CC BY
880
11 (101) - 2012
Экономика предприятия
УДК 657.1
ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА
С. В. ПАНКОВА,
доктор экономических наук, профессор, декан финансово-экономического факультета
E-mail: fef@mail. osu. ru
Г. А. КУБАТКИНА,
преподаватель кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита E-mail: orenburghotel@mail. ru Оренбургский государственный университет
Рассматриваются преимущества использования системы бюджетирования по центрам ответственности на предприятиях гостиничного бизнеса с соблюдением принципов системы USALI, предложена разработанная форма сводного бюджета.
Ключевые слова: бюджетирование, центр ответственности, гостиничный, предприятие, бюджетный комитет, внутренняя отчетность, USALI.
Бюджетирование является одним из инструментов управленческого учета, позволяющих руководителям организаций эффективнее осуществлять свои функции. Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из стратегических и текущих целей функционирования, контроля за выполнением этих планов [1].
В научной литературе встречаются различные точки зрения по поводу того, каким конкретно функциям управления способствует введение бюджетирования. Одной из распространенных позиций является рассмотрение бюджетирования
как разновидности планирования и контроля [1; 2; 3, с. 12-19]. Другая точка зрения сужает функции бюджетирования до средства упорядочения текущей оперативной деятельности и установления минимального (прежде всего финансового) контроля за использованием ресурсов для достижения оперативных целей (преимущественно на годовом горизонте планирования с поквартальной детализацией) [5, с. 49-56].
На взгляд авторов, более правильным будет представление бюджетирования как метода управления процессами предприятия на основе учета, планирования, контроля и анализа показателей, дающего возможность сопоставлять цели и результаты работы предприятия. Бюджетирование -это целая система, включающая в себя учет по центрам ответственности, план доходов и расходов, контроль за исполнением плана, требуемый для оценки деятельности гостиничного предприятия, на основе чего производятся корректирующие действия руководства.
Для осуществления процесса бюджетирования важнейшим предварительным условием является определение финансовой цели компании. Сотруд-
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения
ники всего гостиничного предприятия должны понимать, каких именно показателей в их центре ответственности пытаются достичь. В силу своей краткосрочности (бюджет планируется на 12 мес.) бюджет редко дополняется появляющимися в бизнес-процессе целями, а значит, требует достаточно подробной детализации еще на этапе планирования [4, с. 23-26].
Преимущества бюджетирования представлены в табл. 1.
Любой вид деятельности требует исполнительного механизма, обеспечивающего ее выполнение, связывая требования управления с получением искомого результата [2]. Процесс составления бюджета нуждается в четко скоординированных усилиях всего наблюдательного и руководящего персонала. Каждый руководитель, несущий ответственность за центр дохода или вид деятельности в гостинице, должен участвовать в этом процессе.
Когда сотрудники вносят реальный вклад в составление бюджета, они в большей степени мотивированы к внедрению плана получения прибыли. В связи с этим предлагаем для общего руководства при составлении бюджета, принятия решений по форми-
Таблица 1
Преимущества использования системы
бюджетирования
Пользователи Преимущества
Акционеры и инвесторы Эффективные инвестиционные решения. Прозрачность деятельности компании
Руководство Инструмент учета, планирования и контроля. Повышение эффективности принятия решений. Четкое распределение ответственности и полномочий. Согласованность действий руководителей подразделений по достижению конкретных целевых показателей
Финансово- экономические службы Обоснованность планирования. Прогнозирование альтернативных решений. Эффективность контроля. Аналитический инструмент. Упрощение взаимодействия с филиалами и подразделениями
Филиалы и структурные подразделения Участие в принятии бюджетных решений. Улучшение информационного обмена и взаимодействия между подразделениями. Гарантия финансирования утвержденных решений. Объективность оценки деятельности
рованию системы бюджетирования, утверждения бюджета предприятия и контроля за его исполнением создавать на гостиничных предприятиях оперативный орган, называемый бюджетным комитетом.
Его состав, функции, полномочия и обязанности, регламент работы и другие положения необходимо описать в отдельном положении о бюджетном комитете, которое будет относиться к внутренним нормативным документам, регламентирующим ведение учета.
Определение структуры бюджетов предприятия - вопрос дискуссионный, зависящий от многих факторов: особенностей национального законодательства, сферы экономики, организационной структуры, квалификации управленческого персонала и работников финансово-учетных подразделений и др.
