Организационно-управленческий аспект в механизме построения кадровой политики в коммерческом банке Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2010. № 3. С. 89-93.

УДК 658.3.07:336.71

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АСПЕКТ В МЕХАНИЗМЕ ПОСТРОЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

COMMERCIAL BANK STAFF STRATEGY - ADMINISTRATIVE SIDE

Т.А. Багинская T.A. Baginskaya

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Преобразования в банковской системе России обусловлены возникновением новой движущей силы -персонала банка, который стал первичным фактором конкурентоспособности и стабильности его деятельности. В статье представлены новые аспекты в разработке вопросов, связанных с внедрением новых методологических подходов к организации управления персоналом в коммерческих банках как инструмента эффективного управления банком.

Transformations in bank system of Russia are caused by new motive power - the personnel which has become a primary factor of competitiveness and stability of banks. This article presents to your attention new aspects in working out of the questions connected with introduction of new methodological approaches to the organization of personnel selection in commercial banks, as tool of efficient control of the bank personnel.

Ключевые слова: Управление, эффективность, новые методы организации.

Key words: Management, the efficiency, new methods of the organization.

Происходящие в России изменения в финансово-банковской сфере обусловлены внешними и внутренними факторами, среди которых - стремительный рост бизнеса во всем мире, глобальная интеграция, обеспечение конкурентоспособности страны, необходимость повышения качества уровня жизни, реализация национальных приоритетов, ускоренный рост экономического потенциала регионов. Всё это усиливает ответственность банковской системы за решение экономических и социальных задач. Банковская система России становится не только самодостаточной финансовой структурой, но и важнейшим элементом социальных отношений. Движущей силой этих преобразований в системе становится персонал - основной интеллектуальный ресурс, в значительной степени определяющей её успех. Именно персонал занимает сегодня первое место в ряду факторов конкурентоспособности и устойчивости банков и, в свою очередь, является определяющим при оценке потенциала развития организации. Вот почему все больше усиливается актуальность вопросов, связанных с разработкой и внедрением новых методологических подходов к организации кадровой политики в коммерческих банках, как инструмента

© Багинская Т. А., 2010

по повышению эффективности управления кадровым потенциалом.

Для построения эффективной кадровой политики коммерческого банка необходимо провести комплекс подготовительных мероприятий, одним из которых является исследование организационно-управленческой структуры банка в целом, в том числе структуры управления персоналом банка.

Учет многочисленных и разнообразных факторов, выбор среди них главных и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая работа, реализуемая в процессе подготовки и реализации кадровой политики банка.

Анализ существующей организационноуправленческой структуры банка позволяет определить основные уровни управления банком, выделить целевые задачи и выполняемые ими основные функции. Так как несбалансированность организационно-управленческой структуры отрицательно сказывается на дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, на организационном управлении в целом и на эффективности финансового менеджмента в частности.

Организационная структура как распре-деление полномочий и ответственности за выполнение производственных и управленческих

функций определяется наличием, объемом и периодичностью осуществления этих функций, а также используемыми информационными технологиями и системой связи между ними. Анализ фактически действующей системы управления или разработка мероприятий по ее совершенствованию представляет собой исследование структуры управления и системы сбора, обработки и передачи информации, в том числе персональных взаимодействий между отдельными структурными элементами и должностными позициями. Следует иметь в виду, что всегда существует расхождение между формальной структурой, закрепленной в положениях о подразделениях, различных правилах и инструкциях, и реальной, фактически существующей. Такого рода расхождения имеют тенденцию увеличиваться со временем, в результате процесс принятия решений становится более длительным и менее обоснованным, происходит «размывание» ответственности за принятие управленческих решений. Также для растущих банков, к которым можно отнести значительную часть российских банков, характерна высокая изменчивость организационной структуры управления. Следовательно, регулярный анализ реально существующей системы управления и разработка мероприятий по ее совершенствованию способны привести к выявлению «слабых мест» в организации управления: выделению дублирующихся функций, и «повисающих» функций управления, т. е. таких, которыми никто конкретно не занимается [1, с. 194-195].

Специфика банковской деятельности определяет необходимый набор структурных подразделений кредитной организации. Так, в каждом банке всегда существуют такие департаменты и службы, как совет банка, правление, администрация, подразделения, занимающиеся общими вопросами управления, коммерческой деятельностью, финансами, автоматизацией, обеспечением безопасности банковской деятельности. Мы предлагаем условно представить структуру управления банком в виде трех основных блоков управления: блок управления руководства банка, блок управления линейных руководителей и блок управления кадрового подразделения банка. Это три ключевых блока, осуществляющих непосредственно управление персоналом в банке, а следовательно, и реализующих кадровую политику банка. Каждый из этих блоков на своем уровне участвует как в разработке, так и во внедрении и дальнейшем функционировании кадровой политики. Схематически мы представили этот процесс на рис. 1.

Первый уровень управления персоналом банка представлен всегда блоком руководства банка в лице его президента, председателя правления и членов его правления, директора и его заместителей. Основная задача, которую он выполняет в ходе реализации своих функций управления, это формирование стратегической политики банка в области управления персоналом. Реализация данной задачи построена на проведении определенной совокупности функциональных мероприятий, а именно:

- формирование единой политики банка, в том числе в области управления персоналом и его организационного развития;

- установка приоритетов развития с учетом главных целей банка;

- утверждение кадровой и социальной политики банка;

- анализ кадровой информации, утверждение нормативных документов по вопросам управления персонала и контроль за их реализацией;

- принятие решений по ключевым вопросам управления персоналом, утверждение новых руководителей подразделений.

