CC BY
33
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
УДК 33
ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВАЯ (ЭТАЛОННАЯ) СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОГО РЫНКА XXI ВЕКА (НА ПРИМЕРЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОМПЬЮТЕРНОЙ
ФИРМЫ ООО «АВИА-МЕДИА»
А. А. ЛАПТЕВ
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.
В статье рассматриваются оригинальная методика и подходы к разработке принципиально (качественно) новой стратегии развития высокотехнологичных компаний, к которым по праву относятся предприятия гражданской авиации России, с учетом особой специфики их поведения на рынке и нетрадиционного "жизненного" цикла развития технологии, продукции (товаров/услуг) и бизнеса.
За свою историю человечество прошло долгий путь от натурального хозяйства до глобальной мировой экономики с ее сплетенными в единый экономический организм схемами кредитно-финансовых отношений, товарно-денежного регулированием и многоуровневой международной кооперацией. При этом немаловажную роль в этом фундаментальном преобразовании человека из "просто разумного" в "экономически организованного и обученного" сыграл факт разработки "западными" экономистами в середине ХХ-го века научно-обоснованных эталонных стратегий. Их повсеместное использование на практике, на первый взгляд, должно было не только позволить каждой экономической единице (фирме или предприятию) раз и навсегда найти и прочно занять достойное ее место на рынке, но еще и строить долгосрочные планы на будущее.
Вместе с тем, появление в конце прошлого столетия ряда революционных технологий и создание с их помощью принципиально новых товаров и услуг, с одной стороны, и стремительно набирающие обороты глобализация, информатизация и транснационализация рынка, с другой, неожиданно поставили под сомнение как "долгосрочность" этих планов, так и саму веру компаний в непогрешимость и актуальность эталонных стратегий. Особенно, с точки зрения развития и совершенствования бизнеса российских высокотехнологичных компаний (в том числе и авиапредприятий гражданской авиации России), которым, по мнению автора, в начале XXI века принадлежит главенствующая роль как в вопросе завершения рыночных преобразований в национальной экономике нашей страны, так и в области окончательного признания России мировым экономическим сообществом в качестве своего полноправного члена.
Основная причина вышеобозначенного разочарования современных российских и зарубежных высокотехнологичных компаний в классических методиках стратегического управления бизнесом, по мнению автора, заключается в том, что научно-технический прогресс, равно как и напрямую от него зависящая в XXI веке экономика, не стоят на месте. Причем, и в первую очередь, это касается качественного (по принципу "Не просто лучше и дешевле, но, пусть дороже, зато принципиально иное!") изменения потребностей, как самих покупателей, так и рынка.
В то же время практически все из ныне известных эталонных стратегий основной акцент делают либо на совершенствовании производительных сил (с точки зрения снижения материально-финансовых издержек за счет эффекта обучения и наработки необходимого опыта) и развитии технологических возможностей (путем активного использования достижений НИОКР в модернизации самого производства), либо на разработке новых маркетинговых подходов к завоеванию или удержанию уже существующих внутренних и транснациональных рынков, либо на механистическом (в противовес - гармоническому) сочетании того и другого.
В результате, как говорится, из поля зрения маркетологов компаний выпадают те самые, назовем их "фьючерсными", потребности покупателей, которые пусть ими еще до конца и не осознаны (по причине сомнений в самой возможности их реализации), но все же существуют и в принципе не могут быть удовлетворены путем банальной модернизации производства, "обновления" товара (услуги) и/или методик его продвижения на рынке.
Последнее не только позволяет сформулировать возникшую проблему, но еще и выдвинуть в качестве ключевого тезиса данной статьи утверждение о том, что условия современного рынка диктуют высокотехнологичным компаниям необходимость отказа от классических стратегий и разработки качественно новой конкурентной стратегии.
С целью обоснования и доказательства вышеприведенного тезиса автором был проведен комплексный стратегический анализ (анализ в рамках концепции "Пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли», SWOT-анализ, анализ по матрице Бостонской Консалтинговой группы (БКГ), анализ по матрице МакКинси (АВС)) отличительных особенностей бизнеса и стратегии поведения на рынке типичной высокотехнологичной компании.
