CC BY
35
УДК 005.32(075
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙМЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
В СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННЫХ КОМПАНИЯХ ГАЗОДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ*
В. А.КНЯЗЕВА
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента Е-таН:кпуагеуа_уа@таН.ги Орловский государственный технический университет
Представлена концепция формирования корпоративной культуры в стратегически ориентированных компаниях газодобывающей отрасли. Особое внимание уделено организационно-экономическому механизму создания корпоративной культуры. Рассмотрены факторы внешней и внутренней среды компании, влияющие на исследуемый механизм, а также вопросы трансформации корпоративной культуры современных компаний.
Ключевые слова: газодобывающая отрасль, стратегически ориентированная компания, корпоративное управление, корпоративная культура, факторы внешней и внутренней среды, формирование корпоративной культуры, трансформация корпоративной культуры.
Протекающие в российской экономике процессы выдвигают важную проблему создания концепции формирования принципиально новой корпоративной культуры компаний (организаций, фирм, предприятий), адекватной требованиям современного менеджмента. Решение связанных с этим стратегических и тактических задач требует четкого определения подходов к формированию в российских организациях сильной корпоративной культуры. Формирование и развитие корпоративной культуры является попыткой конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу в коллективе и поведение сотрудников. Современные теория и практика менеджмента справедливо
* Статья подготовлена в ИЦ при Орловском государственном техническом университете.
рассматривают корпоративную культуру как ключевой стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели компании.
Эффективное использование энергетических ресурсов по-прежнему является основным фактором конкурентоспособности различных отраслей экономики России. При этом энергоемкость российской экономики значительно выше общемировой.
Двадцать первый век — новый этап реализации знаний, технологий и открытий, накопленного опыта, иных отношений человека с природой. Необходимо задействовать огромный научно-технический потенциал России, в первую очередь предприятий оборонной промышленности, для производства технологического оборудования на нужды топливных отраслей. Реализация масштабных газовых проектов создает для российских предприятий долговременный портфель заказов на конкурентоспособную импортозамещающую продукцию. Важна роль, которую должно сыграть государство в разработке энергосберегающих технологий. Десятилетия неэффективного использования энергоресурсов создали в России огромный неиспользованный потенциал энергосбережения, достигающий 40—45% современного энергопотребления [2].
Доля природного газа в топливно-энергетическом балансе России по-прежнему составляет более 50 %. Вместе с тем существует значительный потенциал газосбережения в стране.
На современном этапе развития страны энергосбережение приобретает одно из первостепенных значений для экономики России. Газпром считает газосбережение важной задачей и ведет работу в этом направлении. Так, реализация корпоративных программ энергосбережения позволила Газпрому в 2009—2010гг. достичь суммарной экономии 20,8 млрд м3 газа [4].
Газодобывающая отрасль является одной из ведущих отраслей добывающей промышленности в мире. Это объясняется тем, что природный газ — наиболее экологически чистый в качестве источника энергии, в природе имеются значительные его запасы, что позволяет его назвать топливом XXI в. [4].
В российской газовой отрасли сложилась уникальная ситуация — все государственные функции фактически переданы одному из субъектов хозяйственной деятельности — Газпрому, деятельность же государства ограничивается регулированием цен на газ внутри России. Формированием годовых газовых балансов страны, проектами генеральных схем развития газовой отрасли, программами освоения углеводородных ресурсов, порядком доступа к газотранспортной системе занимается естественный монополист — Газпром. Он контролирует 60 % запасов газа в России. На Газпром также приходится 84 % общероссийской добычи газа и практически 100% — транспортировки. Доля экспортного газа составляет 40 % от общего объема реализованного Газпромом газа, а его доля в выручке составляет 60 %. При этом Газпром является инструментом государственной политики, порой даже в ущерб собственным экономическим интересам и развитию [4].
Уровень корпоративного управления газодобывающих компаний в России является довольно высоким и соответствует мировым стандартам. Причинами этого могут быть как некоторые характерные признаки российского акционерного капитала, сложившиеся в процессе приватизации предприятий, так и наличие определенных отношений между управленцами компаний и владельцами крупных пакетов акций [3].
