Организация бюджетирования по бизнес-процессам в управленческом учете телекоммуникационных компаний Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПРОБЛЕМЫ УЧЕТА

ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПО БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ КОМПАНИЙ

З. С. ТУЯКОВА,

доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой бухгалтерского учета, анализа и аудита Е-mail: ogubua@mail. ru Т. В. ЧЕРЕМУШНИКОВА, аспирантка Е-mail: ogubua@mail. ru Оренбургский государственный университет

В статье рассматриваются особенности организации бюджетирования по бизнес-процессам в телекоммуникационных компаниях, обобщены основные достоинства данной системы, обоснована позиция авторов по дополнению и уточнению содержания сбалансированных показателей, предлагаемых зарубежными авторами, учитывающих специфику оказания современных видов услуг связи и деятельности российских компаний, а также их группировке по ключевым направлениям стратегической деятельности; приводятся матрица распределения ответственности между структурными подразделениями за выполнение планируемых показателей, а также бюджетная структура и этапы учетного процесса по организации бюджетирования по бизнес-процессам телекоммуникационных компаний.

Ключевые слова: телекоммуникационная компания, бизнес-процесс, бюджетирование, центры финансовой ответственности, цифровизация, скорость передачи, телефонная плотность, монтированная емкость, используемая емкость, зона покрытия, протяженность линий связи.

Акгивное развитие рынка услуг связи требует применения в телекоммуникационных компаниях наиболее современных и эффективных методов управления. Увеличение спроса на услуги по передаче информации и быстрые изменения в технологиях оказания услуг связи обусловливают необходимость планирования этой деятельности не только на краткосрочный период времени, но и на долгосрочную перспективу. В этих условиях приобретает особую актуальность организация бюджетирования по структурным подразделениям — центрам финансовой ответственности (ЦФО) и по компании в целом с осуществлением последующего контроля за исполнением бюджетов и проведением детального анализа причин возникновения отклонений фактических от бюджетных или запланированных показателей.

Проблемы, связанные с бюджетированием как элементом управленческого учета, широко

освещаются в современной научной и учебной литературе и имеют место в учетной практике зарубежных и российских компаний. Однако, несмотря на разнообразие современных методик бюджетирования, существующие подходы не адаптированы в должной мере к условиям отдельных видов экономической деятельности. Это относится, в частности, к такой динамично развивающей сфере экономики, как предоставление телекоммуникационных услуг [14, с. 23].

Как подчеркивает А. К. Коптелов, директор по консалтингу компании Software AG & IDS Scheer в России и странах Содружества Независимых Государств, во многих телекоммуникационных компаниях разработаны стратегические направления развития, которые не учитываются при принятии оперативных решений; отсутствует связь между стратегическим и оперативным управлением [2, с. 50]. Слабая увязка показателей текущих бюджетов со стратегическими целями компании отмечается также и другими авторами [1, с. 26].

К одной из новаций современного управленческого учета относится использование наравне с традиционным бюджетированием возможностей управления компанией на основе процессно-ори-ентированного бюджетирования (АВВ) и процес-сно-ориентированного планирования (АВP).

Возможность использования процессно-ориентированного бюджетирования при ведении управленческого учета по бизнес-процессам в телекоммуникационных компаниях отмечалась нами ранее [13, с. 369].

Позиция авторов статьи о необходимости внедрения системы бюджетирования в условиях ведения управленческого учета по бизнес-процессам в телекоммуникационных компаниях основана на следующих достоинствах данной системы, которые позволяют:

— определить участие бизнес-процессов в создании стоимости компании;

— контролировать затраты отдельных бизнес-процессов и более точно определить стоимость бизнес-процессов и их трудоемкость;

— повысить качество управленческих решений на всех уровнях управления компанией;

— оценить эффективность функционирования отдельных бизнес-процессов и компании в целом;

— укрепить финансовую дисциплину в компании и создать систему адресной мотивации руководителей центров финансовой ответственности;

— повысить согласованность деятельности подразделений по достижению тактических и стратегических целей компании;

— формировать более прозрачные показатели финансово-хозяйственной деятельности компании.

