CC BY
26
ИБРАГИМОВА З.А., КОЛЫВАНОВ В.Ю.
ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АПК
В настоящей статье представлена организационно-функциональная модель стратегического планирования, которая может быть использована на предприятиях АПК. Рассматриваются элементы стратегического планового процесса на предприятиях АПК. Представлены основные этапы процесса стратегического планирования и перечень используемых методов и моделей.
IBRAGMOVA Z.A., KOLYVANOV V.YU.
THE ORGANIZATIONAL AND FUNCTIONAL MODEL OF STRATEGIC PLANNING AT THE ENTERPRISES OF THE AGROINDUSTRIAL COMPLEX
In this article the organizational and functional model of strategic planning, which can be used at the enterprises of the agro-industrial complex. Discusses the elements of a strategic planning process at the enterprises of the agro-industrial complex. Presents the main stages of the strategic planning process and a list of the methods and models.
Ключевые слова: стратегическое планирование, концепция, моделирование, матрица, методы, организационно-функциональная модель предприятия АПК, внешняя среда, финансовая устойчивость, потребительский спрос.
Keywords: strategic planning, concept, modeling, matrix, methods, organizational and functional model of the enterprises of the agroindustrial complex, the external environment, financial stability, consumer demand.
Основным недостатком в существующей практике планирования является отсутствие формализованных методик и процедур, не всегда учитывающих конкретные и специфические условия при принятии плановых решений. В связи с этим необходимо выделить общие черты организации планирова-ния на предприятиях АПК, определив содержание стратегического процесса, сформировать научные подходы к разработке стратегического плана.
Исследованию процесса стратегического планирования на предприятиях посвящены работы многих ученых [5, 6, 8-10, 14, 18-20]. Наиболее подробно рассматривается модель процесса стратегического планирования Ф. Котлером [18]. Данная модель основана на существующих моделях плановой работы. Она опирается на четко сформулированное программное заявление организации, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Как показало изучение предложенной этим ученым модели стратегического планирования, она включает в себя следующие элементы:
❖ формулировка миссии фирмы. При разработке миссии рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой;
❖ определение целей и задач фирмы. Миссию необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руководителя;
❖ составление бизнес-портфеля. Речь идет об анализе, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы видов деятельности, товарного ассортимента и т.п.;
❖ выбор стратегии роста фирмы. На этом этапе нужно выявить, какими производствами фирме желательно заниматься, в какие сферы направить свои усилия.
Вряд ли можно согласиться полностью с предложенной моделью, так как в ней отсутствуют этапы рассмотрения ресурсных ценностей, стадии анализа отклонений после интегрирования плана действий и контроллинга. Имеется дублирование таких процедур, как: организация плановой работы, формулирование миссии, целей и задач, составление бизнес-портфеля, выбор стратегии роста фирмы. Нами предлагается авторская модель стратегического планирования на предприятиях АПК, изображенная на рис. 1.
Как видно, процесс стратегического планирования включает 10 фаз:
❖ организация плановой деятельности;
❖ рассмотрение ресурсных ценностей организации;
❖ формулирование миссии, целей и задач;
❖ стратегическое бизнес-моделирование;
❖ разработка сценарных вариантов плана;
❖ интегрирование плана действий;
❖ учет факторов риска и неопределенности при принятии решений;
❖ исполнение плана;
❖ контроллинг;
❖ затраты, необходимые для реализации плана.
Модель предусматривает также выполнение двух продолжительных функций (мониторинг поставщиков сырья и потребителей продукции), которые охватывают все стадии процесса.
Первая стадия процесса прикладного стратегического планирования на предприятиях АПК должна включать ответы на серию вопросов и принятие соответствующих решений. На этом этапе должны быть представлены следующие аспекты планирования:
❖ назначение структуры плана;
❖ привлечение высококвалифицированных специалистов по планированию для разработки планов;
❖ учет потребительских предпочтений;
❖ учет интересов руководителей и персонала предприятия;
❖ продолжительность планового периода. Ответы на эти и другие аспекты должны быть найдены до того, как принято решение о начале планирования.
Рис. 1. Организационно-функциональная модель стратегического планирования
Модель прикладного стратегического планирования на предприятиях АПК должна включать дискретные и продолжительные фазы. Продолжительные процессы это мониторинг поставщиков сырья и потребителей продукции. Предприятие должно постоянно быть в курсе происходящего во внешней среде, особенно должно обращать внимание на то, что может повлиять на его деятельность в будущем. В стадии мониторинга поставщиков сырья должны быть рассмотрены три отдельные фазы:
❖ выбор наиболее выгодных и надежных поставщиков;
❖ оценка собственных производственных возможностей;
❖ изучение объемов производства близлежащих предприятий.
