CC BY
57
ИБРАГИМОВА З.А.
АЛГОРИТМ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ АПК
В условиях неопределенности и динамичного изменения параметров внешней среды стратегическое планирование является обязательным элементом внутрифирменного планирования, способствующим повышению финансовой устойчивости предприятия в будущем периоде. Представлен алгоритм разработки стратегического плана развития предприятий АПК, а также направления и содержание стратегического плана с учетом потребительского спроса населения.
¡БЯАОЫОУА 2.А.
THE ALGORITHM OF DEVELOPMENT OF A STRATEGIC PLAN OF DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISES OF AGROINDUSTRIAL
COMPLEX
In the face of uncertainty and rapid change the external environment strategic planning is a must-house planning, contributing to greater financial stability of enterprises in the period ahead. An algorithm for developing a strategic plan for development of agricultural enterprises, as well as the direction and content of the strategic plan, based on consumer demand.
Ключевые слова: стратегическое планирование, перерабатывающие предприятия АПК, внешняя среда, финансовая устойчивость, потребительский спрос.
Keywords: strategic planning, processing enterprises of the agroindustrial complex, the external environment, financial stability, consumer demand.
Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия АПК тесно связано с осуществлением общей экономической политики и государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных агропромышленных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на отечественных предприятиях АПК должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.
Стратегическое планирование - это постоянный адаптивный и творческий процесс, учитывающий множество различных изменений, происхо-
дящих во внешней и внутренней среде предприятия [1]. Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем, которые приведены нарис. 1._
Рис. 1. Алгоритм разработки стратегического плана развития предприятий АПК
Осуществление стратегического планирования, адаптированного к потребительскому спросу, должно происходить, на наш взгляд, в следующей последовательности.
Первый этап стратегического планирования представляет собой определение миссии организации, которая должна содержать оригинальную идею, охватывать эксклюзивную сферу деятельности, предусматривать выпуск конкурентоспособного продукта, иметь популярную товарную марку. В процессе формулирования миссии организации надо определять следующие ключевые категории:
❖ задачи предприятия с точки зрения ее основных видов деятельности, основных рынков сбыта и используемых технологий;
❖ внешнюю среду по отношению к предприятию, которая влияет на ее эффективность;
❖ культуру поведения персонала предприятия и этику ведения бизнеса.
Существенные усилия для планирования необходимо уделять выбору целей развития. Для достижения каждой стратегической цели необходимо разрабатывать набор различных решений, позволяющих добиться ее осуществления наиболее эффективными способами. При этом организации должны разрабатывать цели как сформированные в общем виде, так и детализированные. В табл. 1. приведен рекомендуемый состав и классификация целей организации.
Цели предприятия необходимо формировать на основе миссии предприятия и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели также должны быть ориентированными во времени, конкретными и достижимыми.
На втором этапе проводится анализ фактических объемов реализуемых видов выпускаемой продукции. Важно подвергнуть анализу резервы предприятий по выпуску объема продукции различных видов. Для этого менеджеры должны непременно выявить потенциальные возможности действующих производственных мощностей предприятий, а также провести маркетинговые исследования по спросу покупателей и потребителей различных сег-ментов на продукцию предприятий.
Таблица 1
Классификация целей организации_
Классификационный признак Характер целей
Содержание деятельности предприятия Экономические, организационные, научные, социальные, технические, рыночные
По времени Стратегические, тактические, оперативные
Функциональность Производственные, маркетинговые, технологические, сбытовые, снабженческие, кадровые, инновационные
Приоритетность Основные, дополнительные
Измерители Определяемые качественно, количественно
Следует иметь в виду, что маркетинговая ориентация такого анализа является определяющей. Для этого предприятия должны проводить марке-
тинговые исследования по спросу покупателей и предложению потребителей различных сегментов продукции, выявлять и оценивать свои слабые и сильные стороны, определить возможности и угрозы предприятия с помощью метода SWOT-aнaлиз (силы, слабости, возможности, угрозы) [1; 2; 5-7]. Состав и структура SWOT-aнaлизa деятельности предприятия, разработанные автором, показаны на рис. 2.