В данном случае организация бюджетирования направлена на определение стоимости отдельных бизнес-процессов, их эффективности и взаимосвязи тактических и стратегических целей компании. Это позволяет объединить усилия подразделений компании — ЦФО, выполняющих отдельные функции, на достижение конечных результатов — предоставление качественных услуг связи и удовлетворение потребностей клиентов телекоммуникационных компаний. Исходя из заинтересованности каждого исполнителя в повышении качества предоставляемых услуг связи, руководство компании делегирует часть полномочий по принятию управленческих решений руководителям ЦФО.

Авторский подход к организации бюджетирования в телекоммуникационных компаниях заключается в выделении различных групп бизнес-процессов и распределении финансовой ответственности между владельцами бизнес-процессов, содержание и структура которых более подробно рассмотрены в отдельной статье [13, с. 373—375].

Определение стратегических целей и обеспечение их выполнения через систему бизнес-процессов возможны при построении системы бюджетирования по бизнес-процессам с использованием системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC), разработанной в начале 1990-х гг. американскими учеными Р. Капланом и Д. Нортоном [16] и впоследствии популяризированной в трудах других авторов [3, с. 19—32]. Формирование сбалансированной системы показателей обеспечивает связь между стратегическими целями и операционной деятельностью компании. На уровне бизнес-процессов контроль за стратегической и оперативной деятельностью осуществляется через ключевые показатели эф-

фективности деятельности фирм, сгруппированных по четырем направлениям или перспективам: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие. Целью финансовой перспективы при этом является увеличение рентабельности продукции, собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

В рамках клиентской перспективы авторами выделены такие показатели эффективности, как удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах.

Цели перспективы «бизнес-процессы» фокусируются на процессах, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение информационных запросов клиентов.

Перспектива «обучение и развитие» определяет инфраструктуру, которую организация должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие коммерческой организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для обеспечения долгосрочной деятельности на рынке компании необходимы существенные вложения в повышение квалификации сотрудников, в информационные технологии, в системы и процедуры.

По нашему мнению, указанная система сбалансированных показателей требует дополнения и уточнения применительно к деятельности российских телекоммуникационных компаний и сложившейся практики учета.

В частности, считаем необходимым дополнение указанных направлений за счет выделения в качестве ключевых перспектив: инвестиции, взаимодействие с государственными и правоохранительными органами деятельности компании и отдельное выделение такой перспективы, как обучение персонала.

Основные направления деятельности компании (перспективы), их основные задачи и предлагаемые показатели оценки, а также стратегические мероприятия для достижения этих целей представлены в табл. 1.

Выделение в отдельный блок инвестиций в основные средства, информационные технологии

и системы связано с тем, что внедрение инноваций и модернизация внутренних бизнес-процессов возможны только за счет существенных инвестиций в эти активы.

Поэтому необходима разработка инвестиционного бюджета компании или плана инвестиционной деятельности с отражением капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений на бюджетный период.

Оценка эффективности инвестиций базируется на современных методах вычисления чистого приведенного дохода (Net Present Value, NPV), дисконтированного срока окупаемости (Discounted Payback Period, DPP) [4, с. 352].

Выделение направления «Взаимодействие с государственными и правоохранительными органами» обусловлено высокой значимостью деятельности в области электросвязи для жизни общества и государства и в связи с этим существующей практикой регулирования на государственном уровне отдельных аспектов деятельности телекоммуникационных компаний.

Приведенные ключевые показатели результативности учитывают специфику данного вида экономической деятельности по оказанию услуг связи, которые систематизированы по стратегическим целям и направлены в конечном итоге на повышение конкурентоспособности телекоммуникационной компании.

В частности, ценность компании для собственников и инвесторов, как настоящих, так и потенциальных, состоит в первую очередь в возможности генерации компанией денежных потоков. Поэтому в качестве одного из стратегических показателей финансовой перспективы выделена рыночная стоимость компании.

Следующий показатель финансовой перспективы — операционная прибыль до вычета амортизации (operating income before depreciation and amortization — OIBDA) представляет особый интерес для инвесторов, так как характеризует состояние бизнеса компании, ее способность финансировать капитальные и текущие расходы, а также возможность привлечения заемных средств и исполнения обязательств по ним.