Тем не менее существует ряд проблем на пути становления и развития эффективного корпоративного управления газодобывающими компаниями в России. Среди этих проблем ключевыми являются следующие [3]:
1) российские акционерные общества практически не восприняли современные тенденции развития корпоративного управления;
2) акционерные общества не смогли воспринять так называемую «социальную функцию» как необходимый элемент существования корпораций;
3) акционерный капитал не стал основополагающим источником роста общероссийского организованного фондового рынка;
4) современный уровень российского законодательства в сфере корпоративного управления не отвечает общепризнанным международным стандартам. В нем отсутствуют нормы, устанавливающие ответственность управляющих акционерного общества за действия, наносящие ущерб акционерному обществу.
На практике управление корпоративной культурой в Газпроме осуществляет Комитет по социальному развитию и нормированию труда персонала [4].
Обратимся к концепции корпоративной культуры компании как одному из решающих факторов повышения эффективности системы корпоративного менеджмента в целом.
Корпоративная культура многих компаний (в том числе и газодобывающих) обладает рядом характерных особенностей, важнейшими из которых являются следующие [5]:
1) в зависимости от этапа развития организации ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций, норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности;
2) наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;
3) ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.
Таким образом, корпоративную культуру компании следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, и в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании [1].
Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративной культуры, как правило, получают более широкий доступ к капиталу по сравнению с организациями, управляемыми ненадлежащим образом, и превосходят последних в долгосрочной перспективе. Рынки ценных бумаг, на которых
действуют жесткие требования к уровню корпоративной культуры, способствуют снижению инвестиционных рисков. Как правило, такие рынки привлекают больше инвесторов, готовых предоставить капитал по разумной цене, и оказываются гораздо эффективнее, сводя вместе владельцев капиталов и предпринимателей, испытывающих потребность во внешних финансовых ресурсах [2].
Компании с эффективно функционирующей корпоративной культурой вносят более значительный вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, местных общин и стран в целом. Надлежащая корпоративная культура может содействовать достижению компаниями высоких результатов и росту эффективности. В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров, и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании. Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности.
Эффективная корпоративная культура стратегически ориентированной компании создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития организации. Согласно многочисленным исследованиям корпоративный менеджмент упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений. Эффективная корпоративная культура, обеспечивающая соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами [3].
Таким образом, можно сделать вывод о том, что корпоративный менеджмент играет важнейшую роль в эффективном функционировании стратегически ориентированной компании, в том числе в газодобывающей сфере как одной из ведущих отраслей добывающей промышленности в мире.
В современной России проблема корпоративной культуры становится весьма актуальной вследствие вступления страны в стадию развитой рыночной экономики и подготовки к вступлению во Всемирную торговую организацию (ВТО), что
требует прописанной в уставе организаций корпоративной культуры. Процессы подготовки к первичным публичным размещениям акций (IPO) также предъявляют требования к корпоративной культуре. Проблемы корпоративной культуры стали завоевывать все большее внимание в связи с активным вовлечением России в процессы глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, уплотнением контактов, ускорением темпов общения. Процветающие западные предприятия имеют развитую корпоративную культуру, используемую как важный фактор экономической эффективности, они создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой. С другой стороны, низкая экономическая эффективность многих российских фирм обусловлена также игнорированием факта существования корпоративной культуры и, как правило, ее спонтанным формированием.
Неуклонно возрастает роль корпоративной культуры в общей стратегии развития организаций. Ее все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративныхценностей [1].
Современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т.д.). Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования и является визитной карточкой компании. Речь идет о нормах и ценностях, которые поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность не только для сотрудников, но и для партнеров по бизнесу, инвесторов. В этом и заключается основной смысл корпоративной культуры как неосязаемой ценности, которая приносит реальные доходы.
Корпоративная культура способствует единению сотрудников, развивает инициативу, создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. Постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры [6].
