CC BY
183
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
УДК 629.7
ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В
АВИАКОМПАНИИ
Д.А. СИДОРОВ
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.
Рассмотрены структурные элементы инновационной деятельности в авиакомпании. Представлены рекомендации по выбору стратегии инноваций, организации поискового процесса, определению численности проектной команды.
Инновационная деятельность (ИД) является стратегическим направлением повышения конкурентоспособности авиакомпании, связанным с коммерческим использованием новой техники, технологий и интеллектуального потенциала персонала. Инновации позволяют формировать новые рыночные сегменты (рыночные ниши) за счет улучшенных или уникальных характеристик перевозочного продукта, а также снижать его себестоимость.
Особенностями ИД авиакомпании являются:
• отсутствие этапа опытно-конструкторских работ (ОКР), связанного с разработкой авиатехники; авиакомпании эксплуатируют имеющиеся воздушные суда, авионику, системы бронирования и продажи перевозок и другие технические средства, которые разработаны специализированными в области ОКР фирмами;
• специфическая функциональная направленность: авиакомпании оказывают услуги по перевозке пассажиров, грузов, почты и диверсифицируют свою деятельность;
• высокая стоимость новой авиатехники в сочетании с ограниченностью финансовых ресурсов авиакомпании; широкое распространение лизинга и арендных отношений;
• значительные колебания конъюнктуры рынка авиаперевозок, высокий уровень конкуренции.
Сложность, высокая стоимость и рисковый характер ИД обусловливают необходимость ее научной организации. Актуальна разработка методических основ организации ИД авиакомпании с учетом принципов теории организации, использования практического опыта эксплуатационных авиапредприятий.
Структура ИД представлена на рис. 1. Она имеет два иерархических уровня организации, образующих «инновационную пирамиду». Основание «пирамиды» (нижний уровень иерархии) определяет статическую организацию ИД, ее базовые элементы. Верхний уровень иерархии определяет динамическую организацию ИД - инновационный процесс. Далее рассматривается содержание структурных элементов ИД авиакомпании в последовательности чередования иерархических уровней - условных граней «пирамиды».
Конкурентоспособность - сравнительная характеристика потенциала предприятия по отношению к предприятиям-конкурентам, содержащая комплексную оценку важнейших параметров потенциала относительно выбранных стандартов, принятых за нормативы или эталон. Конкурентоспособность авиакомпании отражает степень отличия ее перевозочного продукта как по потребительским характеристикам перевозки (уровню перевозочного продукта), так и по затратам (себестоимость перевозок).
Оценка конкурентоспособности проводится специализированными подразделениями авиакомпании и предполагает расчеты уровня и себестоимости перевозочного продукта. Уровень перевозочного продукта (УПП) рассчитывается как интегральный показатель, который соотно-
сит характеристики перевозочного продукта авиакомпании и ее конкурентов. Состав и относительная значимость характеристик перевозочного продукта обычно устанавливаются по результатам анкетных опросов пассажиров, грузо- и почтовых отправителей. Оценка конкурентоспособности должна позволять сделать вывод об изменении УПП и его себестоимости за рассматриваемый период.
Рис. 1. Структура инновационной деятельности
В теории стратегического планирования, связанной с выбором товарной стратегии фирмы, получили применение матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ) и МакКинси [1]. Матрица БКГ ставит в соответствие выбор стратегии в зависимость от индикаторов «рост рынка / доля занимаемого рынка», а матрица МакКинси - индикаторы «привлекательность рынка / конкурентоспособность». Достоинства, связанные с применением данных матриц, заключаются в том, что матрицы позволяют эффективно распределять ресурсы между хозяйственными подразделениями, а также показывают направления движения ресурсов предприятия к видам бизнеса, дающего конкурентные преимущества. Однако матрицы БКГ и МакКинси не дают рекомендаций по выбору стратегий инноваций, которые, в свою очередь, предполагают создание продукта с новыми качественными характеристиками.
