CC BY
28организация обучения персонала сервисного подразделения в гастрономическом бизнес-сегменте
кофеен
ORGANIZATION OF PERSONNEL SERVICE DIVISION TRAINING IN THE GASTRONOMIC BUSINESS SEGMENT OF COFFEE HOUSES
ПОЛУЧЕНО 05.02.16 ОДОБРЕНО 25.02.16 ОПУБЛИКОВАНО 17.06.16 УДК 331.44 DOI 10.12737/20666
КАШТАНОВА Е.В.
Канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва, Российская Федерация
KASHTANOVA E.V.
Ph.D. in Economics, Associate Professor, State University of Management, Moscow, Russian Federation e-mail: [email protected]
Аннотация
В статье рассмотрены вопросы, обосновывающие роль и значение организации и оценки эффективности обучения персонала в индустрии гостеприимства на примере кофеен. Даны практические рекомендации и представлен пошаговый алгоритм выявления потребностей в обучении, диагностики уровня знаний и навыков персонала, организации процесса обучения и оценки его результатов в целях повышения привлекательности кофейни, увеличении количества клиентов и создания высочайшего уровня предлагаемого сервиса. Рассмотрены и систематизированы критерии оценки персонала сервисного подразделения с помощью метода «Тайный покупатель», представлены конкретные инструменты диагностики и опыт их применения в конкретных условиях. Представлены рекомендации по организации и проведению обучающего мероприятия в виде тренинга «Навыки гостеприимства», а также дана подробная характеристика основным элементам программы тренинга сервисного персонала кофейни.
Ключевые слова: обучение, эффективность обучения, оценка, персонал, модель Киркпатрика, результативность, тайный покупатель. Abstract
The article discusses the issues underpinning the role and importance of the organization and evaluating the effectiveness of staff training in the hospitality industry on the example of coffee shops. The author gives practical recommendations and presents step-by-step algorithm for identifying training needs, diagnosing the level of knowledge and skills of staff, organization of the learning process and evaluating its results in order to increase the attractiveness of the coffee, increasing the number of customers and create the highest level of service offered. Evaluation criteria for staff of service department using the method of «Mystery shopper» is reviewed and system ized, specific diagnostic tools and experience of their application in specific circumstances are represented. The article presents recommendations for organizing and conducting training activities in the form of training « Skills of hospitality,» and gives a detailed description of the basic elements of the program of training of the service personnel coffee shops.
Keywords: training, effectiveness of training, evaluation, personnel, Kirkpatrik's model, effectiveness, mystery shopper.
Сложно переоценить значение обучения персонала в современных организациях. Стремительность изменений на рынке предъявляет новые требования, в свою очередь, развитие персонала является инструментом сохранения конкурентоспособности предприятия. Квалификация и мотивация сотрудников приобретают решающее значение для позиционирования организации на рынке [1]. Обучение персонала компании — это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается в людях. Человек — объект эффективных вложений и субъект, преобразующий их в совокупность знаний, умений с целью последующей их реализации. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании.
В настоящее время все больше российских компаний начинают уделять внимание обучению своих сотрудников. Поскольку, какими бы материальными ресурсами, новыми технологиями, четко выстроенной структурой не обладала компания, все это нуждается в умелом и эффективном использовании. Тем более что специалист, «выросший» в рамках одной компании, детально знаком с ее преимуществами и слабыми сторонами. Обучение позволяет привлечь удач-
ный опыт других компаний, вооружить проверенными на практике инструментами, тогда как для получения их собственными силами потребовались бы время и усилия, не исключено — потраченные в ошибочном направлении. Обучение является мотивирующим фактором, воспринимается сотрудниками как поощрение, повышает их лояльность. Образовательные мероприятия схожи со своего рода «катализатором», повышают уверенность специалистов в себе, воодушевляют энергичнее, интенсивнее, а главное результативнее работать над проектами.
Бизнес-сегмент кофеен относится к сфере гостеприимства, и залогом успеха здесь является способность превзойти ожидания гостя, ведь в кофейном деле так же, как и во всей индустрии гостеприимства, клиента не принято называть клиентом, здесь он — именно гость. И если гостя хорошо обслужить, то он уйдет и забудет об этом, а если обслужить плохо, то не забудет никогда, но больше никогда и не придет, да еще и «отрекомендует» непонравившееся заведение. Однако если удастся превзойти его ожидания, то почти наверняка он вернется, а значит, и бизнес будет процветать. Одной из основных проблем гастрономического бизнеса является недостаточная квалификация персонала (от официантов и барменов до метрдотелей, менеджеров и управ-
ляющих), что в условиях постоянно возрастающей конкуренции существенно снижает конкурентоспособность заведения.
Бизнес-сегмент кофеен имеет свои особенности. Он отличается от других сегментов гастрономического бизнеса и предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников: прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника, умение уладить любой конфликт, а также стрессоустойчивость, внимание к людям.
Как добиться, чтобы в ресторане работал именно такой персонал?
Рассмотрим опыт ведущих отечественных и зарубежных кофеен в области обучения персонала.
1. Кофейня «Кофе Хауз»
Кофейня «Кофе Хауз» — одна из крупнейших в сети кофеен в России. Для того чтобы наши гости гарантированно получали вкусный кофе и отличный сервис во всех кофейнях городов Москвы, Санкт-Петербурга, Казани, Киева, Новосибирска и Екатеринбурга, в компании существуют единые стандарты. Отдел обучения обеспечивает единство стандартов для всех кофеен сети и следит за их выполнением. В стандартах качества и сервиса кофейни «Кофе Хауз» заложены высокие требования, поэтому барист и официанты должны обладать высоким уровнем профессионализма [7].
Отдел обучения компании работает сразу в нескольких направлениях:
- обучение новых сотрудников;
- обучение сотрудников на всех уровнях (бариста, официант, менеджер отдела обучения, администратор, управляющий, руководитель отдела);
- на поддержание высокого уровня качества продукции и сервиса в кофейнях;
- разработка новых напитков;
- внедрение новой продукции;
- проведение различных соревнований, участие в международных соревнованиях бариста (Латте-Арт, РЧБ).
Прежде чем приступить к работе в кофейнях, новые сотрудники в течение недели проходят практику в учебном центре «Кофе Хауз».