В качестве реальной модели при анализе использовалась информационно-компьютерная фирма ООО "Авиа-Медиа", основным видом хозяйственной деятельности которой является создание и предоставление авиационным организациям, предприятиям и фирмам электронных версий нормативно-методических и технических документов гражданской авиации РФ. При этом корневые компетенции фирмы на уникальном рынке (на стыке отраслей "Транспорт" и "Авиационная промышленность") базируются на Распоряжении Минтранса России от 03.04.2001 № НА-121-Р «О создании в Государственной службе гражданской авиации Центральной нормативно-методической библиотеки по поддержанию летной годности воздушных судов на базе компьютерных технологий». Таким образом, миссия фирмы отражает не только частные коммерческие интересы ее учредителей, но еще и общую "КОНЦЕПЦИЮ использования информационных технологий в деятельности федеральных органов государственной власти до 2010 года", разработанную Министерством информационных технологий и связи России и одобренную распоряжением Правительства РФ от 27 сентября 2004 г. № 1244-р.
В процессе анализа и уточнения модели так же учитывался опыт работы на рынке высокотехнологичных товаров таких иностранных компаний, как Корпорация MICROSOFT (США), Genetic Savings & Clone (GSC, Калифорния, США) и "Скэйлд композитс" (США).
В результате проведенного исследования удалось выявить 9 отличительных особенностей бизнеса и стратегического менеджмента высокотехнологичных компаний:
1. Незначительное влияние конкурентной борьбы на эффективность коммерческой деятельности компании в тех секторах рынка (основных сегментах деятельности (ОСД)), в которых она обладает стержневыми компетенциями. Данная особенность была выявлена при анализе стратегии ООО «Авиа-Медиа» с точки зрения концепции М. Портера путем использования следующей оригинальной методики оценки значимости "конкурентных" угроз для фирмы: если, угроза велика, то ей присваивается значение (в балах) - "1", если незначительна - "0,5" и если отсутствует - "0". В результате степень зависимости фирмы от "Пяти сил конкуренции" М. Портера оказалась достаточно низка, составляя Усум. = 7, 5 баллов при максимально возможной зависимости позиции компании от сил конкуренции на рынке У макс = 22 бала.
2. Наличие у высокотехнологичной компании сильного административного ресурса и одновременно с этим высокий уровень зависимости высокотехнологичной компании от него.
3. Наличие у высокотехнологичной компании "слабостей", "зеркально отраженных" от самых опасных для нее внешних "угроз" рынка (например, "угроза" "неожиданной потери ключевых специалистов и/или команды менеджеров" - как отражение "слабости" - "высокой текучести кадров из-за низких зарплат и сложной процедуры адаптации к особым условиям работы фирмы, обусловленным уникальностью ее задач и технологий").
4. Инновационный характер деятельности высокотехнологичной компании, приводящий к тому, что сам факт существования ее уникального производства провоцирует и стимулирует спрос на продукцию, впервые выводимую на рынок, и тем самым обуславливает нетрадиционный ("ступенчатый") жизненный цикл (ЖЦ) их уникального товара (услуги) на уникальном рынке (рис. 1). При этом "ступенчатость" ЖЦ уникального товара (услуги) возникает из-за наличия на уникальном рынке (самостоятельно созданном высокотехнологичной компанией для продажи своих уникальных товаров (услуг)) так называемых "потребительских пластов". Под "потребительским пластом" (данное понятие впервые предлагается автором) понимается обособленная группа клиентов с практически идентичными интересами, нуждами и требованиями к потребительским свойствам " уникального" товара (услуги) высокотехнологичной компании. Его принципиальное отличие от классического понятия "целевой сегмент потребительского рынка" заключается в том, что требования и интересы каждого нового, последовательно осваиваемого компанией, потребительского "пласта" являются не исключающими (или другими), а дополняющими к требованиям уже состоявшихся клиентов компании.
5. Узко специализированный характер основного производства высокотехнологичной компании, которое слабо подвержено диверсификации. Вследствие этого, как показали проведенные исследования, жизненный цикл (ЖЦ) самого бизнеса компании носит (точно так же, как ее уникального товара на уникальном рынке) нетрадиционный ("Сокращенный") характер, который в отличие от классической цепочки ЖЦ из 5-ти фаз: "Внедрение - Рост- Зрелость- Насыщение - Спад" описывается цепочкой только из 3-х фаз: "Создание и внедрение принципиально новой услуги - ее Рост (активный сбыт при регулярной модернизации/дополнении) - Продажа технологии и/или лицензии на "ноу-хау"".