Внешняя среда
Внутренняя среда
Возможности
Расширение рынков сбыта
Увеличение по спросу покупателей и потребителей различных сегментов рынка
Демографические изменения
Совершенствование используемых или вновь вводимых технологий
Угрозы
Низкий покупатель-
ский спрос
- Рост цен, инфляция
- Конкуренция
Нестабильность (по-
— литическая, эконо-
мическаяЪ
Выбор направлений стратегического планирования
Преимущества (сильные стороны)
Географическое
положение
Высокий техни-ческии уровень
Разветвление ин-^ фраструктуры
Высокая культура
производства
Недостатки (слабые стороны)
Низкий технический и организационный уровень
Отсутствие единого и н формационного поля
Нерациональная организационная 4-
структура
Низкая квалификация персонала
Рис. 2. Состав и структура SWOT-aнaлизa деятельности предприятия АПК [5]
Метод SWOT-aнaлизa поможет оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их снижению или предотвращению. Возможности появляются у предприятия в том случае, если тенденции изменения внешней среды будут способствовать использованию сильных сторон деятельности предприятия. SWOT-aнaлиз следует проводить не по всем факторам, а по наиболее определяющим. Нужно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах конкурентов, при помощи такого подхода можно выявить ключевые факторы успеха [5-7].
На втором этапе также нужно уделить внимание определению перспектив потребности в продукции в разрезе ассортимента, необходимо сопоставить возможные объемы производства и перспективы потребности в продукции, а также выявить диапазон отклонений значений спроса и предложений.
На третьем этапе нужно осуществить разработку отдельных планов стратегического планирования развития деятельности предприятий, охватив следующие ключевые моменты:
❖ планирование инноваций;
❖ планирование дополнительных объемов производства в разрезе ассортимента продукции по различным видам;
❖ определение потребности в дополнительных видах ресурсов (заемных или собственных);
❖ планирование трудовых ресурсов;
❖ планирование повышения квалификации кадров по должностям и специальностям;
❖ планирование объемов диверсификации и реструктуризации производств;
❖ планирование объема обновления основных производственных фондов;
❖ планирование инвестиций на развитие предприятий АПК;
❖ реализация планируемых мероприятий.
Таким образом, процесс стратегического планирования на предприятии АПК должен заключаться в определении ключевой цели, выборе соответствующих стратегий ее осуществления, обоснованных методами и моделями стратегического планирования, реализация которых способствует достижению разработанных программ. Принятый стратегический план должен стать основой для разработки стратегии развития предприятия АПК. Стратегический план не должен иметь жесткой структуры. Структура адаптированного стратегического плана к потребностям рынка представлена в табл. 2.
Рассмотрим более подробное содержание основных элементов: 1. Видение и миссия должна отражать цели и основные задачи предприятия, степень готовности к реализации проекта, перспективность использования, прогрессивность и экологичность технологии бизнеса, ожидаемую рентабельность, социально-экономические последствия от реализации проекта.