Занятия бариста и официантов проводятся в веселой и непринужденной обстановке в форме тренинга. Бариста по-настоящему варят кофе, официанты по-настоящему принимают заказы и сервируют столы. Кроме того, у каждого участника на тренинге есть возможность побыть посетителем кофейни и ощутить, что такое хорошее обслуживание со стороны потребителя.
За время практики в учебном центре новые сотрудники осваивают высокие стандарты качества и сервиса, принятые в компании.
В учебном центре два класса — класс, оборудованый как бар кофейни, полностью повторяющий барное оборудование, и класс для обучения официантов.
2. Кофейня «Шоколадница»
Сеть кофеен «Шоколадница» — одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в г. Москве, регионах России и странах СНГ Первая кофейня «Шоколадница» открылась в 2001 г. Сегодня успешно работают около 240 собственных кофеен в г. Москве и других городах России [8].
Компания вкладывает значительные средства в адаптацию, обучение и повышение квалификации персонала, максимально способствуя карьерному росту сотрудников. Для решения этих задач имеется специально оборудованный учебный центр, где квалифицированными психологами
и тренинг-менеджерами осуществляется подбор и обучение как линейного персонала, так и менеджерского состава. Программы обучения направлены на повышение квалификации сотрудников кофеен в области теории и практики сервиса, технологии продаж, маркетинга и управления.
Учебный центр разрабатывает программы, используя современные и прогрессивные методы обучения, в соответствии с высокими требованиями и потребностями компании. Каждый сотрудник, пройдя поэтапное обучение в учебном центре, получает возможность за достаточно короткий срок достичь высокого уровня профессионального мастерства и получить необходимые навыки и знания для своего карьерного роста.
Для новых сотрудников учебный центр проводит семинар «Введение в профессию», где даются азы работы в ресторанном бизнесе, изучается меню и приобретается начальный профессиональный опыт.
Для бариста в сети также разработана многоступенчатая система обучения — от основ работы за баром до уровня мастера-бариста.
Для менеджеров ведутся семинары и тренинги — «Управление персоналом», «Управление продажами», «Управление качеством», «Управление расходами».
Компания активно привлекает для обучения своих сотрудников внешние компании и внешних специалистов.
3. Кофейня «Starbucks»
Первая кофейня «Starbucks» была открыта в 1971 г в Сиэтле, США. В настоящее время работает более 16 тыс. кофеен в 42 странах мира. Численность персонала составляет более 170 тыс. человек. В России первая кофейня «Starbucks» открылась в 2007 г. Сегодня в г. Москве работает более семи кофеен: МЕГА «Белая Дача», МЕГА «Химки», Арбат (две кофейни), бизнес-центр Москва-City, бизнес-центр «Дукат», аэропорт «Шереметьево» и др. [9].
Успешность бизнеса кофейни «Starbucks» базируется на кадровой политике сети, основополагающими принципами которой стали «Best place to work» («Лучшее место работы») и «Love what You do» («Люби то, что делаешь»). В кофейне «Starbucks» особенное внимание уделяется обучению персонала. Политика бренда касательно управления людскими ресурсами предусматривает большие инвестиции в обучение и бонусную программу для сотрудников, а также сохранение лояльности сотрудников [5].
Важным аспектом обучения персонала является акцент на качественном обслуживании. Помимо всего прочего, бренд стремится построить личные отношения с каждым из посетителей. «Обхаживание» клиентов начинается с уникальной программы обучения барменов, которые усваивали не только кофейное производство и кулинарию, но и тонкости психологии. «Партнеры» (так традиционно именуются в «Starbucks» все наемные работники) с помощью специальной мнемотехники учились запоминать имена постоянных клиентов и их любимые заказы — обстоятельство, в несравненной мере способствовавшее появлению уникальной дружественной атмосферы в кофе-барах «Starbucks».
Обучение на должность бариста продолжается две недели — в первую из них изучается теория, вторая посвящена практике в кофейне. Главная ее цель — отработать до автоматизма все необходимые навыки и закрепить знания о рецептуре и правилах приготовления напитков.
Кроме того, проходя обучение на двухнедельных курсах бариста, сотрудник с первого дня получает заработную плату. Предоставляется ряд социальных льгот и гарантий, а разработанная специальная система образовательных программ помогает «Starbucks» воспитывать собственных специалистов
с нуля. Так, при наборе персонала для руководства компании не имеет решающего значения наличие опыта работы в ресторанном бизнесе, тогда как личным качествам кандидатов уделяется особое внимание. Руководство «Starbucks» заинтересовано в энергичных и жизнелюбивых людях, стремящихся к саморазвитию и умеющих делиться полученными знаниями, готовых к активному профессиональному росту.
Благодаря программе наставничества, политике универсальности каждого работника кофейни, поощрительным методикам, создаются такие благоприятные условия работы, при которых все без исключения сотрудники — «партнеры», как их называют в компании, могут раскрыть не только свой личностный потенциал, но также добиться стремительного карьерного роста.
Рассматриваемая кофейня — гастрономическое заведение, место для встреч и общения, где подают напитки и десертные блюда, в основном кофе, также торты, мороженое, чай, вино. Это уютное заведение, расположенное в Зеленограде, наполнено атмосферой комфорта и доброжелательности.
По центру между двумя залами расположена барная стойка. Возле стойки находится большая холодильная витрина, в которой хранятся кондитерские изделия. Здесь представлены всевозможные торты, сделанные на заказ по особым рецептам. Гардероба нет, но в каждом зале находится несколько вешалок для верхней одежды. Общее количество посадочных мест — 50.
Кофейня развивается и идет в ногу со временем. Все новинки, модные тенденции, разработки по внедрению блюд, напитков, кофе широко применяются, что обеспечивает динамичное развитие и стабильность предприятия. Кофейня зарекомендовала себя как современное, качественное, уютное и доброжелательное, с высоким уровнем обслуживания место и занимает одно из первых мест в рейтинге лучших кофеен города Зеленограда. Кофейня постоянно расширяет и обновляет ассортимент выпускаемой продукции, внедряет новшества для привлечения все большей прибыли.
В целях улучшения обслуживания гостей и выработке программы действий по обучению персонала была проведена диагностика уровня знаний, умений и навыков персонала подразделения сервисной сферы.
проведение диагностики уровнл
знаний, умений и навыков персонала сервисного подразделения
Для проведения диагностики уровня знаний, умений и навыков персонала сервисного подразделения бизнес-тренером были выбраны методы, реализация и результаты которых описаны ниже.
