило, отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли предприятия, а также темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотноше-
ние, темп роста предприятия может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться медленный рост (сокращение). Соответственно и цели предприятия будут определяться в зависимости от темпа роста:
- цель быстрого (активного) роста;
- цель стабильного роста;
- цель медленного роста (сокращения).
Определять глобальные цели организации будем с помощью матрицы стратегического контроллинга [7], исходя из оценки привлекательности рынка и ее внешних и внутренних конкурентных преимуществ. Данный инструмент помимо своих существенных преимуществ (среди которых: возможность определения стратегической позиции по отношению к привлекательности рынка и своим конкурентным преимуществам, возможность одновременного определения базовых стратегий и т.д.) имеет и ряд недостатков, в частности, сложность в определении первичной исходной информации для позиционирования предприятия. Именно поэтому, нами предлагается внести корректировки по составу показателей и методу их оценки, для формирования целей организации, и выбору базовых стратегий. К тому же, в предложенных ранее показателях [7] недостаточно уделено внимание финансовым показателям деятельности компании, позволяющим не только оценить финансовое состояние предприятия, но и спрогнозировать ее дальнейшее развитие. Поэтому в дальнейшем стратегические цели компании разделим (декомпозируем) в финансовые цели более низкого порядка, определять которые будем с помощью специальных матриц позиционирования. На наш взгляд, данный инструмент крайне прост в использовании и характерен не только для усовершенствования системы управления предприятием, но и для его реструктуризации.
На втором этапе необходимо оценить свои конкурентные преимущества и привлекательность рынка в целом. По этим трем элементам будем определять финансовые цели компании.
Для четкого понимания и быстрого ориентирования в данном инструменте управления финансовые цели предприятия представлены в разрезе основных направле-
ний финансовой деятельности предприятия. В соответствии с этим, по каждому направлению выбраны контрольные показатели, которые не только количественно описывают как глобальные, так и финансовые цели деятельности предприятия, но и позволяют оценить результат их выполнения. Рассмотрим их более подробно:
- инвестиционная политика - рассматриваются показатели, оценивающие инвестиционную деятельность компании в зависимости от стратегической цели деятельности предприятия. К таким показателям относятся: срок окупаемости проекта, чистые денежные поступления, индекс доходности инвестиций и т.д.;
- финансовая политика - содержит показатели, оценивающие способность предприятия рассчитываться по всем своим обязательствам за счет имеющихся денежных средств, способности быстро превращать имеющие активы в денежные средства, а также степени независимости от заемного капитала. К таким показателям относятся: показатель достаточности собственных средств для финансирования запасов и затрат, коэффициент текущей и быстрой ликвидности, коэффициент автономии и т.д. ;
- эффективность деятельности - рассматриваются показатели, оценивающие способность предприятия приносить доход, а также эффективность использования ресурсов. К таким показателям относятся: рентабельность оборота, рентабельность собственного капитала, оборачиваемость дебиторской задолженности, запасов и т.д.;
- финансовые риски - это возможные виды финансовых рисков, с которыми предприятие может столкнуться при реализации поставленных финансовых целей и стратегии роста компании, а также приведены методы нейтрализации (минимизации) в случаях их возникновения.
Неоспоримым достоинством данного инструмента является то, что по каждому контрольному показателю установлены свои нормативные значения, при достижении которых предприятие сможет добиться намеченных целей и желаемых результатов. Данные нормативные значения установлены на основе исследований деятельности промышленных предприятий, различной нор-
мативной документации, а также используемых методов экспертной оценки.
Для обеспечения комплексности и сбалансированности между показателями установлены причинно-следственные связи, которые можно разделить на три вида:
- сильная степень влияния;
- средняя степень влияния;
- слабая степень влияния. Установление причинно-следственной
связи позволит определить степень влияния
отдельного контрольного показателя на финансовую цель предприятия, что также повысит эффективность данного инструмента управления.
Определение контрольных показателей в зависимости от глобальных и финансовых целей деятельности предприятия в разрезе основных направлений финансовой деятельности представлено в таблице 2.
Таблица 2 - Определение контрольных показателей деятельности компании в разрезе глобальных и финансовых целей предприятия по основным направлениям финансовой деятельности
Цели предприятия -1-
№ п/п
Основные направления финансовой деятельности
Быстрый рост
Стабильный рост
Сокращение (Медленный рост)
Высокая
Низкая
1 2
3 4
Есть Нет
ВНЕШНИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ
Высокая Низкая
1 2
3 4
Есть Нет
ВНУТРЕННИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ
Есть
1 2
3 4
Есть Нет
ВНУТРЕННИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ
Инвестиционная политика
Инвестирование проектов с краткосрочным сроком окупаемости
Инвестирование проектов с долгосрочным сроком окупаемости
Инвестирование в данный сегмент рынка не производится. Контроль за реализацией текущих инвестиционных проектов_
Финансовая политика:
Платежеспособность (способность предприятия рассчитываться по всем своим обязательствам за счет имеющихся денежных средств).
Достаточность собственных оборотных средств для финансирования запасов и затрат.