7. Предприятия других видев транспорта (в рамках отрасти] - автомобильного,
мор о к ого, железнодорожного и т.д._
6. Иностранные авиакомпании (эксплуатирующие российские самолеты и вертолеты), аэропорты, АРЗ, АТБ(сфера иностранной экономики); б. Военные (а так же ведомственные - МВД,
ФСБ, МЧС)транспортные авиаперевозчики, аэропорты, АРЗ, АТБ, ОТ и Р авиационном техники (сфера чисто государственной экономики);
4. Собственники воздушных судов, страховые и консалтинговые компании, лизинговые компании, банки-кредиторы
авиакомпаний и аэропортов:____
3. Заводы производители авиационной техники и комплектующих к ней (другая отрасль - Авиационная промышленность)
2. Гражданские аэропорты,авиаремонтные заводы [АРЗ], авиатехнические базы (АТБ), организации по техническому обслуживанию и ремонту авиационной техники (ОТ и Р)и жнейные станции технического обслуживания гражданских авиакомпаний;
1. Российские коммерческие Авиакомпании
П отр е б ит ель с кие" Пласты"
1 Діжичґ- шреасдежы віі 01
услуги
Рис. 1. Основные стадии жизненного цикла уникальной услуги (БД серия "Норма")
на уникальном рынке (авиация России)
6. Нетрадиционный (гипертрофированный) характер распределения финансовых и других ресурсов высокотехнологичной компании между своими ОСД (проектами). В частности, это находит выражение в том, что по причине зависимости от "административного ресурса" высокотехнологичная компания вынуждена тратить на сохранение низкорентабельных ОСД (проектов), располагающихся в Матрице БКГ в зоне "Мертвый вес", в 6-10 раз больше средств, чем на развитие дающих основную прибыль ОСД (проектов) в зоне "Дойные коровы" (рис. 2).
7. Высокая степень зависимости эффективности коммерческой деятельности высокотехнологичной компании от результатов ее собственных НИОКР и, в связи с этим, от роста платежеспособности основных клиентов, так как товары (услуги) компании по самым высокотехнологичным ОСД (проектам), находящимся в зоне Матрицы БКГ "Звезды", весьма дорогостоящи. Последнее, в свою очередь, вынуждает компанию постоянно увеличивать затраты на рекламу и продвижение ее "Звезд" на рынке за счет сокращения финансирования "Дойных коров" (например, на развитие ОСД (проектов) в зоне "Звезды" высокотехнологичной компанией может тратиться в 4-6 раз больше ресурсов, чем на поддержание ОСД в зоне "Дойные коровы").
8. "Гибкость" и многовариантность ценовой политики высокотехнологичной компании. В частности, это приводит к тому, что при маркетинговом анализе емкости уникального рынка высокотехнологичной компании приходиться оперировать не абсолютными (выраженными в фиксированных ценах) величинам объемов продаж фирмы и ее конкурентов, а реальным количеством клиентов и их доле от общего (максимально возможного) числа в данном сегменте крынке.
Эталонная Матрица БКГ (по Уварову В.В )
" Факті гае ская" Матрица БКГ ООО «Авиа-Медиа»)
____________vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv~-T-.-~-T--.-~-.-~-.-~-.-~-.-~-.-~J.-_
ЗВЕЗДЫ
Д остаточно
прибыльный, очень перспективный бизнес:
40-50 %
Увеличение маржи
прибыли, стратегия
снятия сливок
25-301%
Дилеммы
*7
Может перейти в 11 звездную зону:
20-25 %
Мертвый вес ЕЙЯНЕ-
По закону
компенсации нельзя з атр ачивать меньше средств на слабое место 10-15 %
ЗВЕЗДЫ
*
30-40 %
Дойные коровы
' Л
5-10 %
Дилеммы
5-10 %
Мертвый вес _ — - амн^_ пїнПшС
50-60 %
Прибыль, финансовые потоки, рост продаж
Прибыль, финансовые потоки, рост продаж
Рис. 2. Матрицы БКГ по распределению прибыли между ОСД
9. Наличие у фирмы "ключевых" ОСД (проектов), от финансовой и маркетинговой поддержки которых она не может отказаться. Вместо этого фирма вынуждена распределять свои ресурсы таким образом, чтобы довести данные ОСД до логического конца, ожидая при этом получить куда большую прибыль, чем за счет немедленной диверсификации, продажи бизнеса или его кардинальной переориентации (рис. 3).