В соответствии с современными тенденциями корпоративного менеджмента формирование корпоративной культуры стратегически ориентированной компании включает следующие основные этапы:
1) диагностика (анализ) существующей корпоративной культуры. Перед тем как внести необходимые изменения, способствующие совершенствованию корпоративной культуры, необходимо провести исследование конкретной корпоративной культуры. В каждой компании присутствует своя уникальная корпоративная культура и для того, чтобы принять меры по ее улучшению, нужно понять, что в данный момент происходит в организации;
2) разработка программы (проекта) формирования корпоративной культуры. На основании результатов диагностики разрабатывается проект формирования корпоративной культуры, который включает в себя:
• определение миссии организации, систематизацию уже существующих и привнесение новых ценностей;
• проведение семинаров для топ-менеджеров компании (утверждение или корректировку определенного стиля управления);
• создание системы корпоративных стандартов;
• разработку символики компании;
• выпуск внутрикорпоративного информаци -онного издания о достижениях компании (корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию);
• создание кадрового резерва;
• создание системы обратных связей в коллективе;
• развитие и обучение персонала;
• разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правил внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников) и др.;
3) внедрение корпоративной культуры и создание механизмов поддержания корпоративной культуры. На основании разработанного проекта формирования корпоративной культуры осуществляется постепенное ее внедрение. Однако недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Главная характеристика
корпоративной культуры — ее изменчивость. Поэтому необходимо также создавать механизмы поддержания корпоративной культуры. Конечным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры — благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника. В современных условиях, несмотря на обилие подходов к определению понятия «корпоративная культура», не сформирована целостная системная концепция корпоративной культуры компаний. Следует отметить недостаток практических рекомендаций по изучению внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры в концептуальном понимании. Поэтому системные разработки в области формирования корпоративной культуры, адаптирующие менеджмент компании к динамично меняющейся внешней и внутренней среде приобретают исключительно важное значение. Анализ факторов внешнего и внутреннего воздействия, а также подходов к их оценке позволяет представить организационно-экономический механизм формирования корпоративной культуры и ее влияние на эффективность деятельности стратегически ориентированной компании в виде системообразующего механизма, отображенного на рисунке.
Корпоративная культура, как следует из рассматриваемого механизма, формируется и развивается под воздействием значительной совокупности факторов внешней и внутренней среды. Среди совокупности внешних факторов важнейшими являются социально-культурные и рыночные. Корпоративная культура, как правило, радикально не отличается от общепризнанных в обществе культурных и нравственных норм, хотя на нее могут оказывать влияние отраслевая культура, а также региональные и национальные, социальные и психологические особенности и традиции. Внешнее воздействие ограничивает степень влияния руководства на трудовое поведение персонала и в некоторых случаях может даже противоречить ему.
Особенности внешних и внутренних аспектов корпоративной культуры в значительной степени обусловлены трудовыми факторами. Чем выше уровень трудового потенциала персонала (квалификационного, творческого, мотивационного, нравственного), тем сложнее и многограннее культура компании, тем более восприимчивы работники к ее усвоению, тем актуальнее трудовые мотивы более высокого уровня. Характер и содержание труда накладывают отпечаток на внешний
Культура общества
Этика и ценности, 0 принятые в обществе
Р
Ы Национальная культура
и менталитет
Отраслевая культура
Региональные, социальные, психологические особенности и традиции
Достижения научно-технического прогресса
Д ы
РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ
ФИЛОСОФИЯ КОМПАНИИ
СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА
СТИЛЬ .ОБЩЕНИЯ
ЦЕЛИ, ЦЕННОСТИ, НОРМЫ и ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ, ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ, ОЖИДАНИЯ
ОБЫЧАИ
ЛОЗУНГИ
РИТУАЛЫ
ТРАДИЦИИ
СИМВОЛИКА
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ И ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ В КОМПАНИИ
ТРУДОВЫЕ ФАКТОРЫ
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
корпоративная культура
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ
СИСТЕМА
МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА
ИМИДЖ КОМПАНИИ ВО ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЕ
КОРПОРАТИВНЫЙ КОДЕКС
Уровень Характер и со-развития держание
трудового труда, культура потенциала труда
Стратегия и
тактика менеджмента компании
Стиль и методы управления
Организационная структура
Система коммуникаций
ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
Организационно-экономический механизм формирования корпоративной культуры стратегически ориентированной компании
и внутренний аспекты корпоративной культуры: содержательный труд с выраженным творческим началом создает благоприятные предпосылки для формирования и развития высокой культуры компании, и наоборот.