Другой показатель в рассматриваемой перспективе, специфичный для телекоммуникационных компаний, — это выручка на одну линию,

*

Ь

<

X

>

■О

О Ь х сг

СП

<

X

-1

>

ь ч

т ■о

г>

<

Л т

Таблица 1

Сбалансированная система показателей по стратегическим направлениям развития деятельности телекоммуникационных компаний

Стратегическая перспектива Основная задача Ключевой показатель результативности Стратегическое мероприятие

Финансы 1. Увеличение капитализации Рыночная стоимость компании Внедрение системы бюджетирования

2. Рост доходов от телекоммуникационных услуг 1. Выручка. 2. Операционная прибыль до вычета амортизации. 3. Чистая прибыль. 4. Выручка на одну линию

3. Обеспечение финансовой устойчивости Коэффициенты: — обеспеченности собственными средствами; — финансовой устойчивости; — оборачиваемости капитала

Клиенты и продукты 1. Сохранение существующей клиентской базы 1. Объемы продаж постоянным клиентам. 2. Доля постоянных клиентов в общем объеме продаж Разработка различных программ «повышения лояльности» клиентов, организация рекламной кампании

2. Увеличение клиентской базы Количество новых клиентов

3. Овладение определенной долей рынка Доля рынка, занимаемая компанией

4. Обеспечение максимальной прибыльности клиентов 1. Средний доход от абонента. 2. Рентабельность продаж в целом и по отдельным группам клиентов

Бизнес-процессы 1. Снижение длительности процесса предоставления услуг Средний период времени на оформление и выполнение заказа Автоматизация бизнес-процессов, развитие технологий предоставления услуг связи

2. Повышение качества услуг связи 1. Время выполнения начального подключения к сети. 2. Количество неисправностей на одну абонентскую линию в год. 3. Время устранения повреждений. 4. Доля неуспешных вызовов. 5. Время установления соединения. 6. Время ответа для справочных услуг. 7. Доля таксофонов в рабочем состоянии. 8. Средняя балльная оценка качества передачи речи. 9. Корректность выставления счетов

3. Предоставление новых видов услуг Доля новых видов услуг в общем объеме продаж

4. Сокращение затрат по бизнес-процессам Себестоимость бизнес-процессов

5. Развитие технологий 1. Среднее количество линий. 2. Цифровизация. 3. Скорость передачи. 4. Телефонная плотность. 5. Монтированная емкость. 6. Используемая емкость. 7. Зона покрытия. 8. Протяженность линий связи

ы

Q

1 I

эЙ

§

Л 2

н U

й н

и *

¡2 ю о S « К К

а

S

Н о

о д

О и

О Я

к S I

о

S -

и , .

н ю й о

О S - о о

ЛМ о m о Л й о о Рч^К

а Й

3 ®

й Й

Я ¡2

d о 0

Й2 « HKS оон Ю ЙЯ й КН Л ой й о о Рч ID«

=

•J

О =

5 =

£

м

О

6

■С -

■■J

а

о =

:=

0 -

1

й

«

о S Л

0

И «

х

1 h

0

N «

¡2 ю й

1

«

S а s h о о

X X S

X

I I о S а

S h о о

X X S

S «

5 8

X й

Is «

С X

й К

is К

a й

£

3 S

К Q.

К &

S « £ g

PQ ^

Р а

& I

g о

я

i s I

r-

o Ю Й Л

s s a й a S

S -

й X

a

0 S

1

о =

X

я о И

о

5 о о о

о

6

«

о о

X

0 я

1 s

а

«

^

а н о о S h о о К

к о о 2 Л х о н я о н о й W я Л

В S

« н ^ «

X й

к 4 й

И О

о щ

Л ^

О ч . й

к

Я

0 &

1

о о

К

^

S ю о к

й «

а н

X h о о К

X -

и «

о

я

^

S

о Л

с

S I

о «

£

о о о К

X

я о

0

й

1

5

о К

Я м О X

Г-Оч ^

Is й

6 ^

0 2 к

х S

[3

й -

Л

0

X

1 о а о н о о

0 S S

1

й =

a «

В

^

I

о h

и &

£

S

X ■г

О

h

^

о S

^ 5 Й я

К я

Я

5

м -

Я =

-

О =

и

CD

о S h S

X -

Л

я «

S

s h о о

X X S

S S I

й

ч и о

^ a

=

S

S ^

S

S -

й X

a

0 S

1

о =

Я я о

С

о

о

а

о

к

s

h

о

о

К

I

о

Л

о

X

■г

о

о

о

S

I

о -

=

Я

я

о С й -

й

<N I

й

й

К

О

о

а

о

К

S

Е-

о

о

К

Я

в

Е-

a

о

m

о

S

К

о

0 s

s

Й я й

о =

С 2

О

m a

Я '

о

2 ¡3

й й

^ £ X

я о х й а и

х

X

I

х -

й а

о «

о

S

н в

S S a

S h о о

X

К 5

а

о

и

0 S

1 о

ОТ о

S

^ яя g 4

i=t| s

X

Ч „ о й

й О PQ о

a

S

а

рассчитываемая как отношение суммы выручки к среднему количеству линий и характеризующая финансовую отдачу единицы производственной мощности.