Таблица 2
Направления и содержание стратегического плана с учетом _потребительского спроса населения_
Направления стратегического плана Показатели стратегического плана
1. Видение и миссия 1.1. Цели и задачи развития предприятия 1.2. Рассмотрение ценностей предприятия 1.3. Эффективность использования персонала: ■ привлечение ■ развитие ■ управление 1.4. Мотивация персонала 1.5. Оптимизация стилейуправления 1.6. Оптимизация организационной структуры управления в зависимости от отраслевой направленности, вида деятельности, объемов производства 1.7. Характер удовлетворения потребностей клиентов 1.8. Рассмотрение особенностей выпускаемой продукции 1.9. Предложения стратегии продажного и послепродажного обслуживания 1.10. Организация работы с партнерами 1.11. Обслуживание покупателей 1.12. Поставщики 1.13. Планирование и анализ доходов 1.14. Финансирование и развитие социально-культурной сферы 1.15. Внедрение культуры имиджа предприятия
2. Объем выпускаемой продукции, адаптированной к потребительскому спросу 2.1. Измерение организационно-технического уровня производства 2.2. Ранжирование факторов организационно-технического уровня производ- ства 2.3. Номенклатура снимаемой с производства продукции 2.4. Оборот по продукции в разрезе региональных путей ее реализации 2.5. Количество покупателей 2.6. Рассмотрение емкости рынков 2.7. Рентабельность продукции, услуг 2.8. Формирование ценовой политики 2.9. Качество продукции, оказываемых услуг 2.10. Проведение мероприятий по рекламе 2.11. Скорость обслуживания клиентов 2.12. Неудовлетворенность покупателей
3. Использование современных цивилизованных методов конкуренции 3.1. Выявление конкурентных преимуществ 3.2. Измерение конкурентоспособности продукции 3.3. Интенсивность конкуренции 3.4. Степень дифференциации продукции 3.5. Рассмотрение уровня обслуживания клиентов 3.6. Организация мероприятий по преодолению слабых сторон 3.7. Проведение мероприятий по реализации возможностей 3.8. Осуществление построения дерева показателей конкурентоспособности нового товара
4. Рынок, как признание полезности и целесообразности бизнес-функций предприятий 4.1. Проведение анализа доли рынка 4.2. Граница рынков сбыта 4.3. Осуществление стратегии продвижения товаров на рынке 4.4. Изучение оценки текущего спроса 4.5. Изучение и анализ оценки будущего спроса 4.6. Исследование доступности сегментов рынка 4.7. Выявление потенциальных конкурентов
5. Планирование ресурсов в форме баланса материально-технического обеспечения 5.1. Организация обеспечения производства ресурсами 5.2. Использование балансовых методов организации обеспечения ресурсами 5.3. Нормативы и нормы расходов сырья, материалов 5.4. Оборачиваемость оборотных средств 5.5. Определение величины собственного и заемного капитала 5.6. Планирование изменения цен на ресурсы
Направления стратегического плана Показатели стратегического плана
5.7. Анализ эффективности использования ресурсов 5.8. Планирование потребностей в различных видах ресурсов 5.9. Снижение ресурсоемкое™ продукции 5.10. Разработка и реализация мероприятий по ресурсосбережению
6. Формирование делового «портфеля» 6.1. Включение в портфель достаточного количества продуктов различных отраслей, привлекательных с точки зрения бизнеса 6.2. Расчет рентабельности портфеля в целом 6.3. Анализ уязвимости портфеля в случае проявления негативных тенденций 6.4. Рассматривание степени диверсификации предприятия 6.5. Проведение эмиссии ценных бумаг 6.6. Осуществление слияния собственности 6.7. Прогнозирование покупки собственности
7. Инновационная деятельность 7.1. Внедрение новых технологий на основе изобретений 7.2. Использование высокого уровня механизации и автоматизации произ- водства 7.3. Планирование мероприятий по охране окружающей среды 7.4. Планирование объемов освоения выпуска новой продукции 7.5. Проведение инвентаризации по незавершенному производству 7.6. Составление сметы стоимости всех видов строительных работ 7.7. Осуществление ввода в действие объектов непроизводственного назна- чения 7.8. Использование современных принципов рациональной организации про- изводственных и управленческих процессов: ■ принцип специализации ■ принцип пропорциональности ■ принцип ритмичности ■ принцип непрерывности и др. 7.9. Совершенствование организации производства на основе ноу-хау 7.10. Совершенствование действующей технологии на основе ноу-хау