• Снятие запроса на обучение с помощью руководителя подразделения
Тренером была проведена беседа с управляющим кофейней, в ходе которой совместно были сформулированы задачи тренинга с точки зрения непосредственного руководителя обучаемого персонала. Полученные данные приведены в табл. 1.
• Анализ отзывов посетителей на форумах и в СМИ
Поскольку наше время — это век информации и Интернета,
хорошим показателем являются отзывы посетителей, оставленные на форумах общественного питания в Интернете. Около 70% отзывов оказались положительными. Отзывы о кофейне, оставленные на Зеленоградском форуме — http:// www.zelenograd.ru.
1. Гость под псевдонимом «Алена» пишет: «Обслуживание КОШМАР. Официанты тебя, конечно, встретят, но потом забывают о твоем присутствии. Тебе приходится их ловить,
Таблица 1
Результаты опроса руководителя
Вопрос Ответ
Что должно измениться в поведении сотрудников после обучения Они должны научиться правильно и вежливо задавать вопросы гостю в процессе обслуживания и уметь сориентировать гостя в ассортименте блюд, если он не может выбрать
Какие знания (теоретическая и методическая информация, необходимая работнику для выполнения своих обязанностей) должны появиться у сотрудников после тренинга После тренинга сотрудники должны знать единый алгоритм обслуживания гостя. Основы общения, например, — что означают жесты, позы, мимика человека
Какие умения (способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте) должны появиться у сотрудников после тренинга Правильно и четко задавать вопросы. Выбирать правильную модель взаимодействия с гостем, ориентируясь под его настроение. Всегда доброжелательно встречать и реагировать на любого гостя
Какие навыки (высокая степень умения применять полученные знания на практике, предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается неосознанный самоконтроль) должны появиться у сотрудников после тренинга Ориентирование гостя в ассортименте блюд должно получаться на «автомате»
чтобы они приняли заказ или помогли с выбором. Официанты очень слабые и плохо понимают свою работу! Они сначала принимают заказ, а минут через пять сообщают, что этого нет в наличии. Девочки-официантки неопрятны, волосы распущены, форма сидит неряшливо. Работы администраторов не видно, они, вроде бы, есть, но, вроде бы, и нет. Они не координируют работу зала никак...».
2. Гость под псевдонимом «Татьяна» пишет: «Хорошая задумка, загубленная на корню неквалифицированным медлительным персоналом. Побывала в этом заведении дважды. Оба раза одно и то же. Официанта дождаться просто за гранью реального. Они, в принципе, мало обращают внимание на посетителей, видимо, есть дела важнее...».
3. Гость под псевдонимом «Игнат» пишет: «Выглядит симпатично, но с едой и обслуживанием некоторые проблемы. Зашел перекусить в воскресенье вечером. Заказал тосты какие-то, блинчики с медом и чай. Тосты принесли вместе с блинчиками. Разумеется, пока я ел тосты, блинчики успели остыть».
Основываясь на этих отзывах, можно сделать вывод, что некоторые гости недовольны обслуживанием. Но их претензии достаточно неточные. Определить «зоны развития» обслуживающего персонала можно только проведя самостоятельную проверку методом «тайного покупателя». Прежде чем ее проводить, необходимо сформулировать критерии оценки, а именно: модель компетенций.
• Анализ функциональных обязанностей обучаемого персонала и составление модели компетенций
Поскольку обучение проходят управляющий, администраторы, бармены и официанты, необходимо проанализировать все функциональные обязанности и выявить в них сходные функции. Ориентируясь на запрос обучения, можно сделать вывод, что навыки, полученные в результате обучения, должны соответствовать базовым навыкам в работе официанта.
На основании должностной инструкции официанта и его функциональных обязанностей можно выделить следующий алгоритм работы с гостем:
1. Встреча гостя.
2. Подача меню.
3. Помощь при выборе блюда.
4. Прием заказа.
5. Обслуживание за столом.
6. Расчет.
7. Прощание.
Можно заметить, что при выполнении всех этих обязанностей происходит взаимодействие «официант — гость», т.е. происходит процесс коммуникации (вербальной, па-равербальной, невербальной), а также обработка информации.
Эти же составляющие присутствуют при выполнении функциональных обязанностей барменов, администраторов и управляющего, только проявляются они в разной степени.
Таким образом, можно выделить три основных составляющих эффективной работы с гостем:
1. Коммуникативные навыки.
2. Клиентоориентированность.
3. Работа с информацией.
Исходя из этих составляющих, была построена модель компетенций персонала сервисного подразделения (см. табл. 2), необходимых для эффективного выполнения должностных обязанностей обучаемого персонала.
На основании приведенной модели компетенций, было основано использование метода оценки персонала «тайный покупатель».
• Метод «тайного покупателя»
Тайный покупатель (Mystery shopper) — это методика оценки качества обслуживания в заведении, в процессе которой подготовленный человек совершает «как бы» обычный заказ, оценивая компетентность персонала.
Для осуществления оценки персонала кофейни данным методом были выбраны пять добровольцев — независимых эксперта. Оценка проводилась с помощью анкет (см. табл. 3).
Таблица 2
Модель компетенций персонала сервисного подразделения
Компетенции
Управляющий Администратор Бармен Официант
Коммуникативные навыки — навыки эффективного, результативного общения, обмена информацией
Уровень 1 Обмен информацией
Проявляет доброжелательность в общении. Говорит грамотно.
Активно слушает: задает уточняющие вопросы и вопросы на понимание.
Излагает свои мысли лаконично, понятно, на доступном, понятном для собеседника
уровне, без иронии, не отклоняясь от изначально выбранной темы.
Передает и принимает информацию в/от структурных подразделений Компании,
а также внутри своего подразделения
Уровень 2 (1+) Управление общением с собеседником (переговорами)
Управляет общением с собеседником посредством предоставления «обратной связи».
С минимальными искажениями транслирует/передает высказанную позицию собеседника, партнера.
Добивается взаимопонимания и доверия собеседника. Говорит выразительно.
Приводит наглядные аргументы, основанные на опыте.
Эффективно взаимодействует с коллегами из других структурных подразделений по ненормированному информационному обмену.
Не категоричен, предоставляет собеседнику возможность высказывать свое мнение
Уровень 3 (2+) Управление общением с аудиторией
Демонстрирует богатый словарный запас, красноречие.
Квалифицированно выступает перед аудиторией, демонстрирует мастерство оратора.
Управляет аудиторией.