Показатель «Среднее количество линий» широко используется для анализа и оценки деятельности телекоммуникационных компаний. Это связано с тем, что количество линий является наиболее активной частью производственных мощностей, обеспечивающих доходы операторов связи. Среднее количество линий включает в себя общее число основных абонентских устройств, таксофонов, терминалов, подключенных к сетям телефонной, сотовой и подвижной радиосвязи.

Более традиционными финансовыми показателями, отражающими результативность и эффективность деятельности субъекта в любой сфере экономики, в том числе и телекоммуникационной компании, являются выручка, чистая прибыль, а также коэффициенты финансовой устойчивости, исчисление которых производится по общепринятым методикам.

После определения результативных показателей финансовой перспективы необходима разработка стратегических мероприятий по их достижению, основным из которых является внедрение в компании системы бюджетирования.

Один из специфичных показателей в перспективе «Клиенты и продукты» — это средний доход от одного абонента (average revenue per user—ARPU), который может быть рассчитан по категориям абонентов (население и организации) и по группам абонентов, использующих разные тарифные планы. Показатель ARPU оценивает эффективность применяемых тарифных планов и их привлекательность для абонентов.

В качестве стратегических мероприятий в перспективе «Клиенты и продукты» рекомендуются разработка программы «повышения лояльности» клиентов, а также организация активной рекламной кампании в долгосрочной перспективе.

Программа «повышения лояльности» клиентов подразумевает набор действий, направленных на стимулирование клиентов и их удержание, сведение к минимуму потерь в количестве клиентов, а также увеличение продаж.

Среди показателей перспективы «Бизнес-процессы» особое место для телекоммуникаци-

онных компаний занимают показатели качества услуг связи.

Под качеством услуг связи понимается конечный результат деятельности связи по удовлетворению требований потребителя к скорости и точности передачи сообщений, удобству и надежности средств связи [11, с. 71].

К основным факторам, определяющим качество услуг связи, относятся: качество применяемых средств связи; качество организации сетей связи, качество технологических процессов, труда, эксплуатации средств связи и управления [15, а 210].

Акцент на соблюдении качества услуг связан с тем, что при осуществлении телекоммуникационной деятельности в России должны соблюдаться стандарты качества услуг связи для различных видов: телефонной, междугородной и международной связи, сотовой связи и др. [5—9].

Одним из наиболее специфичных технических показателей, характеризующих бизнес-процессы телекоммуникационных компаний, является уровень цифровизации — замены аналоговых станций на цифровые станции для повышения качества телефонной связи и использования высокоскоростного Интернета, ^-телефонии, видеоконференцсвязи и других современных видов связи.

В телекоммуникационной деятельности используется также такой показатель, как телефонная плотность, характеризующий число основных телефонных аппаратов, приходящихся на 100 жителей. Другим специфичным показателем служит монтированная емкость — это величина, характеризующая технологические возможности оператора связи по оказанию на определенной территории Российской Федерации услуг электросвязи, услуг присоединения и услуг по пропуску трафика и измеряемая техническими возможностями оборудования, введенного в сеть оператора связи [10, ст. 2].

Кроме показателя монтированной емкости, применяется понятие используемой емкости, которая может быть, как правило, меньше монтируемой стоимости.

Зона покрытия (зона обслуживания сети связи) — территория, в пределах которой обеспечивается техническая возможность предоставления услуг связи.

Основными стратегическими мероприятиями в рамках перспективы «Бизнес-процессы» телекоммуникационной компании являются, по нашему мнению, автоматизация бизнес-процессов и развитие технологий предоставления услуг связи.