8. Инвестиции и их формирование, исходя из стратегических планов развития организации на ближайшую перспективу (3-5 лет) 8.1. Планирование длительности инвестиционного процесса 8.2. Определение уровня прогрессивности объекта инвестирования 8.3. Изучение емкости рынка продукции 8.4. Анализ давления конкурентов 8.5. Рассмотрение колебаний объема продаж 8.6. Планирование длительности инновационного цикла 8.7. Рассмотрение колебания цен 8.8. Рассмотрение колебания рентабельности 8.9. Финансирование затрат на маркетинг 8.10. Использование разных источников финансирования (собственные, заемные)
9. Хозяйственный риск как неизбежный элемент при принятии управленческих решений 9.1. Рассмотрение видов рисков 9.2. Анализ слабых сторон бизнеса 9.3. Оценка надежностипоставщиков 9.4. Изучение воздействия внешних и внутренних факторов, определяющих степень неопределенности объекта
10. Финансовые показатели деятельности предприятия в предстоящем плановом периоде 10.1. Планирование доходов от реализации продукции и прочих операций 10.2. Расчет расходов - себестоимости реализованной продукции, управленческих затрат, коммерческих расходов 10.3. Расчет планируемой прибыли 10.4. Выявление платежеспособности предприятия
11. Контроль и контро-линг для количественной и качественной оценки и учета результатов работы не только всей организации, но и ее отдельных структурных единиц 11.1. Принятие решения по контролю и осуществлению контроллинга 11.2. Оценка результатов их использования 11.3. Установление допустимых границ отклонений 11.4. Сервисная функция (обеспечение менеджеров аналитической информацией, необходимой для принятия управленческих решений)
2. Объем выпускаемой перспективной адаптированной продукции должен отражать расчеты ожидаемого спроса на продукцию, наличие заказов и план маркетинга, номенклатуру выпускаемой продукции, оказываемых услуг и номенклатуру осваиваемой, снимаемой с производства продукции, качество продукции, ценовую политику, скорость обслуживания клиентов, рекламу и информацию о продукции.
3. Использование современных цивилизованных методов конкуренции должны охватывать научные подходы, принципы и методы для оценки уровня конкурентоспособности. Оценка уровня конкурентоспособности представляет:
❖ фокусирование всех показателей качества и ресурсоемкое™ работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов;
❖ обеспечение уровня издержек ниже среднеотраслевого и нормы прибыли выше отраслевой;
❖ создание входных конкурентных барьеров за счет издержек переориентации потребителей, дифференциации продукции, недоступности для конкурентов каналов распределения продуктов, недостатки опыта и ноу-хау, снижение цен;
❖ достижение уровня удовлетворения потребностей населения в продукции, превышающего уровень конкурентов.
4. Рынки и сегмент рынка. В данном разделе должны быть указаны границы рынка, которые определяются особенностями использования продукции, его географией. Учитываются существенность сегмента рынка, интенсивность конкуренции, тенденции развития рынка.
5. Ресурсы. Необходимо планировать величину и структуру основного и оборотного капитала, собственного и заемного капитала, кредиторскую и дебиторскую задолженности. В стратегическом плане ресурсы используются для реального достижения поставленных целей развития. Цель ресурсного обеспечения должна заключаться в современном обеспечении потребителей предприятия необходимыми видами продукции требуемого качества и количества, улучшении использования ресурсов. Обеспечивать неуклонное снижение расхода совокупных ресурсов на единицу валового национального продукта, либо на единицу полезного эффекта конкретного товара при условии обеспечения безопасности страны, регионов, фирм, человека.
6. Формирование «Делового портфеля». В плане должны быть предусмотрены структурные изменения портфеля, т.е. рентабельность, уязвимость портфеля в случае проявления негативных тенденций, степень диверсификации предприятия и т.п.
7. Инновации. Инновационная деятельность должна объединять все разделы стратегического плана и включать не только процессы зарождения идеи, но и ее коммерческой реализации. Этот раздел должен содержать весь перечень инноваций, предусматриваемых к реализации в планируемом периоде. Планирование инноваций должно рассматриваться в качестве промежуточного этапа между планированием стратегии и детальным направ-
лением инвестиций. Выбор метода планирования инновационных процессов на предприятиях определяется продолжительностью всего комплекса работ, количеством участников проекта, степенью неопределенности по составу и содержанию работ, требованиями к качеству выполнения работ.
