CC BY
81
УДК 159.99
Вестник СПбГУ. Сер. 16. 2015. Вып. 4
Е. Е. Астапенко, С. А. Маничев
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ УЧАСТИЯ СОТРУДНИКОВ В ОБМЕНЕ ЗНАНИЯМИ*
В статье обсуждаются организационные факторы профессионального развития. Рабочие ситуации формируются под влиянием организационного контекста. К контексту относятся в целом типы технологии, культуры и структуры организации и в частности отдельные техники руководства, характеристики коммуникации, физические условия труда и т. п. Особое внимание уделено вовлеченности работников в процесс обмена знаниями. Обмен знаниями поддерживается партиципацией сотрудников и оказывает двойное действие, не только обеспечивая профессиональное развитие за счет приобретения знаний, но и повышая удовлетворенность работников. Библиогр. 19 назв. Ил. 2.
Ключевые слова: профессиональное развитие, организационный контекст, партиципация, обмен знаниями, условия труда.
E. E. Astapenko, S. A. Manichev
ORGANIZATIONAL CONTEXT OF EMPLOYEE'S PARTICIPATION IN KNOWLEDGE SHARING PROCESS
Organizational factors of professional development are discussed in this article. Work situations are formed under the influence of organizational context. Context can include, in general, types of technology, organizational structure and culture and in particular, management techniques, communication characteristics, physical work conditions etc. Special attention is given to employee participation in knowledge sharing process. Knowledge sharing is maintained by employee participation and makes double effect on employee: despite direct professional development through gaining knowledge, it makes the employee more satisfied. Refs 19. Figs 2.
Keywords: professional development, organizational context, participation, knowledge sharing, work conditions.
Одной из наиболее известных теоретических моделей профессионального развития является интегративная модель развития (модель «D-I», developmental-integrative) [1]. Концептуальным развитием модели D-I стала экологическая модель, рассматривающая причинные рекурсивные последовательности событий жизни как процесс научения. Экологическая модель вводит конструкты индивидуальных различий, облегчающих достижение желательных профессиональных результатов за счет создания условий для ситуативных выборов, повышающих вероятность успеха [2, р. 81].
Если мы хотим рассматривать модель профессионального развития именно как экологическую, в нее надо смелее вводить ситуационные факторы, и прежде всего то, что порождает рабочие ситуации, — организационный контекст.
Aстапенко Евгений Евгеньевич — ассистент, Санкт-Петербургский государственный университет, Российская Федерация, 199034, Санкт-Петербург, Университетская наб. 7/9; [email protected]
Маничев Сергей Алексеевич — кандидат психологических наук, доцент, Санкт-Петербургский государственный университет, Российская Федерация, 199034, Санкт-Петербург, Университетская наб. 7/9; [email protected]
Astapenko Evgeniy Evgenievich — postgraduate student, St. Petersburg State University, 7/9, Uni-versitetskaya nab., St. Petersburg, 199034, Russian Federation; [email protected]
Manichev Sergei Alekseevich — PhD, Associate Professor, St. Petersburg State University, 7/9, Uni-versitetskaya nab., St. Petersburg, 199034, Russian Federation; [email protected]
* Работа выполнена при поддержке РГНФ, грант № 15-06-10546
109
Организационный контекст деятельности на макроуровне включает в себя характеристики технологии, организационной структуры и организационной культуры.
Особенности организационного контекста, по мнению Г. Джонса [3], могут выражаться в семи основных значениях. В первую очередь контекст — это ситуационные особенности, т. е. характеристики ситуаций, на которые обращают внимание. Однако для оценки воздействия недостаточно различать отдельные характеристики контекста, так как они могут компенсировать друг друга. Второе значение контекста — это сила ситуации, которая ограничивает действия сотрудника. Кроме того, контекст может пониматься: как межуровневый эффект воздействия одной контекстуальной особенности на другую (технология ограничивает дизайн определенной должностной позиции), как связка стимулов, как событие, как особенности восприятия событий (повышение в должности имеет разное значение для сотрудников организации, где это явление — редкость, и тех, для кого это — регулярное явление). Кроме вышеперечисленного, контекст можно представить как константу, характерную для одной организации и отличающую ее от другой.
