CC BY
106
Новые подходы к инновационному менеджменту М.Н. Чечурина
Факультет менеджмента, экономики и права МГТУ, кафедра менеджмента и маркетинга
Аннотация. В данной статье предлагается обсудить два вопроса, касающиеся инноваций (нововведений) и управления ими. Прежде всего, предлагается новое понимание инноваций как объекта инновационного менеджмента и их роли в экономическом развитии общества. В отличие от традиционного взгляда на инновации как на вид деятельности по разработке и созданию новых технологий и товаров, под инновациями понимается удовлетворение новой (или по-новому) потребности, создание нового рынка, нового потребителя. Этот взгляд на инновации вытекает из анализа источников инноваций, их видов и роли в развитии экономики предприятия и общества в целом. Второй вопрос, который обсуждается в данной статье, это предложение отказаться от использования принятого и популярного в нашей стране понятия "внедрение" новшеств, достижений научно-технического прогресса и т.п. Этот термин подспудно предполагает сопротивление развитию инноваций на предприятии. Предлагается использовать для описания инновационных процессов и мероприятий на предприятиях такие термины, как: "мониторинг инновационных возможностей", "восприимчивость к инновациям", "стратегическое планирование инноваций". Мероприятия по инновационным изменениям в организации логично вписываются в стратегическое планирование. Более того, именно процедура стратегического планирования позволяет выявить источники финансирования инноваций на предприятии. В частности, предлагается использовать портфолио-анализ направлений деятельности фирмы при стратегическом планировании для перераспределения ресурсов (материальных, финансовых и человеческих), возможного их высвобождения и направления на развитие инноваций.
Abstract. Two problems concerning innovations and their management are under discussion in this paper. First of all, a new approach in understanding innovations as an object of innovation management and their role in economic development of society is offered. Under this term "innovation" a new satisfaction of needs (or meeting the demands in a new way), the creation of a new market and a new consumer is meant, thus, differing from the traditional point of view on innovations as an aspect of activities for developing and working out new technologies and goods. This new approach to innovations results from the innovation resource analysis, their types and their role in the development of the enterprise's economic activities and the society on the whole. The second problem, being discussed in the paper, deals with the proposal not to use the term "know-how introduction" so popular in this country. This term implies some negative shade of obstructing the innovation development at the enterprise. Such terms as "monitoring of innovation opportunities", "subject to innovations", "strategic planning of innovations" are offered for describing innovation processes and actions at the enterprise instead. Activities in innovation changes of the organization enter the strategic planning logically. Moreover, it is the very procedure of strategic planning that allows to reveal the sources of financing innovations at the enterprise. Applying the portfolio analysis of the trends in the company's activities, in particular, is supposed to go along with strategic planning, re-distributing the resources (material, financial, human), their possible releasing and their further use in innovation development.
1. Введение
Инновациям (нововведениям) посвящено существенно больше практических, чем научных работ. Однако во всех этих работах, как российских, так и зарубежных авторов, прямо или косвенно в качестве инноваций рассматриваются в основном новые товары или услуги как результат внедрения (освоения) новых технологий, исследований, изобретений. «Инновация - это такой общественный -технический - экономический процесс, который через практическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий» (Санто, 1990). «Понятие "инновация" распространяется на новый продукт или услугу, способ их производства, новшество в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии» (Завлин и др., 1994). В этом же плане понимаются инновации практически во всех других работах на эту тему.
Представляется, что такое толкование понятия инноваций (нововведений) не только ограничивает понимание этого термина, но и сдерживает реальное развитие инновационных процессов в организациях и на предприятиях, да и в обществе в целом. Ведь результатом инноваций могут быть и освоение совершенно нового рынка, и новые организационные или экономические принципы, новые социальные роли и т.п.
Но еще важнее рассмотреть тот вред, который может принести такое толкование инноваций. Ведь очевидно, что любой новый и даже самый передовой продукт, не удовлетворив какую-либо потребность, так и не превратится в товар, а, следовательно, и не выполнит функцию инновации. Известным классическим примером на эту тему является разработанная в свое время фирмой "Юнивак" великолепная электронная вычислительная машина с высшими характеристиками по всем возможным параметрам и ... не востребованная никем. Ибо за "лишнее" качество никто не хотел платить. Инновация ли это была? Это творение оказалось, по сути, грудой металла и электроники. Продукт не превратился в товар, ибо не удовлетворил ничью и никакую потребность. Кстати, именно с тех пор высшим качеством стало считаться качество, которое удовлетворяет потребности определенного сегмента рынка.