Все вышеперечисленные особенности стратегии ООО «Авиа-Медиа» позволяют фирме занимать лидирующую конкурентную позицию в основных сферах ее деятельности, вести прибыльный бизнес, ежегодно увеличивая объем продаж услуг в среднем на 30-50 %.
А это значит, стратегия фирмы на рынке высокотехнологичных (информационных) услуг вполне может быть признана высокоэффективной и отвечающей основным требованиям современной концепции стратегического менеджмента.
Вместе с тем, может сложиться впечатление, что данная стратегия носит сугубо частный характер и присуща одной единственной фирме.
П|>мі.іечіінііек ріісугау З і Описанії* основным ОСД |п|Н№ктов[|:
І. "Донные ко|ювы": создание
информационных Баз данных нормативнометодически* документов Гражданской Авиации России, серии: "Бюллетень", "Норма", "Пилот", ТСМ";
?. "Звезды**; создание информационных Баз данных типовой эксплуатационной (технической) документации по всем типем самолетов или вертолетов, используемых в России (для российских заказчиков - авиакомпаний и авиаремонтных организаций): "Серия сводная «ОVII)»; создание и разовая продажа по линии ВЭД электронных Баз данных типовой эксплутационной документации - серия «Эталон-ВЭД» (для иностранных заказчиков - авиакомпаний);
Ї. "Дилеммы**: Создание и разовая продажа на вн/трироссийском рынке электронньк Баз данных по заказам компаний, не входящих в структуру отрасли, Проект "СКАН";
4. "Мертвый вес**; Создание и разовая продажа на внутрироссийсксм рынке учебнометодических видеофильмов, электронньк баз данных (специализированньк сборников) и наглядных пособий по индивидуальным заказам Авиационной администрации России и коміаний, входящих в структуру отрасли": Проект "ТКАС", серия "ВИДЕО"; создание информационных Баз данных Руководств по летной эксплуатации, Серия <кРЛЭз>.
«Авиа-Медиа»
Однако, как уже отмечалось, в процессе уточнения реальной модели учитывался опыт работы на рынке целого ряда компаний, проявляющих свою деловую активность в различных высокотехнологичных отраслях национальной и международной экономики.
В результате чего был сделан вывод о том, что на современном рынке представлено достаточно большое количество высокотехнологичных компаний, которые в силу особой специфики своих "краеугольных" ОСД (проектов) и в интересах дальнейшего развития бизнеса не могут слепо придерживаться ни одной из ныне известных эталонных стратегий и вынуждены искать или самостоятельно разрабатывать нечто "новое".
При этом, учитывая схожие особенности менеджмента, структуры и темпов развития бизнеса всех этих компаний это самое "новое" вполне можно рассматривать в русле разработки новой эталонной стратегии развития высокотехнологичной компании, один из возможных вариантов которой предлагается автором данной статьи.
Формулировка и описание стратегии
Стратегия "Одновременного (и параллельного) создания уникальной услуги (товара) и формирования под нее не только рынка сбыта, но и пока еще неосмысленных потребностей покупателей" (далее - Стратегия ОСУ&Р).
Общее описание Стратегии ОСУ&Р
Согласно классической методике по Л.Г. Зайцеву и М.И. Соколовой рациональная стратегия должна содержать в себе три основных составляющих: 1) основные цели и задачи деятельности; 2) наиболее существенные правила и процедуры, ограничивающие сферу деятельности; 3) последовательность мероприятий, направленных на достижение целей.
Рассмотрим эти составляющие применительно к Стратегии ОСУ&Р:
Основной целью высокотехнологичной компании в рамках Стратегии ОСУ&Р является создание уникального и долгосрочного вида бизнеса и извлечение максимально возможных прибылей за счет своего лидирующего положения в нем.
Среди основных задач высокотехнологичной компании, на решение которых направлена Стратегия ОСУ&Р, можно выделить следующие:
Рис. 3. Матрица МакКинси (АВС) для ООО
создание уникального товара (услуги) на базе последних (революционных) достижений НТП и собственных внедренческих результатов НИОКР;
формирование (с помощью СМИ и методов маркетинга и рекламы) вначале новых потребностей будущих покупателей, а затем создание на этом базисе и самого рынка сбыта.