В конфликтной ситуации ориентирован на сотрудничество. Владеет различными типами поведения в конфликтных ситуациях
Клиентоориентированность умение решать проблему клиентов при условии соблюдения принятых в Компании стандартов деятельности
Уровень 1 Доброжелательность, симпатия к людям
Демонстрирует окружающим личную доброжелательность и проявляет внимание,
в том числе и к тем, кто не вызывает личных симпатий.
Занимает позитивную позицию в общении с людьми.
Проявляет уважение к интересам, чувствам, мировоззрению собеседника
Уровень 2 (1+) Определение клиентской потребности, установление доверительных отношений, подготовка предложения
Стремится понять желания, намерения, ожидания, мотивы клиента, т.е. изучает его нужды и потребности.
Стремится узнать о клиенте как можно больше, чтобы использовать эти знания для
повышения уровня обслуживания.
Дает понять собеседнику, что он услышан и понят.
Формирует предложение клиенту на основе его истиной потребности.
Предоставляет полную информацию об услуге на всех этапах взаимодействия
Уровень 3 (2+) Долгосрочное сотрудничество
Обеспечивает персонифицированное обслуживание клиентов, индивидуальный подход к клиенту. Ориентирован на долгосрочное сотрудничество с клиентами. Инициирует сам взаимодействие с клиентами. Заботится о клиенте, стремится достичь удовлетворенности клиента. Формирует потребность клиента
+
+
+
+
+
+
+
+
Окончание табл. 2
Компетенции Управляющий Администратор Бармен Официант
Работа с информацией — управление информационными потоками в рамках своей профессиональной компетенции
Уровень 1 Сбор (получение и передача) информации Своевременно передает и получает информацию в установленном порядке и форме и сохраняет ее в удобном для работы формате. Умеет использовать предоставленную ему информацию для своей деятельности. Демонстрирует внимательность, допускает минимальное количество ошибок + +
1 Уровень 2 (1+) Анализ и преобразование информации Находит и использует необходимые источники информации. Эффективно работает с поисковыми системами, информационными базами данных, архивами, интернет-ресурсами, СМИ. Точно определяет тип и форму необходимой информации. Анализирует найденную/полученную информацию, классифицирует ее, формализует, обобщает, консолидирует и т.д. +
Уровень 3 (2+) Корректировка Отслеживает изменения внешних условий, своевременно вносит корректировки во все информационные базы данных, документы и пр. либо информирует об изменениях в установленном порядке. Создает информационные потоки. Формирует на регулярной основе поток информации в свой адрес для осуществления текущей и планирования перспективной деятельности +
Примечание: Каждый уровень, за исключением первого, включает последующий (например, описание второго уровня включает компетенции первого уровня и описание компетенций второго уровня и т.д.).
Первый уровень
шш Второй уровень
Третий уровень
Таблица 3
Анкета тайного покупателя
1. Оцените, насколько доброжелателен сотрудник, насколько позитивную позицию он занимает в общении
Очень доброжелательный и приятный, в общении занимает позитивную позицию 5 4 3 2 1 Крайне недоброжелательный и неприятный, проявляет иронию, в общении занимает негативную позицию
2. Оцените, насколько грамотно сотрудник общается с гостем
Излагает свои мысли лаконично, понятно, на доступном для собеседника уровне, без иронии. Умеет четко сформулировать мысль 5 4 3 2 1 Говорит очень неграмотно, допускает ошибки в произношении слов, не может понятно сформулировать свою мысль
3. Оцените, насколько естественны жесты и поза сотрудника
Позы и жесты сотрудника открыты, естественны, культурны, аккуратны и «выражают» доброжелательность 5 4 3 2 1 Жесты сотрудника неестественны и неуклюжи, позы неприемлемы на рабочем месте
4. Оцените, насколько активно слушает сотрудник при приеме заказа
Слушает активно, применяет уточняющие, открытые, закрытые и альтернативные вопросы для выявления предпочтений гостя 5 4 3 2 1 В приеме заказ высказывает исключительно свое мнение, не уточняет предпочтения гостя
5. Оцените, насколько внимательно сотрудник выполняет заказ гостя
Очень внимательно выполняет заказ гостя, не допускает ошибок в заказе 5 4 3 2 1 Очень невнимательно выполняет заказ, допускает много ошибок в заказанных блюдах, приносит совершенно не то, что заказали
6. Оцените умение сотрудника вовремя подойти к гостю
Всегда находится где-то поблизости и по одному только взгляду понимает, что пора подходить. Приносит заказ, забирает посуду и меняет пепельницу своевременно. Если происходит задержка, сразу об этом предупреждает 5 4 3 2 1 Дождаться сотрудника нереально. Заказ приходится подолгу ждать, грязную посуду не убирает, о задержках в приготовлении блюда не предупреждает
Инструкция по заполнению анкеты. Анкета состоит из шести вопросов, каждый из которых может быть оценен по пятибалльной шкале. При этом комментарий в левом столбике соответствует наивысшей оценке — «5», а комментарий в правом столбике соответствует «1». Обведите в кружок оценку, которая, по вашему мнению, соответствует проявлению оцениваемого качества у данного сотрудника.
Анкета была разработана бизнес-тренером на основании модели компетенций и запроса на обучение управляющего кофейни:
- 1 и 6 вопросы направлены на проявление коммуникативных навыков;
- 2 и 3 вопросы направлены на проявление клиентоори-ентированности;
- 4 и 5 вопросы направлены на выявление умения работать с информацией.
В результате обработки анкет по каждому вопросу выведена средняя арифметическая оценка. Результаты обработки анкет отражены в табл. 4.
Таблица 4
Результаты обработки анкетных данных
Эксперт Номер вопроса
1 2 3 4 5 6
1 4 4 5 3 4 3
2 3 4 3 3 4 3
3 4 4 5 4 5 4
4 5 5 4 3 4 5
5 4 4 3 2 2 3
Среднее значение 4,000 4,200 4,000 3,000 3,800 3,600
Из табл. 4 следует:
1. Коммуникативные навыки — 4,000 и 3,600;
2. Клиентоориентированность — 4,200 и 4,000;
3. Умение работать с информацией — 3,000 и 3,800.
Хорошими считаются показатели среднего значения
от 4,500 до 5,000. По данным обработки результатов видно, что по всем вопросам среднее значение получилось ниже хороших показателей.
Заключительным этапом было применение в качестве метода диагностики тестирования уровня знаний персонала.