Поэтому, думается, обоснованным будет считать инновацией удовлетворение какой-либо новой (или по-новому) потребности общества. На этом основании, кстати, к инновации можно отнести и новое использование уже известных вещей. Например, использование в свое время пылесоса в качестве распылителя (для побелки). Дополнительными аргументами в пользу такого толкования инноваций будет дальнейшее рассмотрение источников инноваций, их видов и роли в развитии общества.
2. Инновации как объект управления
2.1 Источники инноваций, их виды и роль в развитии общества
Ключевым фактором экономического роста и эффективности развития организации в современных условиях становятся нововведения. Причем, что характерно, новаторство не ограничивается сосредоточением внимания на одной-двух идеях и их реализации, а заключается в поддержании высшей плотности потока новых идей, предложений, изобретений, в ускорении рыночной реализации новшеств, в поиске новых форм хозяйствования, в поддержании творчества и инициативы. Другая особенность современного развития - повышение роли интеллектуальной составляющей производства и человеческого фактора в экономике в целом. Технологические принципы руководства в передовых организациях уступают место интенсивному развитию горизонтальных взаимодействий в организации, активизации творческой деятельности.
Современные менеджеры действуют в системе со множеством ограничений (усиливается давление потребителей, персонала, общества), и поэтому они обладают относительно меньшей властью, чем прежде. Основное внимание менеджеров сосредотачивается на отношении с внешними партнерами, а также управлении изменениями, превращая их в источник новых возможностей развития. Менеджер сегодня должен быть лидером и предпринимателем. Он рассматривается как носитель инновационной культуры, как главный агент постоянных изменений в организации. Согласно идеологии виднейшего американского специалиста по современному менеджменту Питера Дракера (Peter Drucker), имеется как минимум семь источников инновационных возможностей: неожиданное событие - успех, неудача, внешнее событие; несоответствие между реальностью и представлениями о ней; потребность процесса; внезапные изменения в структуре отрасли или рынка; демографические изменения; изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках и, наконец, новые знания (научные и ненаучные). Те из менеджеров, которые производят инновации на систематической основе, постоянно отслеживают и используют изменения, на основе которых строится большинство инноваций.
Приведенные выше источники инновационных возможностей представлены по убывающей надежности и предсказуемости. Имеется в виду степень вероятности доведения инноваций, основанных на этих источниках, до рынка, до потребителя в виде товара (услуги), удовлетворивших какую-либо новую потребность. С этой точки зрения, вопреки почти всеобщему убеждению, именно новое знание, особенно научное, наименее надежный и наименее предсказуемый источник успешных инноваций. К тому же ненадежность реализации этого источника усиливает тот факт, что основанные на нем технические новшества находятся чаще всего в области предложения, а не спроса. И, напротив, инновация, развитая на основе, например, неожиданного события как симптома новых возможностей, сильно снижает риск и неопределенность. Например, неожиданная неудача, если это не результат грубых ошибок, например, провал вывода нового товара на рынок, говорит о скрытых изменениях, а стало быть - о возможностях. Возможно, в окружающей среде произошло что-то важное: может, покупатели изменили свои ценности и предпочтения, или однородный рынок раскололся на два сектора,
и каждому требуется что-то специфическое. Это призыв к инновации, симптом новых возможностей. Интересно, что развитие такого рода инноваций для предприятий возможно даже в периоды экономических спадов и кризисов в стране.
Традиционно рассматривается в основном лишь один источник инноваций: новое знание, и изучается, соответственно лишь один вид инноваций: технические (технологические). Ненадежность этого источника инноваций обусловлена его особенностями:
а) это инновации с самыми длинными лагами. Во-первых, немало времени проходит между возникновением нового знания и его применением в технологии. Во-вторых, только через длительное время новая технология превращается в товары и услуги, имеющие коммерческий сбыт и, следовательно, удовлетворившие какие-либо потребности общества. Это относится не только к области науки и техники. Инновации, основанные на социальном знании, тоже подолгу пробивают себе дорогу. Сульфамиды, дизельные двигатели, компьютеры, коммерческий банк ждали широкого использования 25-30 лет.
