CC BY
25
РОССИЙСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Том 19 • Номер 4 • апрель 2018 ISSN 1994-6937
>
издательство
Креативная экономика
Russian Journal of Entrepreneurship
публичные компании г. санкт-петербурга: промежуточные итоги реализации принципов корпоративного управления
Яровой Д.О. 1
1 Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Санкт-Петербург, Россия
В данной статье рассмотрены промежуточные итоги реализации принципов, обеспечивающих совершенствование корпоративного управления публичными компаниями. На примере публичных компаний г. Санкт-Петербурга проведен анализ соответствия местной практики корпоративного управления европейским стандартам и общероссийским показателям. В частности рассмотрены вопросы, касающиеся численного и гендерного состава совета директоров, дана характеристика комитетов совета директоров, обобщены критерии «независимости» директоров. Приведены обобщенные выводы по результатам исследования.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: корпоративное управление, публичные компании, совет директоров, независимый директор, кодекс корпоративного управления.
public companies of st. petersburg: interim results of the implementation of corporate governance principles
Yarovoy D.O. 1
1 The St. Petersburg State University of Economics, Russia
введение
В соответствии с Принципами Организации экономического сотрудничества и развития (далее - ОЭСР), одним из ключевых элементов повышения экономической эффективности деятельности компании является корпоративное управление, включающее комплекс отношений между советом директоров компании, ее правлением, акционерами и другими заинтересованными лицами. Корпоративное управление определяет рамки, в которых намечаются задачи компании, а также средства реализации этих задач и методы контроля за результатами деятельности общества [1].
Эффективное корпоративное управление актуально для компаний, планирующих привлечение капитала из внешних источников. Международная практика показывает, что европейские компании с высоким качеством корпоративного управления обладают конку-
АННОТАЦИЯ:
рентным преимуществом в виде облегченного доступа к внешнему финансированию (особенно от иностранных инвесторов) из-за более высокого уровня доверия между поставщиками капитала и исполнительными менеджерами [2] (Barabanova et al., 2017).
Отрегулированная система корпоративного управления способствует не только преодолению последствий кризиса, но и минимизации его воздействия, что актуально для российских компаний, осуществляющих свою деятельность в условиях постоянно меняющейся экономической конъюнктуры.
Необходимо отметить, что «эталонные» характеристики уровня развития корпоративного управления отсутствуют. Приводимые европейские стандарты и усредненные показатели, выведенные различными исследовательскими компаниями, носят лишь рекомендательный характер и не могут в полной мере быть применимы к любой публичной компании. В данной работе для сопоставления уровня корпоративного управления петербуржских компаний с российскими и европейскими будут использованы данные следующих организаций: Национальная Ассоциация Корпоративных Директоров (далее - НАКД), Организация экономического сотрудничества и развития, Европейская комиссия (European Commission); и данные документов: российский Кодекс корпоративного управления, Закон об акционерных обществах и др.
Реализация принципов корпоративного управления публичными компаниями санкт-петербурга.
На территории г. Санкт-Петербурга зарегистрировано более 100 компаний (104) (на ноябрь 2017 г.), по организационно-правовой форме принадлежащих к публич-
ABSTRACT:_
The article considers the interim results of the implementation of principles that ensure the improvement of corporate governance of public companies. Using the example of public companies in St. Petersburg, we analyze the compliance of local corporate governance practices with European standards and all-Russian indicators. In particular, we consider the issues related to the number and gender composition of the Board of Directors; we characterize the committees of the Board of Directors and summarize the criteria of the "independence" of directors. We present the generalized findings of the study.
KEYWORDS: corporate governance, public companies, board of directors, independent director, corporate governance code
JEL classification: G34, G38, L26 Received: 30.03.2018 / published: 30.04.2018
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Yarovoy D.O. (91196870gmai[.com)
CITATION:_
Yarovoy D.O. (2018) Publichnye kompanii g. Sankt-Peterburga: promezhutochnye itogi realizatsii printsipov korporativnogo upravleniya [Public companies of St. Petersburg: interim results of the implementation of corporate governance principles]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. 19. (4). - 11131122. doi: 10.18334/rp.19.4.39020
ным акционерным обществам (далее - ПАО), чьи активы по итогам 2016 г. превышают 1 млрд руб. (к крупнейшим по показателю «совокупные активы» относятся: ПАО «Газпром нефть», ПАО «Ростелеком», ПАО «Ленэнерго», ПАО «Силовые машины», ПАО «ТГК-1», ПАО СЗ «Северная верфь», ОАО АК «Трансаэро» (находится в процедуре банкротства), ПАО «Группа ЛСР», АО «Полиметалл»). Показатели, характеризующие корпоративную среду крупнейших публичных компаний г. Санкт-Петербурга, приведены в таблице.