• Метод диагностики знаний персонала с помощью теста
Данный метод определяет, на каком уровне находятся теоретические знания персонала по выбранной теме обучения. Исходя из модели компетенций персонала и функциональных обязанностей официантов, был разработан тест (см. табл. 5). Все сотрудники отвечали на вопросы теста за три дня до начала обучения.
Таблица 5
тест для диагностики уровня знаний персонала кофейни
Окончание табл. 5
9 Нужно ли проговаривать вслух для гостя сделанный им заказ?
А Нет, это лишняя трата времени
Б Да, это поможет избежать ошибок
10 Особенно доброжелательно и любезно надо относиться
А К гостю, который оставляет много чаевых
Б К гостю, который часто ругается на персонал
В К любому гостю нашего заведения
Обратите внимание, что в табл. 5 правильный вариант ответа выделен цветом, в тесте для сотрудников такого «бонуса» не было.
Каждый правильный ответ в тесте = 1 баллу. Количество баллов суммируется и выводится итоговая оценка за тестирование. Соответственно, максимальная оценка за тест — 10 баллов. Результаты предтренингового тестирования персонала сервисного подразделения кофейни приведены в табл. 6.
Таблица 6
Результаты предтренингового тестирования
Ф.И.О. сотрудника Должность Набранный балл
Журков П.В. Управляющий 8
Шатохина О.Н. Администратор 5
Пономорева Е.В. Администратор 6
Толщева О.К. Бармен 5
Кличук М.А. Бармен 5
Бондарева А.О. Официант 6
Загороднева Д.А. Официант 5
Тихонова Л.В. Официант 5
Агапова К.В. Официант 7
По результатам тестирования был сделан вывод, что теоретическая база персонала по выбранной теме достаточно слабая. В тренинге необходимо подробно разъяснить все теоретические аспекты и сделать памятки в рабочей тетради участника с основными теоретическими выкладками.
Следует также сразу отметить, что участники получили обратную связь по результатам теста только в виде итогового балла. Правильные ответы на вопросы участникам не были озвучены, поскольку данный тест будет использоваться повторно для сравнения «стартовых» знаний и уровня теоретических знаний после прохождения тренинга.
Исходя из результатов диагностики уровня знаний, умений и навыков персонала сервисного подразделения, был сделан переход к следующему этапу — разработке программы и матрицы тренинга, рабочей тетради участника.
разработка программы и матрицы тренинга, рабочей тетради участника
Программа тренинга — это форма презентации тренинга заказчику, участникам. Программа тренинга отражает содержание обучения: для кого предназначена данная программа; темы и вопросы, над которыми работают участники; какова цель обучения; что получат участники в результате обучении. Программа тренинга для персонала сервисного подразделения кофейни приведена в табл. 7.
Матрица тренинга — хронологическая последовательность тренинговых процедур, содержащая информацию о времени, теме, целях тематического блока, процедурах и необходимых материалах. Матрица тренинга является основным вспомогательным материалом тренера во время проведения тренинга. Матрица тренинга для персонала сервисного подразделения кофейни «Смоковница» представлена в табл. 8.
Напишите, пожалуйста, Ф.И.О.
1 Невербальная коммуникация — это
А То, что мы говорим, смысл произнесенных слов
Б Поведение: поза, жесты, мимика, дистанция и прикосновения
В Характеристики голоса: тон, скорость, громкость, интонация и смысловые ударения и паузы
2 К жестам «подозрительности» относятся
А Скрещенные на груди руки, пальца сжатые в кулак
Б Потирание лба, висков, подбородка, стремление прикрыть лицо руками
В «Раскрытые» руки ладонями вверх
3 Какое впечатление на собеседника производит повышение интони-рованности и энергичности голоса к концу фразы
А «Он уверен в том, что говорит. К его словам стоит прислушаться, так как это может быть полезно»
Б «Он со мной недоброжелателен»
В «Он доброжелателен и участлив в моих проблемах, вызывает доверие»
4 Закрытый вопрос — это
А Вопрос, предполагающий ответы только да/нет
Б Вопрос, в структуру которого входит союз «или», задающий несколько критериев выбора
В Вопрос, на который респондент отвечает своими словами
5 Какие вопросы уместнее задавать гостю во время ориентации в ассортименте блюд заведения
А Альтернативные
Б Открытые
В Никакие. Надо просто перечислять блюда, предлагая их на выбор
6 Если гость сидит за столом не один и смотрит по сторонам
А Наверное, что-то потерял
Б Ему скучно с собеседником
В Он ищет официанта
7 Прием активного слушания «эхо» — это
А Дословное повторение основных положений, высказанных гостем
Б Воспроизведение сути высказываний гостя в сжатом и обобщенном виде
В Логическое продолжение высказывания гостя
8 Влияет ли равнодушное поведение официанта на настроение гостя?
А Нет, эмоциональный настрой официанта не важен
Б Да, гость, скорее всего, не оставит чаевых
В Вероятнее всего, если гость сам в плохом настроении, это может привести к конфликту
Таблица 7
Основные элементы программы тренинга сервисного персонала кофейни
Тренинг «Навыки гостеприимства»
Целевая аудитория Персонал сервисного подразделения кофейни: • управляющий; • администраторы; • бармены; • официанты
Место в профессиональном обучении Базовое
Цель Развить умение обслуживать гостей так, чтобы им захотелось вернуться и порекомендовать кофейню
Задачи 1. Повысить клиентоориентированность сотрудников 2. Освоить базовые навыки эффективной коммуникации с гостем 3. Наработать навыки качественной работы с информацией
Содержание 1 модуль — Общение: сущность и виды 2 модуль — Техники работы с вербальной информацией 3 модуль — Отработка алгоритма взаимодействия с гостем
Результат Участники: 1. Осознают важность «первого впечатления» и научатся создавать положительное впечатление 2. Научатся правильно задавать вопросы и вести разговор для выявления потребности гостя и помощи при заказе 3. Отработают алгоритмы эффективной коммуникации и взаимодействия с гостем
Формы активности Тренинг 80/20%
Организация Кофейня, г. Зеленоград, корп. ХХХ
Рабочая тетрадь участника — это скомпонованный материал тренинга, выдаваемый участникам: тезисы мини-лекций, иллюстрации, таблицы и схемы, шаблоны для генерации алгоритмов и идей.