б) инновации, основанные на новом знании, в отличие от остальных, основанных на каком-либо одном факторе, требуют сочетания нескольких факторов, знаний, полученных в разных областях. Так, самолет братьев Райт потребовал знаний из двух областей: технологии двигателей внутреннего сгорания и аэродинамики. Компьютер - из пяти областей.
Однако, как ни важен для любого общества научно-технический прогресс, многие именно нетехнические инновации способствовали созданию современной экономики. Правомерно и целесообразно рассматривать четыре вида инноваций: технические, экономические, социальные и организационные. Это, например, такие экономические инновации, как банковский кредит -мобилизация покупательной способности; страхование для стимулирования рискованной экономической деятельности; развитие акционерных компаний; продажа в кредит (в рассрочку), которая сделала возможным оплачивать стоимость приобретенных товаров не из сбережений, а из будущих доходов и т.п. А неоценимые для человечества социальные инновации: например, создание чехословацким педагогом-реформатором Яном Коменским учебника, или издание газет и журналов, или создание больниц, что сделало для просвещения и охраны здоровья больше, чем другие достижения в области педагогики и медицины? Неоценимым же организационным нововведением нашего века можно считать управление, которое позволяет объединить усилия, организовать производительный труд людей, имеющих разный уровень знаний и подготовки, для достижения общественно значимых целей. Именно управление превратило современное общество в общество организаций.
И, наконец, еще один подход к инновациям и управлению ими. Необходимо учитывать ту роль, которую может выполнять инновация в обществе, это:
> основная функция делового предприятия (наравне с маркетингом);
> инструмент предпринимательства;
> самостоятельный бизнес.
В отличие от традиционных взглядов на функции предприятия, основными для делового предприятия в динамичной рыночной среде являются маркетинг и инновации, что вытекает из основной цели предприятия - создание своего потребителя, своего рынка, ибо только потребитель обеспечивает стабильную и надежную деятельность предприятия. Инновационность, кроме того, - это особый инструмент предпринимательства, суть которого - в создании нового потенциала удовлетворенности, новых ценностей. И, наконец, инновации могут служить основой бизнеса для венчурных фондов, крупных корпораций.
Понятие инновации (нововведения) тесно связано с понятием предпринимательства. Нововведение является особым инструментом предпринимателей, средством, при помощи которого они используют изменения как благоприятную возможность для осуществления своих замыслов в сфере бизнеса или услуг. Причем, как правило, они сами не генерируют эти изменения, они отыскивают их, реагируют на них и используют как источник достижения успеха. Поэтому в задачу предпринимателей входит целенаправленный поиск источников нововведений, т.е. изменений, которые могут привести к успеху.
В 1800 году французский экономист Жан Б. Сэй заметил: «Предприниматель перемещает экономические ресурсы из области низкой производительности и низких доходов в область более высокой производительности и прибыльности». Часто под предпринимательством понимается собственный мелкий бизнес. Но не каждый бизнес (например, открытие кафе, магазинов) является предпринимательским, необходимо новое удовлетворение потребностей, создание нового рынка, нового потребителя ("Макдональдс").
Шумпетер в своей книге "Теория экономической динамики" (1911 г.) утверждал, что "нормой" здоровой экономики является не равновесие или оптимизация, а динамическое неравновесие, вызванное деятельностью новатора-предпринимателя. Предпринимателей отличает инновационный тип мышления, т.е. инновационность - особый инструмент предпринимательства. Предпринимательство как действие направлено на то, чтобы вдохнуть в имеющиеся ресурсы новые свойства с целью создания благ.
Вообще в ходе инновации создается ресурс. Ресурса как такового в природе нет, пока человек не отыщет что-то полезное и не наделит его экономической ценностью. Например, любое растение - это сорняк, а минерал - просто порода. Нефть еще недавно ресурсом не считалась, это была помеха плодородию, так же бокситы, алюминиевая руда. Плесневые грибки-пенициллы считались не ресурсом, а вредителями.
Та же закономерность верна в отношении социальной и экономической сфер. Хороший пример. Американский фермер XIX столетия не обладал покупательной способностью и поэтому не мог приобрести сельскохозяйственную технику. Учитывая это, один из изобретателей уборочных машин Сайрус Маккормик ввел систему продажи этих машин в рассрочку. Это дало возможность фермеру оплачивать стоимость приобретенной машины не из своих сбережений, а из будущих заработков. Таким образом, фермер неожиданно для себя приобрел "покупательную способность". В современной экономической мысли инновация как явление лежит в сфере спроса, а не предложения; т.е. она изменяет ценность и полезность, извлекаемые потребителем из ресурсов.
