CC BY
637. Пути повышения двигательной активности студентов вуза/ Прыткова Е.Г., Сур-нина С.В., Мясоедова Ю.Я.// Известия Волгоградского государственного технического университета. 2012. № 9. С. 120.
8. Эффективность факультативных занятий по физическому воспитанию студентов вузов технического профиля/ Ушаков В.В., Прыткова Е.Г.// Актуальные вопросы профессионального образования. 2009. Т. 6. № 10 (58). С. 161-164.
PODUGOLNIKOVA M.O. PRYTKOVA E.G., associate professor, candidate of pedagogical sciences of "physical education", department of "economy and management" Volgograd State Technical University
THE ROLE OF PHYSICAL EDUCATION AND SPORT IN SOCIAL DEVELOPMENT ON THE EXAMPLE OF VOLGOGRAD REGION
The article describes the impact of physical culture and sport in the social development of society. The role and features of the sector are marked in the solution of problems of socioeconomic nature. Priority areas for the development of public policy for the development of mass physical culture and sports are identified.
Keywords: sports, physical culture, social development, population, region.
ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ В КОМПАНИЯХ С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ Поздняков К.К., к.э.н., доцент, МВА, доцент Департамента
«Корпоративные финансы и корпоративное управление» Финансовый Университет при Правительстве РФ, Москва (email:[email protected]) Горохов Александр Анатольевич, к.т.н.. доцент Юго-Западный государственный университет, Россия
В статье рассматриваются передовые практики в области корпоративного управления и их применимость в российских компаниях с государственным участием, отдельное внимание уделяется процедурным механизмам и связанным документооборотом.
Ключевые слова: корпоративное управление, совет директоров, комитеты, наблюдательный совет, государственное управление, государственные компании.
В настоящее время, все большее внимание уделяется деятельности Советов директоров в государственных компаниях и если в крупных, в том числе входящих в так называемый перечень 91-Р, все обстоит с точки зрения корпоративного управления вполне прилично. То в средних и малых компаниях деятельность Совета директоров и других корпоративных надстроек, в настоящий момент носит скорее «декоративный» характер. Несмотря на все усилия со стороны Росимущества и курирующих Федеральных органов исполнительной власти и ситуация к сожалению в ближайшее время врядли существенно изменится и тому есть множество причин.
В данной работе мы рассмотрим механизмы организации работы, так называемого «идеального» совета и приведем ряд рекомендаций с учетом передовой управленческой практики.
Вопреки достаточно распространенному убеждению среди сотрудников средних и малых государственных компаний о дезорганизованной деятельности членов совета. Совет директоров - дисциплинированный орган, так как в течение корпоративного года работает в рамках и в соответствии с утвержденным планом-графиком. С целью экономии времени для решения стратегически важных вопросов во время, непосредственно заседаний необходимо наладить общение между членами Совета директоров между ними. В свою очередь повестка корпоративных мероприятий, должна быть четко структурирована.
Для обеспечения указанных выше мероприятий, крайне важна роль Председателя Совета директоров, который, по сути, является драйвером всех процессов внутри совета.
С точки зрения лучшей корпоративной практики, Председатель совета директоров ответственен за лидирующую роль совета директоров и за обеспечение эффективной реализации его ключевых задач.
К основным задачам Председателя следует отнести: управление и организация деятельности Совета директоров; создание культуры и стиля работы; взаимодействие с топ-менеджментом и при необходимости быть готовым стать ментором управленческой команды; четкое разделение роли и задачи Председателя Совета и Единоличного исполнительного органа; взаимодействие с акционерами и доведение позиции акционеров до всех членов Совета директоров; обращение особого внимания общению с директорами для обеспечения максимального вклада каждого из них в развитие Совета.
Также отдельно следует отметить задачи с точки зрения фасилитации и модерации внутренних процессов: управление ходом заседания, отслеживание вклада каждого директора в работу на заседаниях, утверждение вопросов повестки заседания и плана работы, оценка релевантности информации, предоставляемых членам Совета директоров.
Принципы проведения заседаний: в повестку каждого заседания необходимо включение, вопросов связанных с исполнением стратегических решений и посвященных углубленному рассмотрению политики компаний в той или иной сфере; на каждом заседании рассматривать информацию об исполнении принятых решений; возможно приглашение менеджмента или внешних экспертов для рассмотрения специализированных вопросов; оптимально рассмотрение стратегического вопроса в середине заседания; презентация и доклады исполнительного руководства должны быть сведены к минимуму, основное время следует отводить дискуссии и принятию решений.