Для менеджмента актуальной проблемой также являются механизм воздействия корпоративной культуры на внутриорганизационную среду, степень ее управляемости и методы формирования, поддержки изменений обновления.
Для того чтобы осуществить процесс формирования и развития корпоративной культуры, необходимо проводить комплексный анализ тех факторов, которые оказывают на нее существенное влияние. Результаты, которые будут получены в ходе анализа факторов внешней и внутренней среды компании, могут быть использованы руководителями компаний в процессе формирования корпоративной культуры с целью нивелирования негативного влияния, усиления положительного воздействия факторов. Это позволит создать корпоративную культуру, наиболее соответствующую внутренней среде и внешним условиям стратегически ориентированных компаний, в том числе и в газодобывающей отрасли.
Очевидно, что эффективность функционирования различного рода корпоративных образо-
ваний напрямую зависит от характера и степени использования корпоративной культуры и ее трансформации в процессах управления современными компаниями.
С позиций современного менеджмента механизм трансформации корпоративной культуры стратегически ориентированных компаний должен включать в себя следующие этапы.
1. Разработка видения и миссии корпорации (компании). Цель данного этапа — задать общее направление трансформации корпоративной культуры. В процесс создания будущего облика корпорации должны быть вовлечены в первую очередь топ-менеджеры. Очень важно, чтобы каждый из представителей высшего руководства понимал, разделял и поддерживал видение компании. Наличие актуального видения и миссии является признаком организованной системы, продуманной стратегии развития и заявкой на устойчивое положение компании в будущем. Менеджеры, руководители, рядовые работники должны иметь ясное понимание своей личной миссии и общего видения компании. Таким образом, осознание видения и миссии в масштабах всей корпорации является одной из задач программ гармонизации, которые реализуются на последующих этапах трансформации корпоративной культуры.
2. Выбор ценностей и моделей стратегического поведения. На данном этапе менеджеры должны определить ключевые организационные ценности, поддерживающие видение и миссию. Список «желаемых организационных (корпоративных) ценностей» является отправной точкой для выбора ценностей. На этом этапе при помощи консультантов работникам должно быть предложено выделить три-четыре ценности, причем, важным является не то, какие ценности будут выбраны, а то, чтобы эти ценности были уже инкорпорированы в корпоративную культуру.
3. Оценка гибкости. Цель этого этапа состоит в том, чтобы оценить, как компания может приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды, проанализировать прошлые успехи и неудачи, текущие риски и риски предполагаемые. На данном этапе эффективно проводить семинары для топ-менеджеров и среднего управленческого персонала, вовлеченного в оценку рисков и стратегическое управление. Результатами данного этапа являются отображение организационной структуры, схемы ключевых бизнес-цепочек, основных и вспомогательных процессов, структуры активов, понимание угроз и рисков, связанных с деятельностью корпоративного образования.
4. Обоснование необходимости изменений. Данный этап предполагает подготовку презентационного документа, который руководство компании использует для ознакомления подчиненных с планом преобразований, а также для ясного понимания необходимости изменений, ожидаемых результатов и последовательности действий в рамках программы трансформации корпоративной культуры. Презентация должна включать анализ и оценку текущей деятельности, обоснование инициативы преобразований, стратегические и локальные цели проводимых изменений и результаты от ожидаемых улучшений по ключевым показателям эффективности (КР1). Презентацию должны использовать управляющие высшего звена для объяснения необходимости культурных преобразований линейным менеджерам и работникам компании. Это позволит установить взаимопонимание между всеми «слоями» коллектива, что является необходимым элементом успеха трансформации корпоративной культуры.
5. Разработка программы преобразований. Четкая и ясная программа заставляет каждого работника двигаться в одном и том же направлении к одной и той же цели. Стратегия преобразований должна быть разработана и согласована командой топ-менеджеров и опираться на систему целей и
ключевых показателей деятельности для проекта трансформации.
6. Разработка целей и КР1 для трансформации корпоративной культуры. На этом этапе должен быть подготовлен документ, в котором четко прописываются цели программы трансформации и ключевые показатели трехуровней: компании, подразделений и индивидуальный уровень для каждого руководителя и менеджера. Цели должны включать задачи по улучшению деятельности, количественные и финансовые индикаторы для всей компании, отдельных подразделений и индивидуальных КР1 для руководителей.