Технические же новшества лежат скорее всего в области предложения. Перед предпринимателями стоит задача научиться осуществлять инновационные решения на систематической основе. Нельзя ждать "порыва вдохновения" или осенения "блестящей идеей". Необходимо систематически отслеживать и использовать изменения, на основе которых строится большинство инноваций. Итак, инновации на предприятиях должны осуществляться на основании непрерывного мониторинга инновационных возможностей и эффективного их использования.
2.2 Стратегическое планирование и инновации
Мероприятия по инновационным процессам должны естественным образом вписываться в стратегическое планирование на предприятии. Ведь его основная задача - обеспечить нововведения и изменения в организации, способствующие достижению поставленных целей. Одним из основных видов управленческой деятельности в рамках стратегического планирования является распределение (перераспределение) ресурсов. И, в частности, возможное высвобождение материальных, финансовых и человеческих ресурсов в случае ликвидации стратегических единиц бизнеса (СЕБ), невыгодных для предприятия, и направление их на развитие инноваций.
Расчет возможного высвобождения ресурсов можно провести, используя портфолио-анализ направлений деятельности фирмы. Основой портфолио-анализа является матрица "Бостон консалтинг групп" (БКГ), которая позволяет сопоставить различные стратегические единицы бизнеса (СЕБ), или направления деятельности (подразделения) фирмы. Сама фирма рассматривается при этом как портфель таких стратегических единиц. Как известно, матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждую из своих СЕБ по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста рынка (отрасли) (рис.1).
Высокие
Темпы
Роста
Рынка
Низкие
Относительная доля рынка Высокая Низкая
«Звезды» Л ?
«Знак вопроса», или ^ «трудный ребенок»
ДК ^ ..........с
«Дойные коровы» «Собаки», или «дикие кошки»
Рис. 1. Матрица БКГ.
Обычно маркетинговая стратегия фирмы строится таким образом, чтобы поддерживать за счет доходов, получаемых от группы товаров (стратегических единиц бизнеса), называемых "дойные коровы" и дающих основные доходы фирме, растущие СЕБ - "звезды" и отдельные СЕБ из разряда "знак вопроса", имеющие низкую долю на перспективных растущих рынках (стрелки на рис.1). Пунктиром на этом рисунке показан возможный переход группы товаров (СЕБ) при прохождении жизненного цикла из одного вида - "знак вопроса" через "звезды", "дойные коровы" к другому - "собакам" по мере "взросления" товара и стабилизации рынка.
Матрица БКГ позволяет принять решение о перераспределении финансовых средств и маркетинговой стратегии относительно всех групп СЕБ в дальнейшей деятельности фирмы. Типичная стратегия фирмы:
^ "звезды" необходимо укреплять, подпитывая финансовыми и другими средствами стимулирования сбыта;
> капиталовложения в "дойные коровы" ставятся под жесткий контроль, избыток денежной выручки от этой группы товаров передается под контроль высшего руководства компании для перераспределения;
> по возможности необходимо избавляться от "собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранить (например, это комплектующие для других изделий, пользующихся спросом);
> "знак вопроса" подлежит специальному изучению, чтобы установить, не могут ли они при известных капиталовложениях превратиться в "звезды".
В целом возможные стратегии можно свести в следующую таблицу (табл.1): _Таблица 1.
Интенсификация маркетинговых, в т.ч. финансовых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке ? Интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка
ДК Использование дохода (прибыли) для помощи растущим СЕБ, поддержание существующего положения С Уменьшение усилий или ликвидация СЕБ
Следует привести также ориентировочные соотношения инвестиций и прибыли по каждому виду СЕБ в матрице БКГ (рис.2).
При проведении портфолио-анализа при помощи матрицы БКГ (методику рассмотрим ниже), позволяющего сопоставить результаты деятельности по каждому из направлений деятельности компании (СЕБ), выявляются доходные и недоходные (убыточные) СЕБ.
?
ДК с
инвестиции
прибыль
Рис. 2. Соотношение издержек и прибыли по видам СЕБ.
Избавление от недоходных СЕБ (продажа, снятие с производства) позволяет высвободить ресурсы (финансовые, материальные, человеческие), которые могут стать источником инновационного развития фирмы: разработки нового продукта, новых технологий, освоения нового рынка, новых форм привлечения потребителей и т.д.