Говоря об организационном контексте, нельзя не упомянуть работу Д. Хакмана и Д. Олдхэма [4], которые выделили пять основных измерений контекста работы: разнообразие необходимых для выполнения работы навыков, целостность работы, значимость работы, автономия и обратная связь. К позитивным опосредованным эффектам контекста эти авторы отнесли низкий абсентеизм, а также высокую мотивацию, удовлетворенность и эффективность сотрудника.
К характеристикам организационного контекста также причисляют объем доступных ресурсов, особенности руководства, технологии, количество и сложность задач [5], специализацию работников [6].
Поскольку каждый сотрудник участвует только в части бизнес-процессов и не имеет полной информации об организации в целом, для него обязательны коммуникации (интеракции) с другими членами организации. Таким образом, на уровне отдельного работника важнейшей характеристикой рабочей ситуации является система интеракций с другими членами организации. На уровне организации как целого системы интеракций складываются в организационный дискурс. Характеристики дискурса тесно связаны с другими контекстными характеристиками организации как целого: с особенностями технологии, организационной структуры и культуры.
Джоан Вудворд первой указала на взаимосвязь технологии и структуры организации. В ее работе [7] рассмотрены различные типы технологии и связанные с ними требования к количеству подчиненных у руководителя, особенности вертикальной и горизонтальной коммуникации и требования к квалификации работников. Конечно, для организаций массового производства характерна вертикальная коммуникация, в то время как самая интенсивная горизонтальная коммуникация, самая большая автономия работников и самые высокие требования к квалификации являются особенностями поточного (непрерывного) производства, т. е. технологии предприятий химической и топливной промышленности.
При оценке факторов успеха проектной деятельности вне зависимости от отраслевых особенностей на ключевую позицию выходит именно интерактивная компонента контекста — интенсивность коммуникаций [8]. Кроме того, Р. Майт и У Фишер в своей работе [9] показывают, что на успешность проекта в большей
110
степени влияет автономия проект-менеджера, а размер проекта и особенности организационной структуры не оказывают воздействия.
В работе Б. Райта и Д. Кордери [10] показано, что в технически сложных организациях с нестабильной внешней средой наиболее удовлетворенными являются сотрудники с высокими показателями автономии в принятии решений и использовании ресурсов.
Повышению автономии сотрудников способствует делегирование полномочий [11] в сочетании с повышением уровня партиципации. Партиципацию можно описать как процесс, позволяющий рядовым работникам оказывать влияние на свою работу [12]. Масштаб этого влияния существенно варьируется от организации к организации, общим является одновременное участие работников разных уровней (руководителей и исполнителей) в процессе принятия решений [13].
Партиципация как интерактивный процесс способствует повышению интенсивности коммуникации внутри подразделений; сотрудники могут координировать действия между собой, что снижает требования к контролю со стороны руководства и способствует обучению новым знаниям и навыкам, т. е. повышению квалификации всех участников процесса [14].
Источником риска для процессов организационной коммуникации являются негативные условия труда, которые могут вызывать избегающее поведение (например, отказ от участия в обмене знаниями) и, опосредованно, — снижение удовлетворенности [15].
Одним из направлений развития работников является их включение в процесс обмена знаниями, подразумевающий как получение, так и передачу тех знаний, которыми располагают участники данного процесса [16]. Важно разделять процессы обмена знаниями и обмена информацией. При обмене информацией не всегда формируется новое знание, которое является необходимым атрибутом обмена знаниями [17].
Организационный дискурс задает рамки для осуществления в организации интерактивных процессов: руководства, партиципации, обмена знаниями. Система интеракций образует непосредственный организационный контекст деятельности отдельного сотрудника. В зависимости от того, как эта система интеракций организована, она может быть «инструментом развития», ресурсом или блоком развития как сотрудника, так и организации в целом.
Интеракции являются «инструментами» (ресурсами) развития, которыми человек как специалист и член организации может пользоваться или не пользоваться. К инструментам управления развитием сотрудника относятся процессы организационной коммуникации (руководство, партиципация, обмен знаниями). Структура процессов коммуникации определяет степени свободы сотрудника в изменении и развитии своей деятельности и уровень организационной поддержки его намерений и действий.
Ключевой гипотезой проведенного исследования стало предположение о взаимосвязи процесса обмена знаниями как «инструмента профессионального развития» с другими интерактивными процессами (руководством и партиципацией) и условиями труда в организации.