При оценке эффективности корпоративного управления необходимо обратить внимание на исследование НАКД, согласно которому в топ-20 компаний с наилучшей практикой корпоративного управления вошла лишь одна компания из Санкт-Петербурга - ПАО «Ростелеком». Кроме того, наличие в компании эффективной системы корпоративного управления в большинстве случаев становится основой для улучшения финансовых показателей, результатом чего является выплата дивидендов акционерам [3] (Уатоуоу, Яаз^уа, 2017). Только 5 из 9 крупнейших публичных обществ Санкт-Петербурга выплатили дивиденды за 2016 год.
В соответствии с изменениями, внесенными в главу 4 Гражданского кодекса Российской Федерации, начиная с 01.09.2014 г. акционерные общества подразделяются на публичные и непубличные. ОАО прекратило свое существование как организационно-правовая форма, но в наименовании большинства компаний по-прежнему сохранилась соответствующая аббревиатура. Исследование корпоративной среды показало, что из 104 крупнейших по активам акционерных обществ г. Санкт-Петербурга лишь 28% компаний внесло изменения в свое наименование в части замены ОАО на ПАО.
Среди исследуемых компаний можно выделить 4 формы собственности: частная форма с государственным участием, государственная собственность (100% принадлежит РФ или субъекту федерации), частная, частная с участием иностранного капитала (рис.).
Распределение по формам собственности влияет на формирование корпоративной среды. При высокой удельной доле государственного участия в капитале компаний предопределено интенсивное институциональное вмешательство государственных органов в формирование практики корпоративного управления. Тогда как преобладание частной формы собственности стимулирует развитие корпоративного управления, корпоративных отношений внутри среды, с использованием внутрикорпоративных механизмов.
ОБ АВТОРЕ_
Яровой Денис Олегович, аспирант кафедры менеджмента и инноваций (91196870gmai1.com)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Яровой Д.О. Публичные компании г. Санкт-Петербурга: промежуточные итоги реализации принципов корпоративного управления // Российское предпринимательство. - 2018. - Том 19. - № 4. - С. 1113-1122. сЫ: 10.18334/гр.19.4.39020
■ с гос. участием
■ гос. собственность
■ частная
■ с участием иностранного капитала
Рисунок. Распределение публичных компаний г. Санкт-Петербурга по формам собственности Источник: составлено автором по данным сетевого издания «Информационный ресурс СПАРК»
Распределение компаний г. Санкт-Петербурга соотносится с общероссийским распределением, для которого характерно преобладающее участие частного капитала при значительной доле государственного. Данная пропорция с учетом централизованного характера российской экономики влияет в большей степени на институциональные преобразования, чем на внутрикорпоративные. Формируя институциональную среду корпоративного управления, государство не только стремится улучшить механизмы рыночной экономики, но и добиться повышения эффективности управления государственным имуществом [3] (Yarovoy, Rastova, 2017).
По мнению директора по корпоративному управлению Prosperity Capital Management, члена Экспертного совета при Правительстве РФ Д. Спирина, одним из значимых инструментов повышения качества управления в госкомпаниях является повышение роли и эффективности советов директоров, поскольку сегодня, как показывает практика, советы директоров недостаточно интегрированы в процесс принятия решений в компаниях и государство не может полноценно опираться на них в смысле управления компаниями и контроля менеджмента [4] (Vaskonyan, 2016). Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества.
Совмещение лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа общества (директором, генеральным директором), и членами коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) должностей в органах управления других организаций допускается только с согласия совета директоров (наблюдательного совета) общества.
Если одно и то же лицо замещает обе должности, круг возлагаемых на него обязанностей существенно расширяется. Разделение должностей, напротив, позволяет «первому лицу» сосредоточиться на вопросах тактического характера, а председателю
совета директоров - на обеспечении эффективного функционирования совета директоров [2] (Baтabanova et al., 2017).
Характеризуя «корпоративные показатели» петербургских публичных компаний, следует руководствоваться триггерами, упоминаемыми как в нормативно-правовых актах, так и в рекомендательных документах, разработанных зарубежными и российскими агентствами и исследовательскими компаниями.