Список материалов, которые вошли в рабочую тетрадь участников тренинга «Навыки гостеприимства»:
1. Краткая теоретическая выкладка: понятие коммуникации; виды (невербальная, паравербальная, вербальная) коммуникации.
2. Таблица «Невербальная коммуникация. Жесты» с классификацией жестов и их расшифровкой.
3. Таблица «Зрительный контакт» с описанием правильного и неправильного зрительного контакта и краткой теоретической выкладкой.
4. Таблица «Паравербальная коммуникация. Восприятие голоса» с классификацией параметров голоса и их воздействием на собеседника.
5. Таблица «Воронка вопросов» с описанием видов вопросов, примерами и ситуациями их применения при общении.
6. Таблица «Приемы активного слушания» с описанием каждого приема.
7. Алгоритм ориентации в ассортименте блюд.
8. Шаблон для ролевой игры «Покушать бы...» (см. табл. 9).
Таблица 9
Шаблон для ролевой игры «Покушать бы...»
Этап Что делаем? Что говорим? Что нам помогает?
Встреча гостя
Время
Прием заказа и помощь в выборе
Примечание:
Таблица 8
Матрица тренинга «Навыки гостеприимства»
Время, мин тема цель Содержание Процедуры Материал
МОДУЛЬ 1 08:00-08:15 Введение Ознакомить участников с тематикой и порядком проведения обучения Знакомство Монолог тренера
Анонс предстоящего обучения
Сбор ожиданий Модерация Ст. и А3
08:15-09:20 Общение: сущность и виды Ознакомить участников с видами коммуникации Показать значимость невербальной и паравербальной коммуникации в процессе общения и формировании впечатления Понятие коммуникации Мини-лекция
Невербальная коммуникация: поза, жесты, мимика Мини-лекция Упр. «Определи эмоцию» РИ «Немая сцена» Картинки
09:20- 09:50 Паравербальная коммуникация: интонация, громкость и скорость речи Мини-лекция; Упр. «Улыбка»
09:50-10:00 Заключение Получить обратную связь Подвести итоги. Провести анонс Фасилитация Монолог тренера Доска, маркер
МОДУЛЬ 2 08:00-08:10 Введение Ввести участников в тему занятия Анонс занятия, «мостик» к теме Монолог тренера
08:10-08:25 Техники работы с вербальной информацией Вырабатывать навык быстро задавать разные типы вопросов Понятие вербальной коммуникации Мини-лекция
08:25- 09:15 Виды вопросов: открытые, закрытые, альтернативные Упр. «Преврати вопрос» Игротека
09:15-09:50 Выработать навык работы с поступающей информацией Приемы активного слушания Отработка по цепочке Сценарий упражнения
09:50-10:00 Заключение Получить обратную связь Подвести итоги Провести анонс Фасилитация Монолог тренера
МОДУЛЬ 3 08:00-08:10 Введение Ввести участников в тему занятия Анонс занятия, «мостик» к теме Монолог тренера
08:10-08:30 Отработка алгоритма взаимодействия с гостем Вывести вместе с участниками четкий алгоритм работы с гостем и развить навык работы на его основе Составление алгоритма работы с гостем Мозговой штурм
08:30-09:25 Отработка алгоритма работы с гостем РИ с видео «Покушать бы» Камера, ноутбук, колонки
09:25-09:45 Сотрудник в роли гостя Таблица «Энергетика» Фасилитация
09:45-10:00 Заключение Получить обратную связь Подвести итоги обучения Фасилитация Анкета
Повысить эффект обучения Оправдавшиеся ожидания Модерация Анкета
После того как все подготовительные этапы пройдены, можно приступать к этапу проведения обучающего мероприятия, тренинга.
проведение обучающего
мероприятия
В результате согласования графика обучения с руководителем сервисного подразделения было принято решение:
1. Объединить обучаемый персонал в две группы по 4 и 5 человек.
2. Проводить обучение по модулю (2 астрономических часа) в нерабочее время кофейни с 08:00 до 10:00 в течение трех рабочих дней.
Сегодня первая группа уже успешно прошла курс обучения. Занятия проходили с большим интересом и высокой активностью участников, несмотря на то, что участникам пришлось приезжать на обучение в нерабочее время и вставать раньше обычного.
определение эффективности обучения
Наиболее точные критерии оценки эффективности краткосрочного бизнес-обучения задает модель Дональда Кир-патрика (Donald Kirkpatrick). С 1959 г. данная модель используется в международной практике корпоративного тренинга.
Модель описывает четыре шага (соответственно, уровня) оценки результатов тренинга:
1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
3. Поведение: как в результате обучения изменились поведение, действия участников в рабочей обстановке.
4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д. [2].
В 1991 г. Джек Филлипс (Jack Phillips) добавил в эту систему пятый уровень — «Возврат на инвестиции (ROI)». Основной вопрос данного уровня: «Оправдал ли тренинг, вложенные в него средства?». Пятый уровень подразумевает, что человек, проводящий оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании [6].
Такая дополненная модель (см. табл. 10) особенно нравится акционерам и руководителям. Проблема в том, что многие тренинги, которые кажутся полезными для сотрудников, не проходят испытание ROI.
Эксперты отмечают, что измерять все пять уровней нужно далеко не всегда. В некоторых случаях достаточно дойти до третьего уровня (не меньше). Если все же было принято решение проводить полную оценку, важно тщательно и аккуратно провести работу по всем уровням. Такой подход поможет определить, на каком этапе произошел сбой, если вдруг показатели ROI окажутся неудовлетворительными.
Еще один аспект, на который следует обратить внимание, — это необходимость исключения при пересчете эффективности внешних факторов, которые могли оказать влияние на результат, например на увеличение или спад объема продаж. Ведь такое увеличение совсем не обязательно может быть результатом того, что сотрудники прошли обучение, возможно, это следствие запущенной в то же время рекламной кампании.
Один из способов отделить влияние обучения от внешних факторов — это метод контрольных групп, при использовании
которого формируются две контрольные группы сотрудников, одна из которых проходит обучение, а другая — нет. Такой подход дает возможность проследить, как будут отличаться результаты труда обученных сотрудников от результатов необученных [3].