Достаточность собственных и долгосрочных заемных средств для финансирования запасов и затрат.
Достижение абсолютной платежеспособности предприятия, не допуская задержек расчетов и платежей, имея излишки всех источников запасов и затрат.
Больше 0
Больше 0
Достижение стабильной платежеспособности за счет долгосрочных заемных источников финансирования для оплаты первоочередных платежей.
Меньше 0
Больше 0
Обеспечение относительной платежеспособности за счет собственных оборотных средств предприятия.
Больше 0
Меньше 0
1
2
П Продолжение таблицы 2
- Достаточность общей величины основных источников формирования запасов и затрат для их же финансирования.
Больше 0
Больше 0
Меньше 0
Ликвидность (способность имеющихся активов быстро превращаться в денежные средства).
- Коэффициент текущей ликвидности.
- Коэффициент быстрой ликвидности.
- Коэффициент абсолютной ликвидности.
Ускорить процесс превращения материальных ценностей в денежные средства компании, сохранив рациональную структуру капитала.
2 < К < 3
1 < К* <3
— быстр —
03<Кабсол<0,5
Необходимо придерживаться средних значений показателей для укрепления финансовой политики компании.
\5<Ктек<2
0-7 <Кбыстр <1
0.2 < Кабсол < 0,3
Удержание показателя на допустимом уровне, не допуская ситуаций, когда предприятие не в состоянии оплачивать текущие счета.
\<Ктек<\.5
0.5<Кбыстр^0.7
0.1 < Кабсол -< 0,2
Финансовая устойчивость
(степень независимости от заемных источников финансирования).
- Коэффициент автономии.
- Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансовый леверидж).
- Коэффициент маневренности собственного капитала.
- Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов.
- Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования._
Обеспечить достаточный уровень устойчивости предприятия, чтобы величина привлекаемых краткосрочных кредитов и займов не превышала суммарной стоимости производственных запасов и готовой продукции (наиболее ликвидной части запасов и затрат).
0,5 < К„.„ < 0,6
0,9<КФЛ<\
0,2<Кмк<0,Ъ
Обеспечить нормальную устойчивость предприятия, успешно используя и комбинируя различные источники средств (как собственные, так и привлеченные).
Обеспечить абсолютную устойчивость предприятия, т.е. полную независимость от внешних кредиторов, где запасы покрываются собственными оборотными средствами предприятия.
Больше 1
Ксос> 0,1
0,6 < К < 0,7
0,7 -< КФЛ < 0,9
0,ККмк<0,5
Больше 1
0,1^сос<0,5
Ктт > 0.7
КФЛ <0.7
Кмк > 0,5
Больше 1
Ксос> 0,1
Эффективность деятельности:
Рентабельность (Способность предприятия приносить доход).
Достижение максимальной рентабельности за счет ускорения роста прибыли на основе роста реализации и завоевания своей части рынка.
Обеспечение необходимой рентабельности предприятия в течении длительного периода времени с целью сохранения завоеванных позиций и стабильной работы.
Обеспечение достаточной рентабельности предприятия, с целью поиска новых идей, способствующих омоложению предприятия.
П Продолжение таблицы 2
- Рентабельность активов. R >0,2 актив ? 0.1 ^ Я <0,2 актив ? 0 ^ Я <0,1 актив ?
- Рентабельность инвестиций. Rme у о,з 0.16^ Я <0,3 инв ? 0 <Я <0,16 инв ?
- Рентабельность собственного капитала. - Рентабельность реализованной продукции (рентабельность оборота или продаж). RK У 0,25 RnPod у о,з 0.125 ^ <0,25 0.15 Япрод< 0,3 0 ^ < 0,125 0 ^ Япрод^ 0,15
- Рентабельность производства. RnpOU36 У 0,2 0-1 ^„<0,2 0 <Я <0,1 произв ?
Деловая активность (эффективность использования ресурсов). Достижения максимальной оборачиваемости оборотных средств для ускорения процесса превращения вложенных активов в реальные деньги. Поддержание на необходимом уровне деловой активности компании повысив при этом производственно-технологический потенциал компании. Обеспечение достаточной деловой активности компании для обеспечения платежеспособности организации.
- Фондоотдача (Оборачиваемость основных средств). dОС у 6 ^<doc<Ь 2<doc<4
- Оборачиваемость оборотных активов. dОА у 7,5 5 ^ йОА< 7,5 2.5< йоА< 5
- Оборачиваемость запасов. От 10 до 20 дней От 20 до 40 дней От 40 до 60 дней
- Оборачиваемость дебиторской задолженности. До 30 дней До 60 дней До 90 дней
- Оборачиваемость собственного оборотного капитала. dCK у 4,5 Ъ<dcк< 4,5 1,5 < dcк < 3
Финансовые риски
Риск снижения финансовой устойчивости. Диверсификация видов финансовой деятельности, т.е. использование альтернативных возможностей получения дохода от различных финансовых операций. Лимитирование концентрации риска, т.е. установление предельного размера (удельного веса) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности. Избежание риска, т.е. отказ от использования в высоких объемах заемного капитала.