Не менее важная задача, стоящая перед любой коммерческой организацией, приобретающая особую актуальность для телекоммуникационных компаний, — повышение квалификации персонала и его эффективности. Выполнение данной задачи возможно в рамках перспективы «Обучение персонала» путем разработки стратегического плана обучения персонала.

Таким образом, определение ключевых показателей эффективности деятельности предприятия является одним из важных моментов построения системы бюджетирования, при этом значения данных показателей определяются с учетом производственных возможностей компании и тенденций развития рынка услуг связи.

При формировании стратегии необходимо также четкое разграничение ответственности ЦФО за выполнение указанных ключевых показателей, которое представлено в виде разработанной матрицы (табл. 2).

Результативные показатели перспектив «Обучение персонала» и «Взаимодействие с государственными и правоохранительными органами» не отражены в данной матрице по двум причинам. Во-первых, здесь применяются не только стоимостные показатели, но и показатели нефинансового характера. Во-вторых, данная область деятельности является прерогативой не столько отдельных ЦФО, сколько руководства компании в целом.

Реализация стратегических целей компании возможна через их интеграцию в краткосрочные планы — бюджеты, где стратегические цели детализируются в контрольных показателях бюджетов ЦФО и компании в целом.

Организация бюджетирования по бизнес-процессам в телекоммуникационных компаниях включает следующие этапы учетного процесса:

1) группировка бизнес-процессов;

2) разработка финансовой структуры с выделением ЦФО;

3) разработка системы сбалансированных показателей и определение ключевых показателей результативности;

Таблица 2

Матрица распределения ответственности между ЦФО за выполнение ключевых показателей развития

Центр финансовой ответственности

Ключевой показатель Начальник Начальник Начальник Начальник финан-

результативности отдела продаж отдела сервисной поддержки отдела маркетинга технического отдела сово-экономического отдела бухгалтер

1. Финансы:

— рыночная стоимость компании X

— выручка X

— операционная прибыль до вычета X

амортизации

— чистая прибыль X

— выручка на одну линию X

— коэффициенты по обеспечению фи- X

нансовой устойчивости

2. Клиенты и продукты:

— объемы продаж постоянным клиен- X

там и их доля в общем объеме продаж

— количество новых клиентов X

— доля рынка, занимаемая компанией X

— средний доход от абонента X

— рентабельность продаж в целом X

и по отдельным группам клиентов

3. Бизнес-процессы:

— средний период времени на оформле- X

ние и исполнение заказа

— доля новых видов услуг в общем X

объеме продаж

— себестоимость бизнес-процессов X

— показатели качества услуг связи X X

— показатели, характеризующие развитие X

технологии предоставления услуг связи

4. Инвестиции:

— сумма инвестиций за период X X

— чистый приведенный доход по основ- X X

ным инвестиционным проектам

— срок окупаемости инвестиционных X X

проектов

4) определение структуры бюджетов;

5) составление бюджетов, согласование, утверждение, исполнение и анализ их;

6) принятие управленческих решений.

На первом этапе производится группировка бизнес-процессов, которые можно подразделить для цели управленческого учета на следующие группы: основные бизнес-процессы, вспомогательные бизнес-процессы, бизнес-процессы управления и бизнес-процессы стратегического развития.

Указанные группы бизнес-процессов в телекоммуникационных компаниях, а также их составляющие — подпроцессы и функции подробно рассмотрены авторами в отдельной статье [13, с. 373—375].

На втором этапе разрабатывается финансовая структура компании, а также выделяются ЦФО. Финансовая структура компании учитывает экономические отношения между подразделениями и отражает иерархию ответственности за достижение целевых показателей.

В качестве ЦФО нами выделены подразделения, осуществляющие комплекс различных функций по выполнению основных бизнес-процессов в телекоммуникационных компаниях [12].

Так, в один ЦФО объединены такие подразделения, как отдел продаж, служба сервисной поддержки и отдел маркетинга, которые тесно взаимодействуют между собой и подчиняются коммерческому директору (ЦФО 1). В отдельный ЦФО выделен технический отдел во главе с главным инженером (ЦФО 2). Бухгалтерия, планово-экономический и финансовый отделы объединены также в отдельный ЦФО и подчиняются финансовому директору (ЦФО 3).

На третьем этапе разрабатывается система сбалансированных показателей и определяются ключевые показатели результативности, которые сгруппированы нами по стратегическим направлениям в табл. 1 и рассмотрены выше.