Информация, которая должна предоставляться на рассмотрение членов Совета директоров: регулярный отчет о деятельности компании в сравне-
нии с заданными показателями (поквартально или раз в полугодие); исполнение бюджета за истекший период; ключевые показатели эффективности (КПЭ): отчет об исполнении; отчеты о деятельности комитетов; отчет генерального директора или директоров направлений; отчет службы внутреннего аудита или службы риск-менеджмента; годовой отчет; отчет внешнего аудитора; информация о сделках и крупных проектах.
Наиболее часто встречающиеся проблемы при предоставлении информации: неполные или некачественные материалы, перегруженность деталями, информация предоставляется в последний момент.
Решения, которые нивелируют данную проблему: рассылка информации заранее (оптимально за 5 рабочих дней) по электронной почте: повестка, материалы (форма подачи должна быть емкой и информативной для принятия решения), вся информация должна быть сравнима с прошлым периодом/планом, материалы должны содержать проекты решений.
После проведения общего собрания акционеров, на котором происходит избрание новых членов, следует созвать первое заседание Совета директоров, на котором представить друг-другу новых членов, избрать Председателя и корпоративного секретаря. Оптимальным будет также определение приоритетных задач и составление графика заседаний.
Необходимо также провести ознакомительную презентацию для новых членов Совета директоров, включающую в себя: обзор отрасли и бизнес-рисков, стратегию компании, текущее финансовое положение, ключевой персонал компании, а также процедуры работы Совета директоров.
Обычно данное мероприятие входит в зону ответственности корпоративного секретаря, здесь также важно отобразить его дополнительный функционал, так как он является одной из ключевых фигур корпоративных процессов [1]: объясняет процедурные требования законодательства, Устава, внутренних документов; обеспечивает коммуникацию между членами Совета и генеральным директором; обеспечивает выполнение процедурных требований; проводит ознакомительное обучение для новых участников; решает организационные вопросы; создает и ведет кабинет общества на Межведомственном портале; уведомляет о будущих заседаниях; рассылает и получает от директоров бюллетени при заочном голосовании; создает шаблоны документов для заседаний.
Желательно проведение первого заседания не позднее, чем через 1 месяц после избрания, нового состава Совета. Крайне важно, с целью создания команды, периодические неформальные встречи, для общения членов Совета в перерывах между заседаниями.
Форматы участия в заседаниях:
1. Совместное присутствие членов СД (должно быть зафиксировано в Уставе или Положении о Совете, участие по телефону или скайпу, предоставление письменного мнения).
2. Заочное голосование (должно быть предусмотрено уставом, должны существовать формальные процедуры, должно быть предоставлено достаточно времени для заочного голосования).
Для принятия решений по линии Совета необходимо наличие кворума, который предусматривается Уставом (не менее 50% от избранного числа директоров), но внутренние документы могут устанавливать более жесткие требования. Например: простое большинство: принятие положения об СД, учреждение филиалов; большинство две трети: одобрение стратегического, финансового плана, дивидендной политики; единогласно: одобрение крупных сделок, выпуск акций.
Для обеспечения эффективной деятельности совета у входящих в него директоров существуют следующие права и обязанности: регулярность участия в заседаниях советов; подготовленность и осведомленность в вопросах повестки; активность, в выражении своей позиции, вынесение уточняющих вопросов; требовать информацию, достаточную для принятия решений; право вносить вопросы в повестку дня и требовать созыва заседаний; не голосовать, если не поддерживают решения; быть конструктивным; уметь слушать других.
Также в свою очередь директор не должен: принимать участие в деятельности компаний конкурентов, использовать активы и возможности общества в личных целях, должен избегать конфликта интересов, независимый директор должен все время действовать в лучших интересах компании. Эффективность и персональная репутация директора зависит от его персональных стандартов, которым он должен следовать на практике.
Для эффективной деятельности членов совета директоров в соответствии с передовыми управленческими практиками в области корпоративного управления необходимо организовать и наладить процесс работы комитетов.
Как правило, в российских компаниях наиболее распространенными являются следующие комитеты: «Комитет по аудиту», «Комитет по стратегии», «Комитет по кадрам и вознаграждениям» [2]. Также могут существовать дополнительные комитеты по риску, корпоративному управлению, корпоративной социальной ответственности и «проектные комитеты».
Принципы работы комитетов: комитеты осуществляют подготовку решений для Совета и более глубокую проработку ключевых стратегических вопросов, которые члены не в состоянии осуществить во время своих заседаний; в основном должны состоять и возглавляться «независимыми» директорами; график и план работы комитетов обязательно должен коррели-роваться с графиком и планом работы Совета; на каждом заседании Совета директоров желательно заслушивать отчет о деятельности каждого комитета.
С учетом того, что формирование действующих комитетов связано с определенным уровнем затрат и не только материальных. Необходимо ответить на следующий список контрольных вопросов при создании [3]: какова
будет ценность от создания комитета?; кто должен входить в комитет?; какими должны быть результаты его работы?; с кем и как будет взаимодействовать комитет?