Процесс мониторинга поставщиков сырья определяют различные факторы, как внутренние, так и внешние. Факторы, рассматриваемые как часть процесса макроокружения, включают в себя социальные, технологические, экономические и политические аспекты (изменения в правовом регулировании). Среди факторов промышленного окружения значатся структура отрасли, в которой функционирует предприятие, источники финансирования производства, типичные маркетинговые стратегии.
Мониторинг потребителей продукции включает изучение емкости рынка, определение собственных ниш, сравнение собственной продукции с имеющейся в сфере рынка. Среди факторов внутреннего организационного окружения можно рассмотреть такие, как структура управления предприятием, его история, сильные и слабые стороны.
Рассмотрев внутреннюю и внешнюю среду, организация должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. То есть уже на начальном этапе необходимо оценить воздействие этих изменений на деятельность предприятия в течение определенного периода времени, а также возможность встречного воздействия на них путем мероприятий, осуществляемых руководством предприятия.
Под рассмотрением ценностей имеется в виду проверка имеющихся ценностей предприятия, организационной философии, предположений, которые организация использует в своей деятельности.
Формулирование миссии, целей и задач должно включать в себя определение профиля отрасли, в которой функционирует предприятие, если оно комбинированное. Миссия - стратегическая цель, принципиальное назначение организации, которыми она отличается от других организаций и определяет характер своих действий. В миссии должна определяться позиция предприятия по следующим проблемам:
❖ философия;
❖ описание продуктов или услуг, предлагаемых фирмой;
❖ характеристика рынка;
❖ совершенствование технологии;
❖ выживание, доходность;
❖ внутренняя концепция;
❖ общественное мнение предприятия;
❖ забота о персонале.
❖ разработка эффективной системы межличностных коммуникаций;
❖ пересмотр должностных инструкций, контроллинг хода реализации плана.
Разработка миссии, целей и задач предприятия - очень трудоемкий, но важный процесс управления предприятием. Четко обозначенные на данном этапе задачи ясно определяют направление деятельности в будущем и создают основу для принятия решений.
Стратегическое бизнес-моделирование представляет собой детальный анализ путей осуществления миссии и целей предприятия. На этой фазе спе-
циалисты плановой службы должны разработать сценарии будущего и определить шаги, которые необходимы для достижения конечной цели этих сценариев.
Стадия разработки сценарных вариантов плана представляет собой обоснованность плановых показателей и вероятность реализации планируемых сценариев развития событий.
Следующая стадия отражает такую особенность стратегического планирования, как выбор наиболее реальных и предпочтительных моделей будущего. Необходимость выделения данного этапа вызвана его сложностью и риском за принятие неправильного решения. Для уменьшения вероятности ошибки при выборе направления деятельности, целесообразно привлекать квалифицированных специалистов - экспертов, компетентных в определении тенденций развития отрасли, в которой действуют предприятия.
P.A. Фатхутдинов рекомендует на данной стадии прорабатывать не менее трех плановых вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели, в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант, применяться современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия планового решения [11].
На этапе интегрирования планов необходимо выполнить следующие условия:
❖ определить стратегии деятельности предприятия;
❖ различные подразделения предприятия должны составить детальные планы, основанные на новых стратегических направлениях развития предприятия в целом.
Интеграция планов деятельности включает в себя соединение всех частей плана воедино, распределение ресурсов и определение потенциальных проблем. В последовательности процесса - анализ позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Планирование и учет факторов риска и неопределенности при принятии плановых решений придает стратегическому плану необходимую гибкость, т.е. на данной стадии создается возможность для оперативного приспособления деятельности предприятия к изменяющимся условиям. Эта фаза стратегического процесса включает в себя определение наиболее важных внутренних и внешних изменений среды и потенциальных угроз, а также возможностей предприятия, особенно для наиболее вероятных путей развития.
Планируя будущее, предприятию АПК необходимо иметь ясные представления о своей работе на текущий момент. Для обеспечения этого процесса предусмотрена стадия - контроллинг и контроль. Главные инструменты выполнения этой деятельности - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. На данной стадии должен производиться контроль, который заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. В процессе управления контроль
выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы. После этого разрабатываются стратегии для устранения выявленных отклонений.
На этапе обоснования затрат, необходимых для реализации плана, следует просчитать, что выполнение стратегического плана не потребует слишком много дополнительных ресурсов затрат для обеспечения намеченной цели, постоянный контроль за затратами поможет предприятию управлять издержками на нужном уровне.