Методы исследования. В исследовании приняли участие 372 работника предприятий газодобывающей отрасли: специалисты — 207 человек, менеджеры —
111
165 человек. Возраст участников — от 22 до 64 лет (в среднем — 42 года, стандартное отклонение 8,5 лет); стаж работы на предприятии — от полугода до 35 лет (в среднем — 12 лет, стандартное отклонение 9 лет), общий стаж работы — от полугода до 38 лет (в среднем — 11,5 лет, стандартное отклонение 8 лет); 67% выборки составили мужчины. Б0льшая часть (93,1%) участников исследования имеет высшее образование, 5,3% (20 чел.) — среднее специальное, 1,6% (6 чел.) — общее среднее образование. При обработке данных использовались программы SPSS 21 и AMOS 19.
Задача исследования: оценить влияние особенностей организационного контекста на процесс обмена знаниями и эффекты этого влияния для разных уровней персонала (специалисты, руководители).
Гипотеза исследования: влияние организационного контекста (особенностей руководства, условий труда) на профессиональное развитие (обмен знаниями) опосредовано процессом партиципации.
Для проверки гипотезы в эмпирическом исследовании было использовано пять методик.
Опросник «Техники руководства» состоит из двух частей: биографической, включающей в себя 12 вопросов (2 открытых и 10 закрытых), и целевой, включающей 51 вопрос с возможностью выбора одного или нескольких ответов. Методика содержит восемь шкал, соответствующих одноименным техникам руководства:
1. Рамочное руководство: сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать.
2. Управление посредством делегирования: компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим и выполняющим решения.
3. Управление по целям: сотрудники высших и низших уровней управления определяют общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них при руководстве предприятием.
4. Символическое управление — использование специфических средств, а именно специфических языковых норм и интерпретационных схем, поддержка церемоний и ритуалов, специфических мифов и традиций и т. д.
5. Управление на основе инструкций и контроля — единоличное принятие руководителем всех решений. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия.
6. Менеджмент открытых дверей — прямой контакт высшего руководства с обычными служащими. Представители высшего руководства не ограничиваются решением проблем, находясь в штаб-квартире, но постоянно посещают подразделения, где встречаются не только с руководителями, но и с простыми служащими.
7. Ситуационное руководство: не существует никакого оптимального способа руководства, успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом.
8. Руководство путём коучинга и развития: руководители видят себя в первую очередь тренерами работников.
Опросник партиципации (опросник LO) был разработан исследовательской группой LINOR факультета психологии университета г. Орхуса (Дания). Опросник
112
партиципации предназначен для изучения и диагностики участия сотрудников в организационных процессах, а также субъективной оценки сотрудниками их желания, возможности и готовности участвовать в этих процессах.
Опросник состоит из двадцати одного блока. Вопросы из блоков 1-13 затрагивают демографические данные (пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы по специальности, стаж на предприятии, уровень профессиональной подготовки, работа в смену, должность, организация, выполнение руководящих функций, опыт и выполнение функций, связанных с безопасностью на рабочем месте, участие в групповой работе). Вопросы из блоков 14-19, посвященные степени влияния сотрудников в организации, позволяют оценить меру их партиципации, включенности в организационные процессы и влияния на эти процессы, желание иметь и возможность использовать это влияние, а также то, на кого сотрудники хотели бы влиять в большей степени. Задания опросника касаются степени влияния сотрудника на то, как в организации:
а) выполняется ежедневная работа;
б) распределены ежедневные рабочие задания;
в) организовано рабочее время и составлено расписание;
г) осуществляется прием на работу новых сотрудников;
д) учитываются вопросы сохранения здоровья и безопасности труда;
е) решаются финансовые вопросы;
ж) формируются планы и стратегии развития организации.
В 18-м блоке изучается готовность сотрудника взять на себя ответственность за выполнение заданий. Как важный аспект отдельно выделяется и оценивается фактор общей удовлетворенности своей работой на настоящий момент, а 19-й блок посвящен возможности влияния в перспективе. Вопросы 20-го блока направлены на изучение отношения к своей работе. Эти вопросы в основном относятся к выполняемым функциям, а не к рабочему месту вообще и касаются возможностей сотрудников влиять на принятие решений в компании.
Блок 21 посвящен представлениям респондента о возможности других сотрудников влиять на различные аспекты работы организации.
Опросник для выявления включенности и удовлетворенности процессом обмена знаниями, разработанный на основе модели Чана Янга и Лянчу Чена [18], предназначен для оценки положения дел и эффективности обмена знаниями в организации.