Так, в соответствии с Законом об акционерных обществах, количественный состав совета директоров (наблюдательного совета) общества определяется уставом общества или решением общего собрания акционеров, но не может быть менее, чем пять членов [5]. На практике, с учетом законодательных ограничений, оптимальный состав совета директоров для публичной компании - 7-11 человек (в зависимости от количества акционеров) [6] (Rastova, 2016). Исследования НАКД отмечают небольшое увеличение среднего количественного состава совета директоров (10,4 человек) по итогам 2016 г.
Средний показатель крупнейших публичных компаний г. Санкт-Петербурга ниже среднероссийского и составляет 9,3 человека.
Одним из механизмов повышения эффективности корпоративного управления в общем и работы совета директоров в частности является повышение роли независимых директоров в публичных компаниях [7].
Таблица
исследование корпоративной среды на примере крупнейших публичных компаний г. санкт-петербурга, по данным декабря 2017 г.
№ наименование компании выплата дивидендов за 2016 г. количество комитетов совета директоров доля женщин в составе совета директоров Численность совета директоров количество независимых директоров
1 ПАО «Газпром нефть» да 2 8% 13 2
2 ПАО «Ростелеком» да 5 0% 11 4
3 ПАО «Ленэнерго» информация отсутствует 5 23% 13
4 ПАО «Силовые машины» нет 2 0% 6 -
5 ПАО ТГК-1 да 4 9% 11 3
6 ПАО «СЗ Северная верфь» нет 0 15% 7 -
7 ОАО АК «Трансаэро» нет нет информации 20% 5 -
8 ПАО «Группа ЛСР» да 3 23% 9 3
9 АО Полиметалл» да 4 23% 9 4
Источник: составлено автором по данным интернет порталов приведенных компаний
Независимые директоры способствуют реализации одного из основных принципов корпоративного управления, разработанных ОЭСР, согласно которому совет директоров должен иметь возможность выносить объективное независимое суждение по корпоративным вопросам.
Независимые директоры призваны внести значительный вклад в обсуждение и принятие решений по таким вопросам, как выработка стратегии развития общества, оценка соответствия деятельности исполнительных органов избранной стратегии, разрешение корпоративных конфликтов с участием акционеров, а также по иным важным вопросам, решение которых может затронуть интересы акционеров [8] (Dmitriev, 2013).
Критерий «независимость директора» не имеет четкого определения. «Независимость» можно определить посредством ряда характеристик, в частности, Европейская комиссия предлагает следующие:
• независимый директор не может занимать должность управляющего или исполнительного директора, в том числе в течение предыдущих пяти лет;
• не может быть сотрудником компании или ассоциированной (аффилированной) компании или находиться в таком положении в течение предыдущих трех лет;
• не может получить значительное дополнительное вознаграждение от компании или ассоциированной (аффилированной) компании, кроме платы, полученной в качестве неисполнительного лица;
• не может быть контролирующим акционером или представлять его (их);
• не должен быть связан значительными деловыми отношениями с компанией или ассоциированной (аффилированной) компанией, либо непосредственно, либо как партнер, акционер, директор или старший сотрудник;
• не должен быть связан с действующим или бывшим внешним аудитором компании или ассоциированной (аффилированной) компании;
• прочие требования [9].
Схожие критерии отражены и в российском Кодексе корпоративного управления. Вместе с тем данные характеристики носят рекомендательный характер. В конечном счете совет директоров должен определить, является ли директор независимым по своему характеру и существуют ли обстоятельства, которые могут повлиять на решения директора. Срок действия критериев необходимо обновлять ежегодно, и на практике оценка «независимости» должна быть гораздо более важной, чем соблюдение подобных рекомендаций.
В соответствии с «Российским индексом совета директоров», публикуемым компанией «Спенсер Стюарт», по итогам 2016 г. только 34% директоров российских компаний относятся к категории «независимый директор», что является самым низким показателем среди европейских стран, даже несмотря на рост показателя по сравнению с 2015 г. (в соответствии с национальным индексом корпоративного управления,
проводимого Ассоциацией при поддержке Московской биржи и РСПП, в 2015 г. доля независимых директоров в составе советов директоров - 25%).
Анализ публичных компаний г. Санкт-Петербурга в целом подтвердил общероссийский процент. Вместе с тем ряд компаний не раскрывает принадлежность членов совета директоров к категории «независимый директор», что свидетельствует о недоработках в плане корпоративного управления.