Наиболее существенные правила, ограничивающие сферу деятельности высокотехнологичной компании, придерживающейся Стратегии ОСУ&Р:
к первой категории правил можно отнести государственное регулирование и в первую очередь жесткие антимонопольные законодательства большинства развитых стран;
со второй категорией правил тесно связаны как "гласный", так и не гласный интерес всякого государства к новым (революционным) технологиям с точки зрения их использования в военных и сугубо государственных целях, что может привести к попытке их полного засекречивания и запрета на "коммерческое использование";
к третьей, и наиболее важной, категории относятся международные и национальные законодательства об авторских правах, лицензиях и патентах.
Наиболее существенные процедуры, ограничивающие сферу деятельности высокотехнологичной компании, придерживающейся Стратегии ОСУ&Р:
поиск коммерчески перспективной идеи принципиально нового товара или услуги и анализ возможности ее реализации на практике с помощью уже существующих технологий; создание условий и надежных гарантий сохранения коммерческой тайны; создание высокотехнологичного (и, соответственно, требующего существенного стартового капитала) производства;
наем и подготовка высококвалифицированного (а то и, вообще, "уникального") персонала (как менеджмента, так и рабочих).
Последовательность мероприятий, направленных на достижение целей высокотехнологичной компании, придерживающейся Стратегии ОСУ&Р:
1. Прикладной анализ перспектив и тенденций развития современной цивилизации с технократической точки зрения. Выбор, с одной стороны, " уникальной" (революционной), с другой стороны, вполне (уже сегодня) реализуемой, организационно и технологически, идеи принципиально нового товара или услуги.
2. Патентование данной идеи и ограничение к ней доступа со стороны возможных (в будущем) конкурентов.
3. Подбор кадров и создание сильной команды менеджеров и исполнителей.
4. Поиск и привлечение финансовых средств (частных или государственных инвестиций) для начала коммерческой деятельности.
5. Собственно организация производства уникального товара или услуги.
6. Формирование и стимулирование общественного мнения в русле концепции: "Благодаря НТП нет предела в совершенствовании технологий и расширении возможностей удовлетворения всех желаний человека" и создание на этой базе искусно и "искусственно" сориентированного и "разогретого" до необходимого спроса рынка сбыта.
7. Выведение "уникального" товара на "уникальный" рынок и создание на нем непреодолимых барьеров (с помощью, например, "неповторимости" технологии, замкнутой на "лидера" системы послепродажного сервиса и т.д.) для возможных конкурентов хотя бы на периоды ЖЦ: "Начала", "Роста" и "Развития" товара (услуги) и сегмента рынка, т. е. в среднем (по аналогии с проектами Майкрософт: Windows, МБОГйее и Шете!;) на 10-15 лет.
8. Постоянный поиск новой идеи уникального товара (услуги) и анализ возможности ее реализации с помощью передовых или еще даже только зарождающихся в недрах прикладной науки технологий.
Как уже было отмечено выше, жизненный цикл развития бизнеса высокотехнологичной компании, придерживающейся Стратегии ОСУ&Р, носит "ступенчатый" (из-за наличия после-
довательно осваиваемых фирмой потребительской "пластов" на сформированном ею же самой уникальном рынке) характер и включает в себя 3-и основных фазы (этапа):
I ФАЗА. Создание и внедрение принципиально новой услуги.
II ФАЗА. Рост (активный сбыт при регулярной модернизации/ дополнении).
III ФАЗА. Продажа технологии и/или лицензии на "ноу-хау".
Перспектива, молодость какого-либо ОСД ЗВЕЗДЫ 30-40 °о Дилеммы 5-10 %
Дойные коровы 5-10 % Мертвый вес 50-60 °/о
Прибыль, финансовые потоки, рост продаж
Рис. 4. Матрица распределения финансовых ресурсов (прибыли) между ОСД (проектами)
для фазы НЖЦ "Рост"
ЗІ Е° 5 О с = ЗВЕЗДЫ 5-10 % Дилеммы 60-70 %
Дойные короны Мертвый вес
¿1 5-10 %| 10-20 %
Прибыль,финансовые потоки рост продаж
Рис. 4. Матрица распределения финансовых ресурсов (прибыли) между ОСД (проектами) для фазы НЖЦ " Продажа технологии"
По факту завершения III ФАЗЫ своего бизнеса, компания, используя вырученные финансовые и сохраненные трудовые ресурсы, полностью переключается на создание нового уникального товара (услуги) и разработку технологии ("ноу-хау") его серийного производства на базе внедрения результатов собственных НИОКР или новых достижений прикладных и академических научных исследований.