Использованный в данном исследовании опросник состоит из 70 вопросов, ответы на которые дают представление о степени включенности респондентов в процесс обмена знаниями. Вопросы делятся на два блока, в первом из которых требуется определить частоту участия в тех или иных формах обмена опытом, а во втором — степень разумности утверждений опросника. Предлагаемые утверждения оцениваются по 5-балльной шкале (1 — никогда/нет; 2 — скорее нет, чем да; 3 — 50/50; 4 — скорее да, чем нет; 5 — всегда/да).
Опросник имеет пять шкал, с помощью которых оценивалась субъективная удовлетворенность уровнем обмена знаниями в организации:
1. Шкала «включенность — активность» выявляет степень участия респондента в обмене знаниями. Чем выше показатель по этой шкале, тем в большей степени человек включается в разнообразные ситуации, связанные с обменом знаниями.
113
2. Шкала «включенность — пассивность» показывает наличие у человека склонности избегать ситуаций обмена знаниями, придерживаться автономии. Чем выше этот показатель, тем скорее человек будет стараться занять автономную позицию, уклониться от участия в обмене знаниями.
3. Шкала «удовлетворенность — дискомфорт» показывает эмоциональный дискомфорт, неудовольствие, испытываемое человеком в процессе обмена знаниями. Чем выше оценки по данной шкале, тем хуже человек понимает других людей, осваивает что-то новое в профессиональном плане.
4. Шкала «удовлетворенность — комфорт» показывает, насколько человеку нравится включаться в процесс обмена знаниями, насколько уверенно он это делает и в какой мере получает от этого удовлетворенность.
5. Шкала «эффекты обмена знаниями» показывает результаты, которые могут быть достигнуты сотрудниками данной организации благодаря обмену знаниями (авторитет, продвижение по карьерной лестнице, репутация и т. п.).
В исследовании был также применен Опросник оценки условий труда как потенциальных факторов удовлетворенности трудом — специально разработанная анкета, предназначенная для оценки влияния (значимости) условий труда; для измерения уровня удовлетворенности трудом был использован Корнельский трудовой дескриптивный индекс (JDI) [19], с помощью которого осуществляется оценка пяти основных параметров удовлетворенности работой: содержания труда, заработной платы, возможности продвижения по службе, отношения к руководству, взаимоотношений с коллегами.
Обсуждение результатов. По результатам исследования были построены две структурные модели обмена знаниями — для выборок специалистов и руководителей.
Согласно полученным в исследовании данным, в случае специалистов позитивная направленность обмена знаниями определяется уровнем партиципации в организации (рис. 1). Эти результаты хорошо согласуются с данными литературных источников. Предиктором уровня партиципации, в свою очередь, оказалось сочетание таких техник управления, как делегирование полномочий сотрудникам и руководство в стиле коучинга («коучинг и развитие»). Участие в обмене знаниями и руководство в стиле коучинга, в свою очередь, вызывают дополнительный системный эффект — повышение удовлетворенности специалистов.
В случае руководителей, как и у специалистов, предикторами активного участия в обмене знаниями являются уровни партиципации и делегирования полномочий в организации, но к этому добавляется еще один фактор — четкая постановка целей (рис. 2).
Вовлеченность руководителей в процесс принятия решений (партиципация) обеспечивает «позитивные эффекты обмена знаниями» — уровень активности при обмене знаниями, использование соответствующих «инструментов развития» (например, корпоративной базы знаний), а также комфорт при обмене знаниями и, наконец, общее отношение к обмену знаниями. Наличие в организации процедур и инструментов обмена знаниями, в свою очередь, создает и второй эффект — повышение удовлетворенности работников предприятия.
Сам уровень вовлеченности в обсуждение решений (партиципации) зависит от того, насколько в организации развито делегирование полномочий. Можно
114
сказать, что чем больше полномочий делегировано руководителю, тем больший интерес и активность он проявляет при обсуждении рабочих проблем. Следствием вовлеченности в обсуждение проблем оказывается большая заинтересованность руководителя в знаниях, необходимых для эффективного решения этих проблем.
Рис. 1. Модель обмена знаниями (специалисты, N = 207)
Рис. 2. Модель обмена знаниями (менеджеры, N = 165)
115
Наконец, четкая и своевременная постановка целей и организация контроля за их достижением расширяют возможности для делегирования задач и ответственности.
Выводы. Существующие модели профессионального развития необходимо расширить, включив в них ситуативные, контекстуальные переменные как факторы участия в обмене знаниями, использования «инструментов» профессионального развития.