В качестве позитивного примера соблюдения принципа Кодекса корпоративного управления о наличии в составе совета директоров не менее одной трети независимых директоров следует отметить ПАО «Ростелеком», ПАО «Группа ЛСР», АО «Полиметалл», которыми соблюдается рекомендуемая пропорция.
Одним из факторов эффективного осуществления советом директоров своей деятельности, способствующих ускорению процесса принятия решений, является создание постоянно действующих органов - комитетов.
Основной задачей комитетов совета директоров является предварительное рассмотрение и проработка вопросов, относящихся к компетенции совета директоров, и дача рекомендаций по принятию решения по этим вопросам. Наличие определенной специализации комитетов обуславливает большую погруженность в проблематику членов комитета, чем остальных участников совета директоров.
Кодекс корпоративного управления рекомендует создание следующих комитетов: комитет по аудиту, комитет по вознаграждениям, комитет по стратегии, комитет по корпоративному управлению, комитет по этике, комитет по управлению рисками, комитет по бюджету, комитет по здоровью, безопасности и окружающей среде и прочее.
На практике крупнейших компаний Санкт-Петербурга видно, что данная рекомендация соблюдается частично. ПАО «СЗ Северная верфь», по данным открытых источников, не имеет комитетов совета директоров.
Комитет по аудиту и комитет по вознаграждениям, рекомендуемые Кодексом как наиболее важные, представлены в 7 компаниях, что составляет 78%. В то время как в целом в российских публичных компаниях комитет по аудиту представлен в 95% случаях, а комитет по вознаграждениям - в 64% [10].
Квалифицированная деятельность комитета по аудиту является важным аспектом управления рисками и контролем за деятельностью менеджмента. Комитет по аудиту помогает усилить роль независимых директоров, повышая их осведомленность о финансовом состоянии компании. Результатом работы правильно организованного комитета по аудиту должно стать повышение уровня уверенности у ключевых стейк-холдеров, контрагентов в наличии у компании надлежащих и регламентируемых процессов и процедур предоставления корпоративной отчетности контрольными подразделениями [11] (Pozdnyakov, 2016). Специальная Директива ЕС и Регламент ЕС определяют требования к комитету по аудиту:
- большинство членов комитета по аудиту должны быть независимыми;
- как минимум один член должен обладать компетенцией в области аудита и/или бухгалтерского учета;
- комитет по аудиту в целом должен обладать компетенцией, относящейся к сектору, в котором работает компания [2] (Barabanova et al., 2017).
Комитет по корпоративному правлению, специализирующийся на практике повышения эффективности корпоративного управления, представлен только в ПАО «Ростелеком». В качестве основной задачи комитета указано повышение уровня корпоративного управления общества, повышение эффективности и качества работы Совета директоров общества.
Еще одним критерием, характеризующим практику корпоративного управления, является доля женщин в составе совета директоров. В России вопросам повышения эффективности совета директоров публичных компаний за счет многообразия пока не уделяется достаточно внимания. Идеи гендерного равенства в доступе к управлению также не включены в политическую повестку дня [12] (Bataeva, Antonov, 2016). По данным Национального индекса корпоративного управления, доля женщин в составе совета директоров составила 8%. Исследование петербуржских компаний выявило превышение данного показателя и сопоставление его со среднеевропейским - 13,45%.
Гендерные пропорции в корпоративном управлении все больше влияют на эффективность. Так, женщины лучше участвуют в заседаниях совета директоров, более ответственно подходят к обсуждению вопросов, что напрямую влияет на создание оживленной дискуссии и, как результат, на принятие взвешенного решения.
заключение
Исследование корпоративной среды, корпоративного управления публичными компания г. Санкт-Петербурга позволяет сделать вывод о том, что значительная доля государственного участия среди крупнейших ПАО г. Санкт-Петербурга (24%) обуславливает совершенствование и повышение эффективности корпоративного управления путем имплементации институциональных изменений посредством государственного регулирования. В настоящий момент корпоративное управление петербуржских компаний отстает от европейских стандартов и лучших практик российских компаний, что проявляется, в частности, в низких роли независимых директоров и доли женщин в составе советов директоров и комитетах совета директоров, минимальном количестве комитетов совета директоров.
ИСТОЧНИКИ:
1. Принципы корпоративного управления ОЭСР. Oecdru. [Электронный ресурс].
URL: http://oecdru.org/zip/C%282004%2961.RUS.pdf.