Для проведения портфолио-анализа в компании необходимо иметь следующие данные по каждой группе товаров (СЕБ) и рынков, на которых они продаются:
> темп роста рынка;
> относительная доля СЕБ на рынке (относительно основных 1-3 конкурентов); ^ доля оборота продукта в общем обороте фирмы.
Дополнительно полезно иметь следующую информацию о каждой группе продуктов (СЕБ): ^ прибыль, ^ издержки.
Целью проведения портфолио-анализа направлений деятельности (стратегических единиц бизнеса) фирмы является определение их места и роли - эффективности - в общем поле деятельности фирмы, дальнейшая разработка стратегии относительно каждой СЕБ (от инвестирования до полной ликвидации), перераспределение получаемых и высвобождаемых средств, в том числе и для проведения инновационной деятельности.
Ценность портфолио-анализа сравнительно с экономическим, финансовым и управленческим анализом заключается в возможности для фирмы определить эффективность своего бизнеса не столько по внутренним факторам, сколько относительно таких важных для работы на рынке внешних факторов, как конкуренты (доля на рынке относительно основных конкурентов) и характеристик самих рынков (растущие, стабильные или идущие на спад).
Итак, на основе проведения портфолио-анализа на фирме возможно:
> оценить общее состояние фирмы;
^ определить долю оборота фирмы, приходящуюся на каждый сектор матрицы БКГ ("звезды",
"дойные коровы", "знак вопроса" и "собаки"); ^ определить причины нынешнего состояния фирмы и направления ее развития;
> выработать рекомендации относительно каждой СЕБ (от поддержки до ликвидации бизнеса);
^ разработать стратегию перераспределения ресурсов, в том числе направление их на инновационную деятельность фирмы.
Рассмотрим методику проведения портфолио-анализа на примере двух фирм: "Вега" и "Альфа". На обеих фирмах имеется по 10 СЕБ (или групп товаров). Исходные данные приведены в таблицах 2 и 3 соответственно.
Компания "Вега"_Таблица 2.
Стратегическая единица (группа товаров) А Б В Г д Е Ж 3 И К
Темпы роста рынка (%) 20 17 14 30 12 10 5 6 2 15
Относительная доля рынка 7 5 6 2.8 0.7 4 2.8 0.3 0.1 7.8
Оборот (млрд. руб.) 3 10 7 5 4 8 12 15 8 0.8
Прибыль (млрд. руб.) 1 5 4 1.5 1 2 1 0.2 2 0.06
Издержки (млрд. руб.) 1 3 2 2 2 4 8 12 2 0.15
Компания "Альфа"_Таблица 3.
Стратегическая единица (группа товаров) А Б В Г д Е Ж 3 И К
Темпы роста рынка (%) 22 16 18 11 14 8 -2 5 0 -10
Относительная доля рынка 1 0.5 0.4 0.3 0.1 2.1 1.9 0.9 0.2 0.3
Оборот (млрд. руб.) 12 8 7 8 3 20 5 12 15 7
Прибыль (млрд. руб.) 4 2 2 1 0.5 3 2 4 3 0
Издержки (млрд. руб.) 6 1 3 2 2 10 2 4 9 5
Построенные на основании исходных данных матрицы "Бостон консалтинг групп" представлены для фирмы "Вега" на рис.3, для фирмы "Альфа" - на рис.4. Размер круга, построенного для каждой СЕБ, пропорционален его доле в обороте фирмы. Черным выделена прибыль, а темным - издержки для каждой СЕБ.
Начнем анализ с фирмы "Вега". Положение в фирме не совсем благополучное, судя по соотношению СЕБ в разных секторах. Фирма явно не занимается инновационной деятельностью и слабо выводит новые продукты на рынки, хотя работает в основном на развивающихся рынках, и ее перспективные продукты ("звезды" и "дк") занимают относительно немалую долю рынка (А, Б, В, К), однако доля оборота фирмы, приходящаяся на эти сектора - всего 38%. Зато целых 55% СЕБ "застряло" в секторе "собака" - на рынках с меньшими темпами роста и относительно малой доли на рынке, причем к тому же и с большими издержками (Д, Ж, 3, И). В качестве основного мероприятия можно считать предложение о ликвидации следующих СЕБ: Д, Ж, 3, И.
темпы роста Компания "Альфа"
(падения )
*
Рис. 3.