Следующий уровень управления персоналом представлен блоком линейных руководителей, таких как начальники управлений, служб, отделов, управляющие филиалами и дополнительными офисами. Основная задача, поставленная перед ними, это оперативное ежедневное управление сотрудниками подразделения. В рамках её реализации они выполняют следующие функциональные мероприятия, а именно:

- планирование и контроль деятельности сотрудников;

- анализ и оценка деятельности сотрудников;

- разработка предложений по организационно-штатным изменениям и функциям;

- контроль за соблюдением правил трудового распорядка;

- формирование квалификационных требований к сотрудникам;

- информирование о задачах подразделения, результатах деятельности, предстоящих изменениях;

- мотивация сотрудников на результат;

- адаптация новых сотрудников;

- обеспечение оптимальных условий труда, производственного и психологического климата, определение потребности в обучении и предложений по тематике повышения квалификации;

- управление корпоративным поведением;

- участие в проведении аттестации персонала;

- распределение функций, полномочий и зон ответственности;

- участие в оценке эффективности обучения;

- разработка и реализация положений о подразделениях, должностных инструкций, технологических карт работ;

- определение результирующих показателей оценки работы подразделений и сотрудников.

1-й уровень - Блок руководства банка

2-й уровень - Блок линейных руководителей

Рис. 1. Уровни управления персоналом в коммерческом банке: организационный аспект

Третий уровень управления персоналом осуществляется посредством блока кадровой службы банка. Ключевая задача его состоит в том, чтобы организовать, оперативно реализо-

вывать и контролировать результаты всех работ по управлению персоналом банка. Функциональные мероприятия кадровой службы банка можно представить как:

- организация и координация основных направлений кадровой работы и разработка основных кадровых технологий;

- взаимодействие с линейными руководителями по вопросам, связанным с управлением персоналом банка;

- составление и реализация плана работы с персоналом;

- методическое обеспечение и сопровождение принимаемых кадровых решений;

- контроль за соблюдением единых стандартов и процедур кадровой работы;

- контроль за соблюдением кадрового законодательства;

- планирование численности сотрудников банка с учетом экономических показателей;

- проведение общебанковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры;

- кадровое обеспечение инновационных процессов в банке;

- анализ организации работы с персоналом и разработка предложений по её совершенствованию;

- изучение обстановки в коллективах, разработка предложений и рекомендации по улучшению микропроцессов управления сотрудниками;

- участие в подготовке стратегии банка и других общебанковских документов в части реализации процессов управления персоналом.

Таким образом, трехуровневая система управления персоналом позволяет рассматривать механизм формирования кадровой поли-

«Сверху-вниз»

-I-

тики банка как систему комплексного исследования структуры управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности. Такой подход обусловливает многоуровневость формирования кадровой политики коммерческого банка. Поясним, что под многоуровневостью мы понимаем тот факт, что процесс формирования кадровой политики банка может проходить исходящим потоком «сверху вниз», а также и нисходящим потоком «снизу вверх». Направление «сверху вниз» идет от «первого» уровня управления персоналом банка, представленного блоком руководства банка. Это направление определяет общую политику развития банка, которая впоследствии разбивается на стратегии, цели, планы для конкретного подразделения банка. За счет участия высшего руководства банка обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определение тенденций в её динамике, связь с общей стратегией развития банка, определение приоритетов. Политика и планы управления персоналом банка, разработанные руководством, определяют основные направления политики, целей и планов для следующего уровня руководства и т. д. Другое направление, «снизу вверх» исходит от руководителей подразделений и их подчиненных, точнее, сотрудников. Здесь каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию, политику и планы развития и достижения общих целей (рис. 2).

1\ План для

Стратегия банка \ конкретного

Цели ^ подразделения

Кадровая политика /

1/ г

Единый план мероприятий

Д

Кадровая

политика

Ответственные к Собственный

исполнители, Собственные цели \ план

руководители подразделений, Планы / мероприятий

филиалов, доп. офисов 1/ г

«Снизу-вверх»

Рис. 2. Подходы к формированию кадровой политики в коммерческом банке

Недостаток этого пути в невысокой компетенции низовых подразделений в оценке внешней среды, понимания общей стратегии развития банка, её возможностей, приоритетов, а также согласованности планов между собой. Он нивелируется за счет создания временных групп сотрудников банка (с разных уровней управления) с привлечением внешних консультантов. В работе этих групп особенно широко используется метод анализа сильных и слабых сторон, а также метод разработки сценариев. Цель анализа сильных и слабых сторон заключается составлении перечня сильных и слабых сторон банка, позволяющих сравнить его деятельность с его основными конкурентами. При этом оценка может быть осуществлена как на основе немногочисленных, но широко распространенных показателей, так и с использованием весьма дифференцированной системы. Достоинство же этого подхода заключается в исключении отрицательного действия мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов, положительное воздействие возможности каждого сотрудника принять участие в подготовке стратегии банка и решении других общебанковских задач, высокая степень информированности коллектива о положении дел и др.

Разработка сценариев представляет собой метод, следуя которому надо постоянно задаваться вопросом, какие из возможных факторов влияния, которые были описаны нами выше, окажутся в будущем наиболее значимыми с точки зрения избранной политики. Так, анализируется, вследствие влияния каких факторов возможны ключевые изменения определенных текущих тенденций развития и как следует на них реагировать [2, с. 209-210].

Таким образом, вышеизложенные особенности организационно-управленческой структуры управления персоналом в коммерческом банке позволяют совершенствовать механизм работы и построения кадровой политики банка, которая, в свою очередь, обеспечивает эффективное развитие банка и его персонала как единого, органически существующего, целостного организма, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.

1. Стратегия развития коммерческого банка / под ред А.С. Маршаловой, Н.А. Кравченко.

- Новосибирск, ЭКОР, 1996. - 288 с.

2. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. - М.: Академический проект, 2005. - С. 1088.