На четвертом этапе разрабатывается структура бюджетов: определяются виды бюджетов, необходимые для планирования, взаимосвязи между ними, а также производится наложение видов бюджетов на звенья финансовой структуры.

Рекомендуемая бюджетная структура для телекоммуникационных компаний, состоящая из

бюджетов ЦФО и бизнес-процессов, представлена на рисунке.

Скоординированный по всем бизнес-процессам и подразделениям план деятельности компании представляет сводный бюджет, объединяющий результаты трех финансовых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу.

Для увязки натуральных показателей со стоимостными ЦФО составляются операционные бюджеты, являющиеся основой для последующего составления финансовых бюджетов бизнес-процессов (табл. 3).

Главным операционным бюджетом в телекоммуникационных компаниях, так же, как и в организациях других видов экономической деятельности, является бюджет продаж, на основе которого впоследствии формируются все остальные операционные бюджеты. Он содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене (тарифе) и ожидаемом доходе от реализации каждого вида услуг связи.

Одной из особенностей предоставления услуг связи является неотделимость во времени процесса потребления услуг от процесса их производства, поэтому бюджет производства в телекоммуникационных компаниях совпадает с бюджетом продаж.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составление бюджета коммерческих расходов, который отражает расходы, связанные с реализацией и продвижением услуг связи (затраты на рекламу, маркетинг, комиссионное вознаграждение и др.).

Центр финансовой ответственности, объединяющий бухгалтерию, планово-экономический и финансовый отделы, несет ответственность за разработку бюджета прямых затрат на оплату труда, бюджета амортизационных отчислений, бюджета управленческих расходов и бюджета кредитов и займов.

Невещественный характер телекоммуникационных услуг предопределяет соответствующую структуру себестоимости услуг связи. В ней в отличие от бюджетов промышленных предприятий отсутствуют затраты на сырье и материалы, которые предназначены для использования на содержание оборудования и средств связи, про-

Рекомендуемая структура бюджетов для телекоммуникационных компаний

Таблица 3

Операционные бюджеты, составляемые по бизнес-процессам телекоммуникационной компании

Бизнес-процесс подпроцесс Операционный бюджет

Основные бизнес-процессы Предоставление услуг связи Бюджет продаж. Бюджет коммерческих расходов. Бюджет прямых затрат на оплату труда. Бюджет амортизационных отчислений

Обеспечение качества услуг связи

Определение объемов и стоимости услуг связи, выставление счетов клиентам для их оплаты (биллинг)

Эксплуатация оборудования и линий связи

Вспомогательные бизнес-процессы Эксплуатация зданий и сооружений Бюджет общепроизводственных расходов

Эксплуатация транспортных средств

Эксплуатация других объектов внеоборотных активов

Бизнес-процессы управления Общее руководство компанией Бюджет управленческих расходов. Бюджет кредитов и займов

Управление внешними связями

Управление финансами

Управление персоналом

Управление материально-техническим снабжением

Бизнес-процессы развития стратегии компании Стратегическое управление Бюджет инвестиций и капитальных вложений

Развитие технологий

Управление проектами

ведение ремонтно-эксплуатационных работ. При этом количество материалов и запасных частей, используемых при эксплуатационно-техническом обслуживании оборудования, не зависит от объемов предоставляемых услуг связи, а зависит от количества оборудования и методов их обслуживания. Поэтому бюджет прямых материальных затрат не составляется, а затраты на вспомогательные материалы отражаются в бюджете общепроизводственных расходов [4, с. 138].

В связи с незначительной долей оборотных средств (материалов, запасных частей и пр.) в составе производственных фондов телекоммуникационных компаний преобладает доля основных фондов, составляющая в разных компаниях до 90 % от общей стоимости активов. Поэтому значительную часть структуры себестоимости составляют амортизационные отчисления. В связи с этим возникает необходимость в составлении бюджета амортизационных отчислений, показатели которого определяются с учетом стоимости и видов оборудования и линий связи, а также принятой в компании системы начисления амортизации [4, с. 139].

Бюджет управленческих расходов включает расходы телекоммуникационной компании на цели управления.

Для расширения и наращивания мощностей телекоммуникационной компании, а также строительства новых объектов связи требуются значительные инвестиции. Затраты на приобретение основных средств и нематериальных активов, а также затраты на долгосрочные инвестиционные проекты отражаются в бюджете инвестиций и капитальных вложений.