Для обеспечения деятельности совета директоров и комитетов при нем в обществе необходимо создать и принять следующие документы: положение о Совете директоров, положения о комитете, положения о вознаграждениях членов Совета, положение о корпоративном секретаре, положение о независимом директоре и другие. Также желательно принятие следующих регламентов: дивидендную политику, информационную политику, инвестиционную политику, кадровую политику, маркетинговую политику и политику взаимодействия с дочерними зависимыми обществами.
Признаки эффективно работающего Совета, это, прежде всего адекватный состав с точки зрения навыков и компетенций, регулярность заседаний (по стратегическим вопросам желательно в очной форме), тщательное планирование повестки дня, актуальная и качественная информация, предоставляемая внешним стейкхолдерам, лидерство Председателя, партнерские отношения между Председателем и Генеральным директором, регулярная оценка эффективности совета.
Американский специалист в области корпоративного управления Д. Надлер отмечает, что: «Настоящий вызов для директора - это не соблюдение требований, а достижение высоких результатов в деятельности совета директоров».
Ниже попробуем сформулировать основные требования к членам Совета: решительность, но и гибкость. Член СД должен уметь отстаивать собственную позицию, но в итоге поддержать единственно верное решение, если он считает его обоснованным; критичность, но и конструктивность. Член совета должен использовать конструктивную критику, сохраняя при этом комфортные деловые отношения с коллегами; быть вовлеченным и уметь увлекаться целями компании, но при этом сохранять дистанцию; постоянно расширять границы собственной осведомленности о последних изменениях в отрасли, в компании, корпоративном законодательстве, лучшей практике.
К сожалению, следует отметить, что большинство советов директоров малых и средних государственных компаний, не соответствуют заявленным временем требованиям и впереди предстоит большая работа по линии заинтересованных сторон для исправления создавшейся ситуации с целью повышения эффективности работы предприятий.
Список литературы
1. Поздняков К.К. Роль и место корпоративного секретаря в структуре корпоративного управления предприятием. «АсШакаепсе». 2016. Т. 2. № 8. С. 75-76.
2. Поздняков К.К. Современные требования, предъявляемые компаниями к работе комитетов по аудиту. Экономика и предпринимательство. 2015. № 10-2 (63-2). С. 500502.
3. Поздняков К.К. Роль комитета по стратегии в содействии и поддержке деятельности членов совета директоров в рамках разработки долгосрочной программы развития компании. Экономика и предпринимательство. 2016. № 2-1 (67-1). С. 854-856.
4. Оценка товаров в соответствии с российскими стандартами и МСФО/ Горохов А. А., Прищепа Л.В.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 5 (15). С. 48-56.
5. МСФО и РСБУ: различия и методы сближения/ Прищепа Л.В., Буряк В.А., Горохов А.А.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 6 (16). С. 134-140.
6. Иностранные инвестиции в экономике России: региональный аспект/ Поздняков К.К.// Российский внешнеэкономический вестник. 2004. № 4. С. 40-46.
7. Современные требования, предъявляемые компаниями к работе комитетов по аудиту/ Поздняков К.К.// Экономика и предпринимательство. 2015. № 10-2 (63-2). С. 500502.
8. Предложения по созданию или улучшению действующих региональных структур поддержки малого и среднего бизнеса/ Поздняков К.К.// Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 11 (51). С. 62-66.
9. Привлечение иностранных инвестиций в регионы Российской федерации/ Поздняков К.К.// диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Москва, 2005
10. Особенности развития инновационного потенциала производственных трудовых ресурсов/ Федоров В.К., Бендерский Г.П., Поздняков К.К.// Сварочное производство. 2011. № 12. С. 40-43.
11. Предложения по созданию и улучшению региональной экосистемы социального предпринимательства/ Поздняков К.К.// Вопросы экономических наук. 2015. № 6 (76). С. 67-69.
12. Внедрение на предприятии системы бизнес-контроля с целью совершенствования процессов корпоративного управления в холдинговых структурах/ Поздняков К.К.// Экономика и предпринимательство. 2015. № 10-1 (63-1). С. 636-639.
K. K. Pozdnyakov, Ph. D., associate Professor, MBA. Associate Professor of Department "Corporate Finance and corporate governance" Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow
(email:[email protected]) Gorokhov Alexander A., Ph. d.. associate Professor South-West state University, Russia
ORGANIZATION OF THE ACTIVITIES OF THE BOARD OF DIRECTORS IN COMPANIES WITH STATE PARTICIPATION The article discusses best practices in corporate governance and their applicability in the Russian companies with state participation, special attention is paid to procedures and related documents.
Key words: corporate governance, Board of Directors, committees, Supervisory Board, state control, state-owned companies.