Риск неплатежеспособности предприятия Избежание риска, т.е. отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низколиквидных формах. Лимитирование концентрации риска, т.е. установление лимита - максимального периода отвлечения средств в дебиторскую задолженность. Резервирование, т.е. формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприя-
Распределение риска между предприятием и поставщиками сырья и материалов. тия.
Инвестиционный риск. Диверсификация программы реального инвестирования. Распределение риска между участниками инвестиционного проекта. Формирование целевых резервных (страховых) фондов предприятия на покрытие непредвиденных расходов.
4
Продолжение таблицы 2
Инфляционный риск. Хеджирование с использованием фьючерсных контрактов. Хеджирование с использованием опционов. Формирование резервного (страхового) фонда предприятия.
Процентный риск. Лимитирование концентрации риска, т.е. установление лимита - максимального размера вложения средств в ценные бумаги одного эмитента. Диверсификация портфеля ценных бумаг. Страхование финансовых гарантий.
Валютный риск. Хеджирование с использованием операции «своп». Диверсификация валютного портфеля. Регулирование валютной позиции по контрактам, что обеспечит сбалансированность структуры денежных требований и обязательств.
Депозитный риск. Избежание риска, т.е. отказ от использования свободных денежных активов в краткосрочных финансовых инвестициях. Диверсификация депозитного портфеля. Лимитирование концентрации риска, т.е. установка максимального размера депозитного вклада, размещаемого в одном банке. Приобретение депозитного сертификата.
Кредитный риск Избежание риска, т.е. отказ от продолжения хозяйственных отношений с партнерами, систематически нарушающих контрактные обязательства. Лимитирование концентрации риска, т.е. установка максимального размера товарного (коммерческого) или потребительского кредита, предоставляемого одному покупателю. Распределение риска между участниками факторинговой операции.
Обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций. Диверсификация кредитного портфеля.
Налоговый риск Получение от контрагента определенных гарантий. Хеджирование с использованием опционов. Резервирование, т.е. формирование целевых резервных фондов.
Новизна предложенного инструмента стратегического управления по сравнению с существующими инструментами заключается в его практическом и удобном использовании: установлены нормативные значения по каждому контрольному показателю; четкие и понятные финансовые цели для достижения; взаимосвязь данных финансовых целей с глобальными целями деятельности самого предприятия; быстрая перефокусировка деятельности предприятия в зависимости от привлекательности рынка в целом и внешних и внутренних конкурентных преимуществ предприятия; установлены причинно-следственные связи между показателями и финансовыми целями способствующими более глубокому пониманию степени влияния на результат; разработан механизм прямой и обратной связи для
трансляции данных финансовых целей организационным единицам компании, а также получению информации о ходе выполнения поставленных финансовых целей и задачи; данный инструмент разработан применительно к отдельной функциональной области деятельности предприятия -финансов.
Таким образом, рассмотренный инструмент стратегического управления - система контрольных показателей, представленный по отдельной функциональной области деятельности предприятия - финансы, по трем стратегиям роста, позволит:
- обеспечить четкую взаимосвязь между стратегическими решениями и текущей деятельностью предприятия;
- системно интегрировать и координировать все управленческие процессы орга-
низации;
- быстро реагировать на малейшие изменения во внешней и внутренней среде предприятия, а также отслеживать отклонения от поставленных стратегических целей и задач компании.
Однако надо помнить, что данный инструмент стратегического управления не
является панацеей при решении системных проблем компании. Он не дает готовых решений, а лишь позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы и направить все усилия на принятие эффективных управленческих решений при поддержании своих конкурентных преимуществ на рынке.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Каплан, Р.С., Нортон, Д.П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ.
- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 416 с.
2. Ивлев, В., Попова, Т. Balanced Scorecard - альтернативные модели // Банки и технологии. - № 4. - 2002.
3. Фалько, С.Г., Трансформация инструментов контроллинга в современных условиях / Фалько С. Г. // Контроллинг: технологии управления. - 2014.
4. Хаммер, М. Бизнес в XXI веке: повестка дня. - М.: Добрая книга, 2005.
5. Эффективность стратегии фирмы: учеб. пособие / под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2006. - 414 с. - ISBN 5 - 263-00282 - 3.
6. Джо, Оуэн. Жесткая правда о менеджменте. - М.: Гранд, 2004.
7. Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010.
8. Брусов, П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование : учеб. пособие / П.Н. Брусов, Т В. Филатова. - М.: КНОРУС, 2012. - 226 с.
9. Горбунов, С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НГаС, 2010. - 286 с.
10. Вихров, А. Опыт интеграции систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления / А. Вихров, П. Лекомцев // Управление компанией.- 2005.- №10.
11. Шапкин, А.С. Экономические и финансовые риски: оценка, управление, портфель инвестиций: [учеб. пособие] / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. - 9-е изд. - М.: Дашков и К, 2013.
- 543 с. - 5 экз.
12. Lawrence, S. Maisel, "Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach", Journal of Cost Management, Summer, 1992, p. 50.
13. C.J. McNair, CMA, R.L. Lynch, K.F. Cross, "Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree?", Management Accounting, November 1990, p. 30.