7. Первоначальная гармонизация системы. Для эффективной гармонизации системы необходимо собрать «мультикультурную» команду, целью которой будет оперативное укрепление корпоративной культуры. Реализация этого этапа позволит построить прочную основу для проведения культурных и ценностных преобразований, формируя видение, миссию, поддерживающие ценности и распространяя соответствующие модели поведения на все организационные системы и процессы.
8. Программа гармонизации стратегии и корпоративной культуры на всех уровнях: топ-менеджеров; руководителей подразделений; групповых единений руководителей подразделений; командных лидеров; отдельных личностей; групповых единений рабочих команд. Эти виды программ будут усиливать и дополнять друг друга, оказывая большое влияние на изменение индивидуального и коллективного поведения руководителей корпорации.
9. Программа восприятия стратегических задач для развития корпорации и ее культуры. Реализуя программы личностной гармонизации и группового единения, во всех функциональных и структурных подразделениях компании периодически запускаются так называемые программы восприятия стратегических задач. На этом этапе в процесс трансформации корпоративной культуры вовлекаются преимущественно те люди, которые напрямую в проект не вовлечены. Программа ценностного восприятия стратегических задач должна начинаться с выступления руководителя (не ниже заместителя руководителя компании), который объясняет необходимость изменений в компании, фокусирует внимание на видении, миссии, организационных ценностях и моделях поведения, раскрывает причины структурных преобразований, формулирует цели и задачи компании в кризисных или иных условиях. Этот этап закрепляет понимание видения, миссии и организационных
ценностей среди различных групп менеджеров и работников компании.
10. Актуализация видения и ценностей корпорации. На заключительной стадии заканчивается цикл трансформации корпоративной культуры и происходит переход на новый уровень развития. На этом этапе необходимо определить, насколько слова руководителей компании подкрепляются делом.
Подготовительная фаза включает этапы 1—6, а фаза трансформации — этапы 7—10 и может по оценкам занять 1—2 года.
Непрерывное совершенствование является краеугольным камнем любого современного подхода к устойчивому развитию стратегически ориентированных корпоративных образований.
Разработка концепции и механизмов трансформации корпоративной культуры самым непосредственным образом связана с современной управленческой парадигмой, направленной во многом на эффективное функционирование стратегически ориентированных корпоративных образований как в России, так и за ее пределами в условиях всеобщей глобализации и модернизации.
Таким образом, корпоративная культура компании является важнейшим фактором эффективности системы корпоративного менеджмента компании. Надлежащий уровень корпоративной культуры способствует эффективному формированию общечеловеческих ценностей. Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.
Следует отметить, что одним из важнейших факторов экономического роста отечественной промышленности (в том числе и добывающей отрасли)
является формирование крупных стратегически ориентированных корпоративных образований, которые способны привлечь инвестиции в отечественную экономику и диктовать свои условия на международном рынке. Огромную роль в современных корпорациях играет их корпоративная культура. Важно, что в настоящее время корпоративная культура все-таки перестает быть символичной, неосязаемой и непонятной категорией менеджмента. Постепенно растет осознание того, что она обладает ничуть не меньшим потенциалом в корпоративном образовании, чем его финансово-экономическая составляющая. Корпоративная культура объединяет работников компании и их руководство и различными способами и методами способствует достижению корпоративных целей, что крайне важно в современных экономических условиях. Культура стратегически ориентированной компании отражает ее уникальность, позволяет идентифицировать компанию во внешней среде и во многом определяет качество современного менеджмента и бизнеса.
Список литературы
1. Алтухова Г. А. Основы корпоративной культуры. М.: Литера, 2008. 224 с.
2. Афанасьев М. П. Корпоративное управление нароссийскихпредприятиях. М.: «Интерэксперт», 2000. 448 с.
3. Масютин С. А. Корпоративное управление: опыт и проблемы: монография. М.: Финста-тинформ, 2003. 280 с.
4. Официальный сайт ОАО «Газпром». URL: htpp://www.gazprom.ru.
5. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М.: ИНФРА-М, 2007. 624 с.
6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. 315 с.