Авторы предлагают разрабатывать бюджетный план в соответствии с Единой системой учета для гостиниц Uniform System of Accounts for Lodging Industry (USALI, Единая система). Она разработана в США и впервые была опубликована в 1926 г. С того времени было несколько ее редакций. Принципы, которыми руководствовались составители единой системы, всегда остаются неизменными [6].
Принцип Единой системы заключается в том, что планирование на первом этапе и контроль за исполнением после утверждения бюджета проводит руководитель центра ответственности либо в соответствии с организационной структурой, которая присутствует в большинстве гостиниц, либо в разрезе видов оказываемых услуг, за которые он несет ответственность.
Учитывая, что процесс составления бюджета охватывает все центры ответственности, его составление является очень трудоемким и требует продолжительного времени, поэтому составление бюджета на следующий год должно начинаться в сентябре-октябре текущего (предшествующего бюджетированию) года.
Чтобы гарантировать достаточность времени для составления бюджета и обеспечения его утверждения, следует установить график и четко следовать ему. В нем указывается последовательность формирования основного бюджета, порядок согласования бюджетов, этапы работы, сроки, ответственные из состава бюджетного комитета.
Порядок формирования и согласования бюджета предлагается разбить на пять этапов.
На первом этапе руководство доводит до сведения ответственных за формирование бюджетов
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения
Экономика предприятия
11 (101) - 2012
цели и задачи на финансовый год. Контролировать выполнение поставленных целей компания может при помощи набора показателей, которые дают комплексное представление о состоянии предприятия и возможных проблемах.
Для внедрения такой системы управления гостиничным предприятием предлагаем создать список ключевых показателей деятельности, описать методику их расчета и источники данных, разработать управленческую отчетность.
Пример сводного бюджета с использованием ключевых показателей системы USALI для гостиничного предприятия приведен в табл. 2.
По окончании первого этапа руководство компании утверждает прогнозную модель годового бюджета по центрам финансовой ответственности на основании целевых показателей.
На втором этапе формируются функциональные бюджеты доходов (центр прибыли) и расходы по операционной деятельности на основании плана продаж, бюджетных нормативов, целевых показателей.
По нашему мнению, в целях управленческого учета каждую услугу в гостинице следует рассмат-
Предлагаемая форма свод
ривать как центр доходов. В связи с этим предлагаем формировать бюджет по следующим центрам:
1) номерной фонд;
2) отдел оказания дополнительных услуг;
3) отдел оказания услуг по сдаче помещений в аренду;
4) служба питания.
Доходы отделов, приносящих выручку (например, отдела номерного фонда), рассчитываются путем уменьшения выручки лишь на ограниченное число расходов, которые отслеживаются по этому отделу. Нераспределенные операционные расходы, такие как расходы на маркетинг, эксплуатацию и обслуживание гостиницы, и расходы, которые списываются на валовую операционную прибыль, такие как арендные платежи, амортизация и налог на имущество, не списываются на счет выручки отделов. Такой подход к определению доходов по отделам выбран, чтобы гарантировать единообразие счетов. Оно важно для сопоставимости подразделений.
На третьем этапе формирования бюджета составляются бюджеты центров финансовой ответственности по функциональным расходам и
Таблица 2
}го бюджета по гостинице
Итого в 2010 г. (факт) Итого в 2011 г. Система показателей Итого в 2012 г. (бюджет)
Бюджет Факт
Номерной фонд
89 100 39 38 600 32 800 91 600 40 37 300 31 700 87 100 35 37 085 31 522 Количество проданных номеров % загрузки Доходы номерного фонда Расходы номерного фонда 89 000 38 37 800 32 100
5800 5 600 5 563 Итого финансовый результат по номерному фонду 5 700
Дополнительные услуги
1 800 1 350 2 400 1 700 2 168 1 517 Доходы от дополнительных услуг Расходы от дополнительных услуг 2 200 1 500
450 700 651 Итого финансовый результат от дополнительных услуг 700
Аренда помещений
16 500 14 000 16 000 13 000 15 893 13 185 Доходы от аренды помещений Расходы от аренды помещений 16 500 13 500
2500 3 000 2 708 Итого финансовый результат от аренды помещений 3 000
Нераспределяемые расходы
940 700 1 200 910 660 1 150 900 680 1 150 Администрация Отдел продаж и бронирования Техническая служба 950 720 1 250
2 840 2 720 2 730 Итого нераспределяемых расходов 2 920
Условно-постоянные расходы
310 2 900 350 2 700 340 2 624 Налог на имущество Амортизация 360 2 700
3 210 3 050 2 964 Итого условно-постоянных расходов 3 060
2 700 3 530 3 228 Прибыль до налогообложения 3 420
Источник: разработано авторами.