Важными особенностями инновационно-инвестиционного процесса в современной интегрированной структуре, как показало исследование, являются:
❖ повышение роли регионов в осуществлении экономических реформ, а также формировании инвестиционной политики;
❖ объединение предприятий в крупные фирмы и компании для расширения инновационных и инвестиционных возможностей;
❖ увеличение долговременности эффекта инновационно-инвестиционного процесса, особенно по мере роста масштабов производства объединенных формирований;
❖ запаздывание получения ожидаемых экономических результатов во времени, продолжительность которого определяется отраслевой спецификой свойств конкретных проектов;
❖ неравномерность во времени денежных потоков, отражающих инновационно-инвестиционный процесс. Начальный период инновационного цикла должен характеризоваться нарастанием затрат и, как правило, существенным увеличением долгосрочной задолженности, а также финансово-эксплуатационных потребностей предприятий;
❖ инвестиционный риск, обусловленный, во-первых, повышением производственного риска предприятий, связанного с увеличением удельного веса постоянных затрат, а также финансового риска предприятий в случае привлечения заемных средств для финансирования проектов, во-вторых, неопределенностью будущих условий реализации проектов и возможностью отклонений, часто существенных, от ожидаемого уровня показателей;
❖ взаимосвязь с процессами формирования, аккумулирования и расходования финансовых ресурсов предприятия, которая вызывает необходимость комплексного рассмотрения финансовых потоков, отражающих инновационно-инвестиционный процесс, с целью обеспечения финансовой устойчивости предприятий в долгосрочной и среднесрочной перспективе.
8. Инвестиции. Процесс принятия инвестиционных решений является неотъемлемой частью стратегического планирования, которое должно обеспечивать согласование долгосрочных целей предприятия и использование ресурсов, направляемых на достижение целей.
9. Хозяйственный риск должен учитываться в возможных источниках их появления и слабых сторонах бизнеса, вероятности появления конкурирующих фирм, продуктов, услуг, технологий, оцениваться надежность поставщиков, устанавливаться вероятностью или возможным диапазоном
изменения конечных результатов с учетом благоприятных и неблагоприятных условий бизнеса.
10. Финансовые показатели деятельности предприятия. В этом разделе должны приводиться планы доходов и расходов бизнеса, денежные поступления и платежи по периодам, определение зон безубыточности, расчет показателей эффективности бизнес-проекта и заключение об экономической целесообразности планируемых проектов.
11. Контроль и контроллинг должны быть ориентированы на решение следующих проблем:
❖ проверку стратегических планов на их полноту и реализируемость;
❖ текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, принятых в основу стратегических планов;
❖ контроль стратегически важных решений, исходя из временных параметров;
❖ контроль важных поэтапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из периода времени;
❖ текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий;
❖ проверку стратегической ситуации развития организации на основе результатов анализа, проводимого регулярно или в соответствии с индивидуально установленным порядком;
❖ периодическую проверку, анализ и контроль стратегических показателей организации, а также используемых для этих целей критериев;
❖ периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности организации.
Стратегический контроллинг должен включать в себя формулировку целей, управление ими и достижение заданных параметров развития.
Таким образом, на основе проведенного исследования осуществлена адаптация стратегического плана развития деятельности предприятий АПК к потребительскому спросу. В условиях неопределенности и динамичного изменения параметров внешней среды стратегическое планирование является обязательным элементом внутрифирменного планирования, способствующим повышению финансовой устойчивости предприятия в будущем периоде. Для оценки результативности и уровня соответствия стратегических решений фактическим результатам рекомендуется использовать стратегический контроллинг.
_Литература_
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998.
2. Веснин В.Р. Корпоративное управление: Учебное пособие / Веснин В.Р. -М: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
3. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.П. Владимирова. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008.
4. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. 8 изд. / А.И. Ильин. - М.: Новое знание, 2008.
5. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент / Н.Ю. Круглова, М.И. Круг-лов. - М.: Высшее образование, 2008.
6. Уваров В.В. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему / В.В. Уваров, A.A. Лаптев. - М.: ДиС, 2008.
7. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс / М.Б. Шифрин. - Издательство: Питер, 2008.