В результате сравнения с классическими эталонными стратегиями в рамках проведенного исследования автора удалось выявить и доказать, что Стратегия ОСУ&Р:
является стратегией безусловного лидерства по праву первооткрывателя принципиально нового товара (услуги) и рынка;
относится к функциональным стратегиям, проявляющимся во внешней среде; с одной стороны, относится к инвестиционной стратегии, то есть, направленной на развитие деятельности компании и ее рост, с другой стороны, к маркетинговой стратегии (то есть формулируемой компанией при разработке и реализации комплекса маркетинга);
носит замкнутый и самодостаточный характер, придерживающаяся этой стратегии фирма фактически не зависит от поставщиков и изначально (полностью) контролирует ею же самой созданный рынок и систему сбыта, а значит не нуждается в приобретении (или поглощении) конкурентов и каналов распределения своей продукции (Стратегия ОСУ&Р не является частным случаем эталонных стратегий интегрированного роста);
позволяет фирме самостоятельно создавать уникальную технологию и с ее помощью принципиально новую услугу (товар), иметь лидирующую позицию в ею же самой созданном секторе рынка и фактически не нуждаться в диверсификации (Стратегия ОСУ&Р не является частным случаем эталонных стратегий дифференцированного роста);
не предполагает выделения фирмой в самостоятельную структуру или продажу ею хозяйственных подразделений на всех этапах жизненного цикла ее уникальной услуги (Стратегия ОСУ&Р не является частным случаем эталонных стратегий целенаправленного сокращения или свертывания);
апеллирует к ОДНОВРЕМЕННОМУ (и параллельному) СОЗДАНИЮ УСЛУГИ (ТОВАРА) И ФОРМИРОВАНИЯ под нее РЫНКА СБЫТА, и при этом не затрагивает другие элементы. Стратегия ОСУ&Р может быть отнесена к группе эталонных стратегий "концентрированного" роста, но при этом НЕ ЯВЛЯЕТСЯ частным случаем НИ ОДНОЙ ИЗ ЕЕ ИЗВЕСТНЫХ ФОРМ изменения продукта и/или рынка и вполне МОЖЕТ РАССМАТРИВАТЬСЯ как ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВАЯ ЭТАЛОННАЯ СТРАТЕГИЯ.
В заключение хотелось бы отметить, что, по мнению автора, использование вышеприведенной стратегии на практике высокотехнологичными компаниями (в том числе и авиапредприятиями гражданской авиации России) вполне может стать одним из возможных путей гармонизации коммерческих целей высокотехнологичной компании (таких, как получение прибыли от основной хозяйственной деятельности) со стратегическими интересами государства в области формирования промышленной и торговой политик, ориентированных не только на устойчивое, но еще и прогрессирующее (в русле поставленной Президентом России задачи по удвоению ВВП к 2010 г.) развитие национальной экономики и позволить занять достойное ее место в уже сложившейся Мировой системе разделения труда.
THE IDENTIFICATION OF A NEW COMPETITIVE STRATEGY BASED ON AN ACTUAL
EXAMPLE OF COMMERCIAL ACTIVITY OF INNOVATION (HIGH-TECH) COMPANY
AVIA-MEDIA LTD
Laptev A.A.
The article describes the Methods and Techniques of solution problems of the urgency and feasibility of Classic Competitive STRATEGIES for innovation company (including one, working in the sphere of Russian Civil Aviation). I.e. firm, which, due to the uniqueness of their goods or services, are forced to solve not the problem how to break into already existing world markets, but how to create independently and practically their own sub-markets, appealing to the "future" needs and requirements of their "future" Customers".
Сведения об авторе
Лаптев Александр Александрович, 1969 г.р., окончил МГТУ ГА (1994), Всероссийскую академию Внешней торговли (2005), заместитель генерального директора по маркетингу и сбыту информационнокомпьютерной фирмы ООО «Авиа-Медиа», автор 2 научных работ, область научных интересов - стратегический менеджмент, маркетинг.