Темпы роста (падения )
рынка 30 *18%
Компания "Вега"
25 --
20 15 -10 -5 -0
" к С
20%
ДК
■щ
в
<э
с
Я)
е>
ж
55%
+
+
9
8
^ И
+-о
1 о
3 2
Относительная доля рынка
Рис. 4.
Однако при проведении стратегии ликвидации СЕБ необходимо иметь в виду следующее:
> ликвидация не должна нарушать связи с деловыми партнерами по бизнесу;
> эта акция не должна нанести удар по престижу компании;
> ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства персонала;
> акция не должна повлиять на психологический климат в коллективе и понизить престиж руководства фирмы.
Лучше стратегию ликвидации СЕБ реализовать как стратегию постепенного сворачивания операций: использовать это подразделение в качестве источника финансовых (материальных, человеческих) ресурсов для инноваций, снижать инвестиции в эту группу товаров (оплата труда будет снижаться, и работники уйдут сами). Главное - не допустить утечку информации о свертывании производства, чтобы не спровоцировать уменьшение спроса. К тому же необходимо поддерживать деловую активность персонала. Часть высвободившихся средств необходимо направить на перевод СЕБ - Г в разряд "звезд" (скидки в цене, реклама). Важным для групп А, Б, В и К является также стратегия поддержания и увеличения уровня сбыта - т.е. сохранение существующей рыночной доли и уровня прибыльности, однако необходимо учитывать опасность действий конкурентов и потери вследствие этого части рынка. Но все же главное для фирмы "Вега" - быстрые инновационные действия (разработка нового продукта имеет длинный временной лаг): освоение новых рынков, модернизация существующих продуктов с целью привлечения новых потребителей.
Совсем иную картину видим мы в фирме "Альфа" (рис. 4).
Большая доля (45%) СЕБ в секторе "знак вопроса" показывает, что фирма в последнее время выпустила на перспективный растущий рынок целый ряд СЕБ (Б, В, Г, Д), однако, вследствие того, что в секторе "дойные коровы" всего 5% СЕБ, а в "звездах" - 15%, явно отсутствуют средства для поддержания этих новых СЕБ и перевода их в разряд "звезд". В то же время в секторе "собаки" на затухающем рынке имеются СЕБ К и И, которые "оттягивают" ресурсы фирмы, причем доля их в обороте фирмы достаточно велика: 35%. Несомненно, ликвидация этих СЕБ принесет оздоровление фирмы, однако о перспективных инновациях здесь говорить тяжело. Прежде всего фирме необходимо обеспечить перевод А, Б, В, Г, Д в разряд "звезд", Е - в разряд "дойных коров", расширить продажи группы Ж. Все эти мероприятия потребуют больших средств, однако затем эти СЕБ смогут полноценно участвовать в развитии фирмы.
3. Заключение
Таким образом, в данной статье обсуждены два принципиальных вопроса, касающиеся интереснейшего объекта менеджмента - инноваций. Один из них относится к пониманию инноваций как
удовлетворения новой (или по-новому) потребности, создания нового рынка, нового потребителя. Рассмотрены возможные источники инноваций (их выделено семь), их виды (экономические, технические, социальные и организационные), а также роль инноваций в обществе: одна из основных функций делового предприятия, инструмент предпринимательства либо самостоятельный бизнес - все это позволяет подкрепить предложенное понимание инноваций. Второй вопрос, рассмотренный в статье, касается стратегического планирования инноваций. Предложено использовать портфолио-анализ направлений деятельности фирмы для расчета возможного высвобождения ресурсов и направления их на развитие инноваций. Несомненно, эти предложения требуют дальнейшего развития и обсуждения.
Литература
Drucker P. Innovation and Enterpreneurship. N.Y., Harper Row, 122p., 1985.
Валдайцев C.B. Менеджмент инноваций. Вестник С-ПбГУ, сер. 5 "Экономика", вып. 2, 1993. Денисов Е.В. Инновационный процесс в условиях рыночной экономики. С-Пб., 164с., 1993. Завлин П.Н., Ипатов A.A., Кулагин A.C. Инновационная деятельность в условиях рынка. С-Пб., 190с., 1994.
Коммерциализация технологий. Мировой опыт - российским регионам. М., "Moscow News", 228с., 1995. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. М., Прогресс, 296с., 1990. Управление инновациями. Факторы успеха новых фирм. М., "Дело ЛТД", 224с., 1995. Управление исследованиями и инновациями. М., Наука, 144с., 1993.