Во-первых, модели профессионального развития необходимо дополнить организационным контекстом — фактором, порождающим структуру ситуаций, в которых оказывается профессионал.
Во-вторых, конкретная рабочая ситуация приобретает характер развивающей ситуации за счет вовлечения сотрудника в коммуникативные процессы разной «модальности» (руководство, партиципация, обмен знаниями).
В-третьих, коммуникативные процессы как фактор развития образуют иерархическую структуру: техники руководства создают основу для партиципации, а партиципация, в свою очередь, оказывается непосредственным предиктором участия в обмене знаниями.
В-четвертых, обмен знаниями порождает двойной эффект: с одной стороны, это инструмент профессионального развития сотрудника, с другой стороны — один из важных факторов удовлетворенности работой, который может в значительной мере скомпенсировать влияние негативных условий труда.
Полученная структурная модель факторов участия в обмене знаниями демонстрирует возможности использования контекстных характеристик (техник руководства, партиципации) для вовлечения сотрудников в процесс обмена знаниями.
References
1. Owens W. A., Schoenfeldt L. F. Toward a classification of persons. Journal of Applied Psychology, 1979, vol. 64, pp. 569-607.
2. Mumford M. D., Stokes G. S. Development Determinants of Individual Action: Theory and practice in the application of background data measures. Eds Dunnette M., Hough L. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. VIII. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992, pp. 61-138.
3. Johns G. The essential impact of context on organizational behavior. Academy of Management Review. 2006, vol. 31, no. 2, pp. 386-408.
4. Hackman J. R., Oldham G. R. Development ofthe job diagnostic survey. Journal of applied psychology, 1975, vol. 60, no. 2, pp. 159-170.
5. Morgeson F. P., Dierdorff E. C., Hmurovic J. L. Work design in situ: Understanding the role of occupational and organizational context. Journal of Organizational Behavior Special Issue: Putting Job Design in Context, 2010, vol. 31, iss. 2-3, pp. 351-360.
6. Prien E. P., Goodstein L. D., Goodstein J., Gamble L. G. Jr. A Practical Guide to Job Analysis. San Francisco, CA: Pfeiffer, 2009. 288 p.
7. Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford; New York, Oxford University Press, 1981. 288 p.
8. Hyvari I. Success of projects in different organizational conditions. Project Management Journal, 2006, vol. 37, no. 4, pp. 31-41.
9. Might R. J., Fischer W. A. The Role of Structural Factors in Determining Project Management Success. IEEE Transactions on Engineering Management, 1985, vol. EM-32, no. 2, pp. 71-77.
10. Wright B. M., Cordery J. L. Production uncertainty as a contextual moderator of employee reactions to job design. Journal of Applied Psychology, 1999, vol. 84, pp. 456-463.
116
11. Glor E. D. About Empowerment. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 2005, vol. 10 (1), pp. 1-20.
12. Heller F., Pusic E., Strauss G., Wilpert B. Organizational participation: Myth and reality. Oxford, Oxford University Press, 2004, pp. 15-57.
13. Mitchell T. R. Motivation and Participation: An Integration. Academy of Management Journal, 1973, vol. 16, pp. 670-679.
14. Miller K. I ., Monge P. R. Participation, satisfaction, and productivity: A meta-analytic review. Academy of Management Journal, 1986, vol. 29, pp. 727-753.
15. Humphrey S. E., Nahrgang J. D., Morgeson F. P. Integrating motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 2007, vol. 92, pp. 1332-1356.
16. Sharratt M., Usoro A. Understanding Knowledge-Sharing in Online Communities of Practice. Electronic Journal on Knowledge Management, 2003, vol. 1, Iss. 2. P. 187-196.
17. Van Beveren J. A Model of Knowledge Acquisition that Refocuses Knowledge Management. Journal of Knowledge Management, 2002, vol. 6 (1), pp. 18-22.
18. Yang Chyan, Chen Liang-Chu. Can organizational knowledge capabilities affect knowledge sharing behavior? Journal of Information Science, 2007, vol. 33, no. 1, pp. 95-109.
19. Smith P. C., Kendall L. M., Hulin C. L. The measumnent of satisfaction in work and retirement: A Strategy for the Study of Attitudes. The Handbook of Psychology. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley, 1969, pp. 406-417.
Статья поступила в редакцию 17 сентября 2015 г.
117