Таким образом, рассмотрев все элементы стратегического планового процесса на предприятиях АПК, можно сделать несколько выводов. Стратегическое планирование - это органическое единство следующих составляющих:
❖ логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов;
❖ специфических методологических принципов и подходов;
❖ системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования;
❖ системы методов составления и обоснования оптимальности прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов.
На каждом этапе процесса планирования на предприятиях АПК должен использоваться соответствующий инструментарий. Как показал проведенный анализ практики планирования, на российских предприятиях почти не знакомы с методами и моделями стратегического планирования. В связи с этим в табл.3 приводятся основные этапы, методы, инструментарии и модели стратегического планирования, которые целесообразно использовать на предприятиях.
Изучение литературы [3, 4, 7, 12, 13, 15-17] показало, что наиболее часто применяемые в практике зарубежных фирм инструменты стратегического анализа - это матрицы.
Можно сделать несколько выводов относительно достоинств стратегических матриц:
❖ выделение наиболее важной с точки зрения целей предприятия системы координат;
❖ внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукции, кривая обучения);
❖ весьма удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат;
❖ точные и запоминающиеся наименования категорий СХП.
Эти и многие другие достоинства рассмотренных матриц достаточно хорошо известны среди зарубежного менеджмента [1-4, 13, 15, 16].
Таблица 1
Основные этапы процесса стратегического планирования и
перечень используемых методов и моделей
Основные этапы Элементы стратегического планирования Используемые инструментарии и модели
1. Постановка целей и задач Формулирование миссии; постановка целей; определение задач организации; подразделений, каждого работника Построение «дерева целей»; классификация целей, матрица приоритетов
2. Анализ внешней и внутренней деятельности предприятия и рыночной среды Оценка рынка: структура, тенденции развития, сегменты, анализ резервов; возможности / угрозы (по товарам, сегментам, по предприятию, в целом по рынку); анализ сильных и слабых сторон (по товарам, сегментам, по предприятию, в целом по рынку); портфельный анализ Маркетинговые исследования; рыночная сегментация; модель Портера; SWOT-SNW-aнaлиз; матрицы: BCG; Shell/DPM; ADL/LC; Hofer/Shendel; GE/McKinsey; модели прогнозирования
3. Разработка многовариантных планов достижения целей Определение мер, необходимых для решения задач; определение мероприятий выявления ресурсов, требующихся для выполнения плановых работ; разработка календарного графика выполнения работ по стратегическому планированию; формулирование базовой (с определением основных альтернатив) и функциональных стратегий; составление разделов стратегического плана; проверка планов, их согласование и уточнение Составление смет расходов; сетевой график выполнения работ по планированию; моделирование; построение сценариев; матрица направленной политики
4. Выбор оптимального варианта плана Разработка направлений технического, организационного, экономического и социального развития, установление основных производственных и технико-экономических показателей; разработка производственных программ производственными подразделениями предприятия: цехами, службами. Установление заданий участкам, отдельным рабочим Нормативный, балансовый, программно-целевой метод, экспертный, экономико-математический, системный анализ и синтез, фактографический
5. Распределение ресурсов, мониторинг, контроллинг и контроль выполнения планов Определение потребности в ресурсах и их распределение Бюджетирование
1. Концепция стратегических хозяйственных подразделений (Strategic Business Unit) в настоящее время мало востребована отечественным практическим менеджментом. Связано это, в основном, с тем, что подавляющее большинство крупных предприятий построено по традиционной линейно-функциональной схеме, тогда как в западной экономике уже практически завершен переход к дивизиональной структуре управления.
2. Крайний дефицит достоверной рыночной информации позволяет сделать анализ и оценку с помощью матриц в лучшем случае на качествен-
ном уровне. Так, например, категория «доля рынка» предполагает, как минимум, рассмотрение общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами маркетинговых исследований потребует больших затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены.
3. Методика разделения матриц на базовые составляющие может настолько сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что приводит к совершенно разным результатам анализа.
Тем не менее, существующая, пусть и в несовершенном виде, рыночная экономика нашей страны настойчиво требует от предприятий АПК оперативной разработки обоснованных рыночных стратегий. Как было показано в масштабном исследовании, проведенном фирмой МакКинзи, стратегия является обязательной составляющей так называемого «атома успеха» или «семи факторов» [12]. Кроме того, в наших условиях именно рыночная стратегия предприятия АПК должна служить основой для перераспределения внутренних ресурсов в зависимости от рыночной реакции на те или иные направления его деятельности.