Таблица 10
Дополненная модель Кирпатрика
Уровень Фокус измерения Метод определения
1 Какова реакция обучаемого сотрудника на обучение? Анкетирование сразу же после обучения
2 Что обучаемый сотрудник усвоил в процессе тренинга? Тестирование до и после обучения
3 Как сильно изменилось поведение обучаемого сотрудника после прохождения обучения (применение полученных знаний, умений и навыков в работе)? Оценочные мероприятия, наблюдения руководителя, соответствие модели компетенций
4 Насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения? Аттестации и оценки на основе MBO и KPI
5 Оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Конечный результат компании с точки зрения затрат и прибыли: ROI = (прирост доходов - затраты на обучение) Период возврата = = 100% * период оценки
Согласно приведенной выше модели, была проведена оценка эффективности обучения тренинга, проведенного с первой группой сервисного персонала в кофейне.
• Уровень 1. Какова реакция обучаемого сотрудника на обучение?
Заключительным этапом проведенного тренинга «Навыки гостеприимства», согласно матрице тренинга (см. табл. 8), было получение обратной связи от обучаемых сотрудников. На подготовительном этапе была разработана анкета обратной связи (см. табл. 11), которую заполнили участники тренинга.
Результаты анкетирования группы обученных сотрудников представлены в табл. 12.
Проанализировав анкеты участников, мы пришли к следующему выводу:
1. Обучающий курс полностью оправдал ожидания участников — 5,00.
2. Для двух сотрудников обучающий курс не полностью соответствует работе — 4,60. Это объясняется тем, что П.В. Журков является управляющим кофейней, а О.Н. Ша-тохина состоит на должности администратора, и круг их функциональных обязанностей значительно шире заявленного базового обучения.
3. Изученный материал применим в повседневной работе полностью — 5,00.
4. Сотрудники однозначно порекомендовали бы курс коллегам — 5,00.
5. Стиль ведения и компетентность преподавателя оценены на 4,80.
6. Раздаточные материалы оценены сотрудниками на 4,80.
Список интересующих сотрудников тем:
1. Расширение знаний по общению.
2. Разрешение конфликтных ситуаций с гостями.
3. Навыки переговоров с поставщиками.
4. Управление коллективом.
5. Деловая переписка.
Таким образом, можно считать, что первый уровень модели Кирпатрика реализован успешно. Реакция обучаемых сотрудников на обучение — положительная.
Таблица 11
Анкета обратной связи
Ф.И.О. участника тренинга
Название курса
1 Оцените, насколько учебный курс соответствовал вашим ожиданиям от него?
5 Полностью, и даже превзошел
4 Полностью
3 Скорее, соответствовал
2 Скорее, не соответствовал
2 Оцените, насколько, по вашему мнению, изученный материал соответствует Вашей работе?
5 Полностью соответствует
4 Соответствует в некоторой степени
3 Слабо соответствует
2 Не соответствует
3 Сможете ли Вы применять изученный материал в повседневной работе?
5 Да, смогу
4 Смогу, в некоторой степени
3 Изученный материал слабо применим к моей работе
2 Нет, не смогу
4 Порекомендовали бы Вы этот курс своим коллегам
5 Да, обязательно порекомендую
4 Если спросят, то порекомендую
3 Возможно, порекомендую
2 Вряд ли порекомендую
5 Оцените стиль ведения и компетентность преподавателя
5 Превосходно
4 Очень хорошо
3 Хорошо
2 Слабо
6 Хотели бы Вы пройти еще один курс обучения у этого преподавателя?
5 Да, с удовольствием
4 Да
3 Скорее, да
2 Скорее, нет
7 Оцените качество раздаточных материалов
5 Все что нужно, как памятка курса, теперь с собой
4 Материал очень хороший
3 Можно было бы дополнить
2 Материала мало
8 Перечислите, пожалуйста, темы, которые Вам были бы интересны для дальнейшего обучения
Инструкция: Обведите в кружок наиболее близкий для Вас вариант ответа. На последний вопрос дайте развернутый ответ.
Таблица 12
Результаты анкетирования участников тренинга
• Уровень 2. Что обучаемый сотрудник усвоил в процессе обучения?
Для определения эффективности обучения на данном уровне проводится повторное тестирование прошедшего обучения персонала. Оценку знаний и опыта следует производить не ранее 2—3 недель после окончания обучения, иначе результаты могут оказаться необъективными. Оценка знаний обученного персонала кофейни проводилась спустя два дня после обучения по разработанному тренером тесту (см. табл. 5), результаты представлены в табл. 13.
Таблица 13
Результаты итогового тестирования
Ф.И.О. сотрудника Должность Первоначально набранный балл Итоговый балл
Журков П.В. Управляющий 8 10
Шатохина О.Н. Администратор 5 9
Толщева О.К. Бармен 5 10
Бондарева А.О. Официант 6 10
Загороднева Д.А. Официант 5 10
Исходя из данных табл. 13, можно сделать вывод, что представленный на тренинге теоретический материал освоен обученными сотрудниками почти на 100%. Второй уровень модели Кирпатрика реализован успешно.
• Уровень 3. Как сильно изменилось поведение обученного сотрудника после прохождения обучения?
Сложность оценки на третьем уровне модели Кирпатрика заключается в том, что до получения результатов необходимо ждать от месяца до полугода, для того, чтобы сотрудники опробовали на практике, подстроили под рабочий процесс полученные умения и навыки, осознали и прочувствовали материал. Спустя месяц после обучения была проведена повторная оценка методом «тайного покупателя» (результаты см. в табл. 14).
Таблица 14
Оценка изменения поведения обученного персонала методом «тайного покупателя»
Эксперт Номер вопроса
1 2 3 4 5 6
1 4 4 5 4 4 4
2 4 5 4 4 4 4
3 4 4 5 4 4 4
4 5 5 4 3 4 5
5 5 4 3 5 4 4
Новое среднее значение 4,400 4,400 4,200 4,000 4,000 4,200
Прежнее значение 4,000 4,200 4,000 3,000 3,800 3,600
Оценка производилась теми же экспертами, что и в первый раз. Оценивали исключительно обученный персонал. По результатам оценки сделать вывод. Несмотря на то что показатели до сих пор находятся в пределах ниже нормы (4,500— 5,000), наблюдается динамика значительного роста по всем трем компетенциям. Кроме того, среди всех оценок присутствует только одна «3», все остальные — «4» и «5».
Есть оптимистичное предположение, что, при проведении последующей оценки через положенный промежуток времени, показатели вновь увеличатся.
• Уровень 4. Насколько увеличилась эффективность компании вследствие прохождения обучения?