Стратегия инноваций может выбираться по результатам оценки конкурентоспособности авиакомпании (рис. 2 - стратегии А, В,С, Б). Варианты стратегического выбора согласно рис. 2 позволяют авиакомпании гибко реагировать на колебания конъюнктуры рынка авиаперевозок, проводить обоснованную техническую политику, оперативно искать резервы снижения себестоимости. Примеры стратегий инноваций приведены в табл. 1.
Создание обстановки, благоприятной для инноваций должно являться необходимым элементом организационной культуры. Подобная обстановка имеет место, если [2]:
• руководство восприимчиво к новым идеям;
• поощряются рабочие контакты между сотрудниками;
• при решении проблем и проведении новых разработок создаются рабочие группы (проектные команды) из сотрудников различных подразделений;
• поощряется повышение квалификации сотрудниками;
во всех аспектах деятельности подчеркивается важность инновации.
и
т
с
о
2
и
о
т
с
е
ю
и
с
е
и
н
е
н
е
2
-О
о
§
о
N..
-о
50
Л
о
§
§
к
и
Низкий
Высокий
Уровень перевозочного продукта (УПП)
Рис. 2. Стратегии инноваций: стратегия А - повышение УПП при заданной себестоимости; стратегия В - снижение себестоимости и повышение УПП; стратегия С - снижение себестоимости при заданном УПП; стратегия Б - поддержание конкурентных преимуществ
Таблица
Примеры стратегий инноваций
Стратегия Мероприятия Изменения УПП и себестоимости
А Повышение квалификации персонала и реструктуризация авиакомпании Снижение количества сбойных ситуаций при дополнительных расходах на обучение персонала после сокращения численности работающих
В Внедрение нового типа ВС Более комфортабельный салон ВС, снижение топливной составляющей расходов
С Альянс с другими авиакомпаниями Снижение расходов на маркетинг
Б Стандарты качества обслуживания авиапассажиров и технологических операций Контроль заданного уровня себестоимости и перевозочного продукта
Генерация идей. «Новая идея» для авиакомпании с учетом отмеченной выше специфики ИД заключается в оптимальном или приемлемом сочетании существующих технических средств, технологий и организационных решений. В этом случае возникает интеллектуальная собственность (ноу-хау), дающая конкурентные преимущества. Генерация идей, рассматриваемая как поисковый процесс, может быть основана на последовательном переборе и рассмотрении возможных комбинаций изменений по направлениям функционирования предприятия. С этой целью используются морфологические матрицы изменений (в соответствии с выбранной страте-
гией инноваций) и базы данных (организационных мероприятий, нововведений в ГА, авиаком-паний-конкурентов). Разработан алгоритм информационной системы планирования инноваций на авиапредприятии, основанный на использовании наборов ключевых слов [3]. Информационная система позволит в реальном масштабе времени определять состав организационных мероприятий, оценивать новизну, потенциальную эффективность и степень риска инноваций.
Организационная структура авиакомпании в условиях ИД может изменяться. Направлениями адаптации организационных структур к инновациям могут быть:
• создание штабных подразделений, обеспечивающих координацию работ по разработке и реализации инновационного проекта;
• дополнительные функции структурных подразделений, связанные с новыми обязанностями и полномочиями руководителей подразделений;
• реструктуризация системы управления, изменение схем коммуникаций.
Рис. 3. Матричная организационная структура
Проектная команда. В матричной организационной структуре (рис. 3) количество возможных должностных связей «руководитель - подчиненный» определяется по формуле Грайкунаса О согласно [4] при т+1 подчиненных (включая руководителей т функциональных подразделений и проект-менеджера):
С(т+1) = (т+1) (2т + т) . (1)
Должностные связи должны обеспечивать реализацию выбранной стратегии инноваций, которая предполагает изменения (приращения) значений УПП и его себестоимости. Фактические значения приращений этих показателей в ходе выполнения инновационного проекта могут быть положительными, отрицательными или нулевыми и не всегда соответствовать выбранной стратегии инноваций. Это связано с рисковым характером ИД, имеющимися неопределенностями. Возможно девять комбинаций знаков приращений УПП и себестоимости (3х3).