Из всех перечисленных методов, рекомендуемых для стратегического планирования, при выборе оптимального варианта логичнее использовать совокупность методов, которые представлены в табл. 1. Используя комплекс методов, которые позволяют на основе анализа ретроспективных данных, взаимосвязей элементов объекта планирования и влияния факторов внешней среды, а также их измерений в рамках рассматриваемого явления или процесса, вывести суждения определенной достоверности относительно будущего развития объекта.
В соответствии с принятой стратегией стратегическое планирование на предприятиях АПК должно состоять из следующих видов деятельности:
❖ планирование целевых показателей (дерево целей) на заданный период времени;
❖ планирование программы по различным направлениям бизнеса на основе маркетинговых исследований и выбора приоритетных направлений;
❖ планирование необходимого объема и структуры потенциала (или условий) - материально-технического, организационно-экономического, кадрового (трудового) и финансового - для реализации программы;
❖ разработка инвестиционной программы развития, обеспечивающей выполнение программы и создание производственной базы на качественно новом уровне;
❖ планирование экономического роста деятельности предприятия и эффективности использования его потенциала;
❖ реформирование информационной базы для прогнозирования развития и стратегического планирования;
❖ разработка системы мотивации и организационно-финансового сопровождения для своевременной и качественной реализации плана.
Чтобы избежать неудач при проведении стратегического планирования на предприятиях АПК, необходимо иметь представления не только о сущности и важности стратегии, но роли и месте стратегии в общем процессе планирования, методах разработки стратегии и взаимосвязи текущего планирования со стратегией развития предприятия.
На основе всего вышесказанного можно сделать вывод, что сущностью стратегического планирования на предприятиях АПК являются:
❖ определение стратегических целей;
❖ выделение воздействующих факторов (внешних и внутренних);
❖ разработка программы развития по принятым стратегиям.
В условиях неопределенности и динамического изменения параметров внешней среды стратегическое планирование является обязательным элементом внутрифирменного планирования, способствующим повышению финансовой устойчивости в будущем периоде.
Снижению уровня неопределенности при формировании стратегического плана будет способствовать специально разработанная информационная система стратегического планирования на предприятиях АПК. Для оценки результативности и уровня соответствия стратегических решений фактическим результатам необходимо использовать стратегический контроллинг исполнения.
_Литература_
1. Вейл П. Искусство менеджмента: Новые идеи для мира хаотичных перемен / Пер с англ. И. Козыревой. - М.: Новости, 1993. - 220 с.
2. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. А.И. Меркурьев. - М.: Филинъ, 1996. - 278 с.
3. Конно П.А. Менеджмент / П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. -М.: ИНФРА. - М, 1996. - 160 с.
4. Кохно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханского. - М.: Прогресс, 1987. - 384 с.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА, 1999. - 288 с.
6. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 1996. -79 с.
7. Рябова Т.Ф., Чешинский Л.С. Экономика предприятия по хранению и переработке зерна. - М., 2000. - 696 с.
8. Стати М. Стратегия бизнеса // Консультант директора, 1998, №6. - С. 2326.
9. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. -576 с.
10.Туровец О.Г. Организация производства. - М.: Высшая школа, 1985. - 487 с.
11.Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2002. - 447 с.
12.Шахмалов Д.И. Американский менеджмент. Теория и практика. - М.: Наука, 1993. - 176 с.
13.Amara R., Lipinski A. J. Business planning for an uncertain future: Scenarios & strategies. - N.Y. Pergamenpress, 1983. - 228.
14.Dess, Gregory G., Miller, Alex. Strategic Management. - N. Y.: McGraw-Hill, INC., 1993. - 924 p.
15.Goodstein, Leonard P., Nolan T. Applied Strategic planning: haw to develop a plan really works: A comprehensive Guide. - N.Y.: McGraw-Hill, INC., 1993. -375 p.
16.Guiltinan, Joseph P., Paul, Gordon W. Marketing Management Strategies: Strategies and Programs. N.Y.: McGraw-Hill, INC., 1994. - 480 p.
17.Hill, Charles W., Jones, Garrett R. Strategic management: An Integrated Approach. - Boston.: B. U. - 994 p.
18.Philip Kotler. Marketing Essentials - Prenice Hall: Inc., 1988. - 656 p.
19.Thompson, Arthur A., Formbu, John. Economics of the Firm: Theory and Practice. - Englewood Cliffs: Prentice Hall International, Inc., 1993. - 549 p.
20.Wilson, Richard M. Strategic Marketing Management: Planning and control. -Oxford: Buttenrworth. - Heinemann Ltd., 1995. - 644 p.