Это наиболее сложный для реализации уровень, и только 10% программ обучения персонала оценивается по данному параметру. Сложность состоит в выделении эффекта от тренинга из огромного числа других факторов, влияющих
Сотрудник Вопрос №
1 2 3 4 5 6
Журков П.В. 5 4 5 5 5 5
Шатохина О.Н. 5 4 5 5 4 4
Толщева О.К. 5 5 5 5 5 5
Бондарева А.О. 5 5 5 5 5 5
Загороднева Д.А. 5 5 5 5 5 5
Среднее значение 5,00 4,60 5,00 5,00 4,80 4,80
на бизнес компании. Компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т.п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации. Это также финальная оценка тренинга в целом [4].
Сбор такого рода информации требует серьезной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Вряд ли стоит проводить ее для типового тренинга по коммуникации, адресованного сотрудникам небольшой кофейни, да и в крупной компании имеет смысл оценивать бизнес-эффект целостных программ обучения. Такая задача под силу корпоративному учебному центру или университету. Кроме того, прохождение данного уровня проверки эффективности подразумевает такие мероприятия, как аттестации персонала и оценка на основе MBO и KPI, которые в кофейне отсутствуют. Тем не менее составленная тренером модель компетенций может быть хорошей основой для дальнейшей разработки и проведения аттестации персонала.
• Уровень 5. Оправдал ли тренинг вложенные в него средства?
Оценить результат на данном уровне оценки эффективности обучения в настоящее время достаточно сложно, поскольку еще не прошло достаточно времени для того, чтобы приобретенные навыки персонала стали «автоматическими», к тому же вторая группа персонала только готовится приступить к обучению. Однако уже сейчас можно выявить некоторую материальную выгоду от обучения.
Сотрудники не случайно были поделены тренером на две группы. Через неделю после обучения тренер обратился к двум обученным и двум официантам, еще не прошедшим обучение», с просьбой фиксировать сумму чаевых в конце рабочего дня в течение шести рабочих дней. По примерным расчетам количество рабочих часов получилось примерно одинаковым (поскольку все официанты являются студентами вузов и имеют гибкий график).
Через шесть дней суммы получились следующие:
- обученные официанты вместе получили ~ 9800 руб.;
- необученные официанты вместе получили ~ 7900 руб.
Хочется верить, что это не случайность, а следствия обучения — проявление возрастающей лояльности гостей к кофейне и положительная динамика роста прибыли заведения. Ведь именно от работы официантов во многом зависит удовлетворенность гостя заведением, как следствие — его лояльность к организации и прямая выручка кофейни.
литература
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 320 с.
2. Дуракова И.Б. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / И.Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 570 с. — ISBN: 978-5-16-003563-5
3. Кибанов А.Я. Организация профориентации и адаптации персонала. Серия: Управление персоналом. Теория и практика [Текст]: / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. — М.: Проспект, 2012. — 56 с. — ISBN: 978-5-392-02955-6
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов [и др.]; под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 с. — ISBN: 978-5-16-003671-7
5. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я [Текст] / М.В. Кларин. — М.: Дело, 2000. — 224 с. — ISBN: 5-77490204-8
6. Козорезова Г. Методология ROI, или Возврат в инвестиции [Электронный ресурс]. — URL: http://hr-portal.ru/article/ metodologiya-roi-ili-vozvrat-v-investicii (дата обращения: 05.02.2016).
7. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]: учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. — М.: Юрайт, 2011. — 561 c. — ISBN 9785-9916-4296-5
8. Трубицын К.В. Внутрифирменная система непрерывного профессионального образования [Текст] / К.В. Трубицын [и др.] // Вестник Самарского государственного технического университета. — 2012. — № 3. — С. 67—73.
9. Kotler Fh. Armstrong Principles of Marketing Pearson [Text] / Ph. Kotler, М. Gary // Prentice Hall, 2008. - 599 с. — ISBN 0132390027,9780132390026
10. Jack J. Phillips and Patricia Pulliam Phillips, ROI at Work: Best Practice [Text] / J. Jack // Case-Studies from the Real World, ASTD press, 2005. — 188 с. — ISBN:1562864041
11. http://www.coffeehouse.ru/
12. http://shoko.ru/moskva/
13. http://starbuckscoffee.ru/ru/
references
1. Vesnin V.R. Osnovy menedzhmenta [Fundamentals of management]. Moscow, Prospekt Publ., 2013. 320 p.
2. Durakova I.B. Upravleniepersonalom [Personnel management]. Moscow, INFRA-M Publ., 2009. 570 p.
3. Kibanov A.Y., Kashtanova E.V. Organizatsiya proforientatsii i adaptatsii personala. Seriya: Upravlenie personalom. Teoriya i praktika [Organization of vocational guidance and adaptation of staff. Part: Personnel management. Theory and practice]. Moscow, Prospekt Publ., 2012. 56 p.
4. Kibanov A.Ya. Upravlenie personalom organizatsii [The organization personnel management]. Moscow, INFRA-M Publ., 2010. 695 p.
5. Klarin M.V. Korporativnyy treningotA do Ya [Corporate training from A to Z]. Moscow, Delo Publ., 2000. 224 p.
6. Kozorezova G. Metodologiya ROI, ili vozvrat v investitsii [Methodology the ROI or return in investment]. Available at: http://hr-portal.ru/article/metodologiya-roi-ili-vozvrat-v-investicii (Accessed 5 February 2016).
7. Morgunov E.B. Upravlenie personalom: issledovanie, otsenka, obuchenie [Personnel management: research, evaluation, training]. Moscow, Urait Publ., 2011. 561 p.
8. Mitrofanova E. A., Gagarinskaya G.P., Kashtanova E.V., Trubitsin K.V. Vnutrifirmennaya sistema nepreryvnogo professional'nogo obrazovaniya [Development and implementation of multimedia educational technologies in the educational process of higher educational establishments]. Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta [Vestnik of Samara state technical University]. 2012, I. 3, pp. 67-73.
9. Philip Kotler, Gary M. Armstrong. Principles of Marketing Pearson. Prentice Hall, 2008. 599 p. ISBN 0132390027, 9780132390026
10. Jack J. Phillips and Patricia Pulliam Phillips, ROI at Work: Best Practice, Case-Studies from the Real World, ASTD press, 2005. 188 p. ISBN:1562864041
11. Available at: http://www.coffeehouse.ru/
12. Available at: http://shoko.ru/moskva/
13. Available at: http://starbuckscoffee.ru/ru/