Разработка бюджета кредитов и займов обусловлена дефицитом собственных источников финансирования в связи с высоким удельным весом оборудования в активах.

В бюджете общепроизводственных расходов отражаются расходы на эксплуатацию оборудования, на текущий ремонт основных средств, аренду и т. д. Данный бюджет находится в компетенции технического отдела и утверждается главным инженером.

На основе показателей указанных операционных бюджетов определяется бюджетная (плановая) себестоимость каждого бизнес-процесса.

Пятый этап включает непосредственно весь цикл бюджетирования, а именно: составление бюджетов, их согласование, консолидацию в главный бюджет компании, расчет ключевых показателей, утверждение бюджетов, исполнение и анализ полученных результатов.

На последнем этапе принимаются управленческие решения по оптимизации себестоимости бизнес-процессов, стоимости конкретных услуг связи, разрабатываются мероприятия по улучшению финансового состояния компании.

Таким образом, предлагаемая система бюджетирования отражает специфику деятельности телекоммуникационных компаний и основана на использовании сбалансированной системы показателей. Ее внедрение позволит формировать управленческую информацию для оценки результативности каждого бизнес-процесса по достижению стратегических целей телекоммуникационной компании, способствует более объективному определению величины необходимых и понесенных затрат и исчислению тарифов на услуги связи, мотивирует работников на совершенствование бизнес-процессов, повышение эффективности использования ресурсов.

Список литературы

1. Бримсон Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / пер. с англ.

B. Д. Горюновой; под общ. ред. В. В. Неудачина. М.: Вершина, 2007. 336 с.

2. Коптелов А. К. Стратегическое управление деятельностью телекоммуникационной компании на основе системы сбалансированных показателей // Мобильные телекоммуникации. 2007. № 4.

C. 48—54.

3. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей: процесс формирования // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 11. С. 19—32.

4. Менеджмент в телекоммуникациях / под ред. Н. П. Резниковой, Е. В. Деминой. М.: Эко-Тренз, 2005. 392 с.

5. Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 53532—2009. Качество услуг связи. Показатели качества услуг телефонной связи в сети общего пользования. Общие требования.

6. Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 53725—2009. Качество услуги «Междугородная телефонная связь». Показатели качества.

7. Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 53727—2009. Качество услуги «Местная телефонная связь». Показатели качества.

8. Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 53728—2009. Качество услуги «Передача данных». Показатели качества.

9. Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 53732—2009. Качество услуг сотовой связи. Показатели качества.

10. О связи: Федеральный закон от 07.07.2003 № 126-ФЗ (в ред. от 02.07.2013).

11. Основы экономики телекоммуникаций (связи) / М. А. Горелик, Е. А. Голубицкая, Т. А. Ку-зовкова и др.; под ред. М. А. Горелика и Е. А. Го-лубицкой. М.: Радио и связь, 1997. 224 с.

12. ТуяковаЗ. С., Черемушникова Т. В. Классификация затрат телекоммуникационных компаний

по бизнес-процессам // Вестник Оренбургского государственного университета. 2013. № 8. С. 227—234.

13. Туякова З. С., Черемушникова Т. В. Содержание и структура бизнес-процессов телекоммуникационных компаний как объектов управленческого учета // Вестник Оренбургского государственного университета. 2012. № 13. С. 369—375.

14. Шибанов А. А. Стратегический характер системы сбалансированных показателей (на примере телекоммуникационной отрасли) // Финансовый менеджмент. 2008. № 3. С. 23—29.

15. Экономика связи / О. С. Срапионов, Т. А. Кузовкова, Г. М. Жигульская и др.; под ред. О. С. Срапионова и В. Н. Болдина. М.: Радио и связь, 1998. 304 с.

16. Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Boston, 1996. P. 44.

Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» ИнфорМИруеТ

о продолжении подписки на I полугодие 2014 г.

Все издаваемые журналы и отдельные статьи, публикуемые в наших изданиях, доступны и в электронном виде на сайте интернет-магазина www.dilib.ru.

По всем вопросам подписки либо приобретения предыдущих выпусков журналов

обращаться в отдел реализации.

Напоминаем также, что нашим подписчикам предоставляется возможность размещения рекламы в наших изданиях с 50%-ной скидкой.

(495) 989-96-10 [email protected]

www.fin-izdat.ru