2. Барабанова М.И., Ветрова И.Ф., Гасанов Г.С. и др. Корпоративное управление: во-
просы теории, проблемы практики. / Коллективная монография: под ред. М.В.
Мельник, Ю.И. Растовой. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2017. - 230 с.
3. Яровой Д.О., Растова Ю.И. Корпоративное управление: актуальные исследователь-
ские программы // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 7(84). - с. 495499.
4. Васконян Е. «Хедлайнеры» задают ориентиры // Эффективное антикризисное управ-
ление. - 2016. - № 5(32). - с. 12-13.
5. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 29.07.2017) «Об акционерных
обществах». Консультант Плюс. [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant. ru/document/cons_doc_LAW_8743.
6. Растова Ю.И. Корпоративное управление: методические императивы совершенст-
вования. / Монография. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2016. - 113 c.
7. Распоряжение Правительства РФ от 29.12.2008 № 2043-р «Об утверждении Стратегии развития финансового рынка Российской Федерации на период до 2020 года». Консультант Плюс. [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/ document/cons_doc_LAW_83914.
8. Дмитриев О.В. Место и роль независимых директоров в составе совета директоров
(наблюдательного совета) акционерных обществ // Вестник Омского университета. - 2013. - № 3(36). - c. 127-134.
9. European Confederation of Directors' Associations (ECODA): Annual report 2015. Ecoda.
[Электронный ресурс]. URL: http://ecoda.org/fileadmin/user_upload/2015_Annual_ Report.pdf.
10. Deloitte: Corporate Governance Structures of Public Russian Companies. Deloitte. [Электронный ресурс]. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/ Documents/risk/corporate-governance-structures-survey-eng.pdf.
11. Поздняков К.К. Деятельность комитета по аудиту на современном этапе развития системы корпоративного управления // Современные корпоративные стратегии и технологии в России: Сборник научных статей: В 3 частях Том. Выпуск 11, Часть 3. Корпоративные стратегии и технологии. 2016. - c. 99-105.
12. Батаева Б.С., Антонов Д.С. Оценка влияния женщин в советах директоров на финансовые результаты компаний // Управленческие науки в современном мире. -2016. - № 1. - c. 430-434.
REFERENCES:
Barabanova M.I., Vetrova I.F., Gasanov G.S. i dr. (2017). Korporativnoe upravlenie: voprosy teorii, problemy praktiki [Corporate Governance: Issues of Theory, Practice Problems] SPb.: Izd-vo SPbGEU. (in Russian).
Bataeva B.S., Antonov D.S. (2016). Otsenka vliyaniya zhenschin v sovetakh direktorov na finansovye rezultaty kompaniy [Evaluation of women's influence on directors boards and its connection to financial performance]. Management Sciences in the Modern World. (1). 430-434. (in Russian).
Deloitte: Corporate Governance Structures of Public Russian CompaniesDeloitte. Retrieved from https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/ risk/corporate-governance-structures-survey-eng.pdf
Dmitriev O.V. (2013). Mesto i rol nezavisimyh direktorov v sostave soveta direktorov (nablyudatelnogo soveta) aktsionernyh obschestv [Place and role of independent directors in the board of directors (supervisory board) of joint-stock companies]. Omsk Scientific Bulletin. (3(36)). 127-134. (in Russian).
European Confederation of Directors' Associations (ECODA): Annual report 2015Ecoda. Retrieved from http://ecoda.org/fileadmin/user_upload/2015_Annual_ Report.pdf
Pozdnyakov K.K. (2016). Deyatelnost komiteta po auditu na sovremennom etape razvitiya sistemy korporativnogo upravleniya [The activity of the audit committee at the present stage of corporate governance system development] Modern corporate strategies and technologies in Russia. 99-105. (in Russian).
Rastova Yu.I. (2016). Korporativnoe upravlenie: metodicheskie imperativy sovershenstvovaniya [Corporate governance: the methodological imperatives of improvement] SPb.: Izd-vo SPbGEU. (in Russian).
Vaskonyan E. (2016). «Khedlaynery» zadayut orientiry [Headliners set benchmarks]. Effektivnoe antikrizisnoe upravlenie. (5(32)). 12-13. (in Russian).
Yarovoy D.O., Rastova Yu.I. (2017). Korporativnoe upravlenie: aktualnye issledovatelskie programmy[Corporate governance: topical research programs]. Journal of Economy and Entrepreneurship. (7(84)). 495-499. (in Russian).