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения ' 15
бюджеты по содержанию подразделений. По компании проходят рабочие согласования между руководителями подразделений, инициирующими осуществление расходов.
Центры затрат гостиницы непосредственно не участвуют в обслуживании клиентов, а поддерживают производственные отделы. Данные центры не приносят прямого дохода, но обеспечивают бесперебойную работу центров прибыли.
Принципом разбивки на структурные единицы, отражающие затраты, является выделение наиболее существенных и однородных групп затрат гостиничного комплекса. В соответствии с данным принципом авторами были сформированы следующие структурные подразделения (центры затрат).
1. Администрация. Отчет будет содержать сведения об основных общехозяйственных расходах, которые относятся к деятельности всего отеля в целом и не могут быть однозначно отнесены к какому-либо центру ответственности гостиницы.
2. Отдел продаж и маркетинга. Отчет по данному центру ответственности будет собирать все расходы по продвижению услуг на рынке.
3. Техническая служба. Отчет по этому подразделению определяет значимые или потенциально значимые расходы, которые целесообразно анализировать при оценке величины и обоснованности расходов на техническую поддержку гостиницы.
4. Отдел кадров. Эта структурная единица выделена для анализа дополнительных расходов на персонал. К таковым предлагаем относить: обучение, медицинский осмотр, путевки персоналу и детям, подарки, материальные поощрения. Данные отчета по этому подразделению достаточно важны, так как проводимые исследования показали, что расходы на персонал являются доминирующими в гостиничном бизнесе.
5. Имущественные налоги. Отчет представляет собой номенклатуру статей, определяющих обязательные налоги гостиницы, базой для расчета которых является имущество, находящееся в собственности.
6. Амортизация. Отчет предназначен для оценки уровня амортизационных отчислений в разрезе основных номенклатурных групп внеоборотных активов.
На четвертом этапе проходит защита бюджетов подразделений руководителями при участии членов бюджетного комитета.
На пятом этапе формируется сводный бюджет финансовой деятельности гостиничного предприятия и представляется на утверждение совету директоров.
В процессе формирования и утверждения сводного бюджета работниками гостиничного предприятия будут сформированы и представлены рабочие документы (схемы, таблицы, расчеты), которые необходимо сохранить. Во-первых, они содержат первичную информацию, в которой описываются шаги формирования бюджета в данном центре ответственности; во-вторых, они будут служить средством контроля за исполнением бюджета в конкретном подразделении гостиничного предприятия.
Основные положения системы бюджетирования, порядок формирования и структура сводного бюджета, ответственность руководителя за его выполнение в своем центре ответственности, управление бюджетом и порядок контроля за его исполнением следует отразить во внутреннем документе предприятия, например в положении о бюджетировании.
Бюджетное планирование требует серьезных усилий на стадии постановки, но и позволяет достигать поставленных целей в заданный промежуток времени с фиксированными результатами.
Список литературы
1. Виткалов А. П., Миллер Д. А. Бюджетирование и контроль затрат в организации. М.: Дашков и К, 2011. 128 с.
2. Добровольский Е., Карабанов Б. Бюджетирование шаг за шагом. СПб: Питер, 2011. 480 с.
3. Зикирова Ш. С. Совершенствование финансового планирования в ходе реструктуризации предприятий санаторно-курортного комплекса // Сервис в России и за рубежом. 2011. № 3.
4. Кучеренко А. И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации // Справочник экономиста. 2010. № 3.
5. Синицын Е. В. Бюджетирование в системе стратегического управления // Финансы. 2008. № 6.
6. Uniform System of Accounts for the Lodging-7. Educational Inst. of the Amer Hotel. 2007. 276 p.
^ччТ ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
16 ^ проблемы и решения