В соответствии с количественной теорией информации [5] при равновозможных комбинациях знаков приращений вышеуказанных показателей и реализации выбранной стратегии инноваций количество необходимой для устранения неопределенностей информации составляет 1°ё2 9 ед. Данное количество информации равно величине снижения энтропии от исходной ве-
личины (девять возможных состояний проекта) до нуля (одно требуемое состояние - реализация выбранной стратегии).
Проект-менеджер руководит проектной командой численностью п человек-сотрудников функциональных подразделений, т.е. имеет место О(п) возможных должностных связей проект-менеджера. Для обеспечения информационной синхронизации должностных связей руководителя и проект-менеджера целесообразно определять численность проектной команды п из соотношения:
|°ё29 = (2)
С(т +1) О(п) ’
где к - число возможных состояний проекта, контролируемых проект-менеджером.
Состояния проекта могут характеризовать работу отдельных подразделений - участников проекта и объединяться в комплекс мероприятий (например, комплекс мероприятий по освоению ВС нового типа [1]). Если выполнение плана мероприятий по проекту с участием т подразделений характеризовать состояниями «подразделение выполнило» или «подразделение не выполнило», то число возможных состояний проекта к, контролируемых проект-менеджером, равно 2т. В этом случае численность проектной команды п согласно (1)-(2) будет являться корнем уравнения
п • (2п-1 + п -1) • 1о^ 9 = т • (т +1) • (2т + т) .
Распределение численности проектной команды по функциональным подразделениям должно учитывать трудоемкость, стоимость и возможность параллельного выполнения мероприятий.
Ресурсы, обеспечивающие возможность ИД, включают персонал, материальное и информационное обеспечение, финансовые ресурсы, объекты интеллектуальной собственности. Ресурсы в денежном измерении указываются в планах мероприятий и вместе с оценкой поступлений (доходов) объединяются в бюджет проекта. Принципами организации ресурсного обеспечения являются:
• распределение полномочий по использованию ресурсов между проект-менеджером и руководителями функциональных подразделений;
• разделение текущего и проектного бюджетов для снижения риска ИД;
• учет непредвиденных расходов.
Инновационный проект. Организация инновационного проекта может предусматривать последовательный, параллельный и интегральный способы выполнения работ, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки [2]. В соответствии со стандартами 180 9004: 2000 организация, проектируя и/или разрабатывая новые продукты или процессы, должна учитывать жизненный цикл, безопасность, надежность, долговечность, ремонтопригодность, эргономику, внешнюю среду и риски. Организация должна гарантировать, что запросы всех заинтересованных сторон (клиентов, партнеров, властей, персонала и собственника) будут удовлетворены.
Проведенное рассмотрение организационных аспектов инновационной деятельности может являться методической основой для разработки нормативного обеспечения (руководства, положения) по организации инновационной деятельности в авиакомпании с учетом организационноправовых, технических и других особенностей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
2. Сидоров А. Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: МГТУ ГА, 1998.
3. Сидоров Д.А. Информационная система планирования нововведений на авиапредприятии // Научный Вестник МГТУ ГА, серия Общество, экономика, образование, № 70, 2003.
4. Кунц Г., О, Доннел С. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ. (В 2-х т.). - М.: Прогресс, 1981.
5. Вентцель Е.С. Теория вероятностей. - М.: Физматгиз, 1962.
ORGANIZATION OF INNOVATION ACTIVITY IN THE AIRLINE
Sidorov D.A.
Structural elements of innovative activity of airline are considered. Recommendations at the choice of strategy of innovations, to the organization of search process, definition of number of a design team are submitted.
Сведения об авторе
Сидоров Дмитрий Анатольевич, 1960 г.р., окончил МАИ (1982), кандидат технических наук, доцент МГТУ ГА, автор более 30 научных работ, область научных интересов - инновационный менеджмент и теория организации.
