CC BY
40
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
УДК 005.32(075)
управление изменениями корпоративной культуры как фактор повышения сбалансированности функционирования российских компаний в газодобывающей отрасли*
в. а. Князева,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента E-mail: knyazeva_va@mail. ш
о. с. чисник,
аспирант кафедры экономики и менеджмента E-maП: oschisnik@mail. ш Государственный университет — учебно-научно-производственный комплекс,
г. орел
В статье представлена концепция управления изменениями корпоративной культуры как фактор повышения сбалансированности функционирования российских компаний в газодобывающей отрасли. Особое внимание уделено механизмам изменения корпоративной культуры. Рассматриваются основные принципы и этапы управления изменениями корпоративной культуры компаний в газодобывающей отрасли, способствующие эффективности их функционирования.
Ключевые слова: газодобывающая отрасль, корпоративная культура, управление изменениями корпоративной культуры, сбалансированное функционирование компаний в газодобывающей отрасли, механизмы изменения корпоративной культуры.
* Статья подготовлена в Информационном центре Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при ФГБОУ ВПО «Госуниверситет — УНПК».
В настоящее время крупнейшие российские компании стоят на пути осуществления эффективных изменений в методологии корпоративного управления, направленной на достижение максимальной сбалансированности функционирования в условиях становления рыночной экономики. При этом необходимость таких изменений вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к ускорению адаптации современных российских компаний к динамично меняющимся условиям.
Корпоративная культура компаний, являясь ключевым элементом системы корпоративного управления, требует комплексного подхода к управлению ее изменениями в условиях нестабильности внешней среды.
Эффективное управление изменениями корпоративной культуры обусловливает необходимость создания методологической базы, которая позволит руководителям российских компаний проектировать и реализовывать процессы изменений корпоративной культуры, а также оценивать их эффективность [1].
Газодобывающая отрасль является одной из ведущих отраслей добывающей промышленности в мире. Это объясняется тем, что природный газ в качестве источника энергии является наиболее экологически чистым, в природе имеются значительные его запасы, что позволяет его назвать топливом двадцать первого века.
Кроме того, значимость газодобывающей отрасли в топливно-энергетическом комплексе России обусловлена высоким уровнем потребления такого ресурса, как природный газ, по сравнению с другими видами топлива.
Уровень потребления природного газа в России представлен на рис. 1.
Эффективное использование энергетических ресурсов по-прежнему является основным фактором конкурентоспособности различных отраслей экономики России. При этом энергоемкость российской экономики значительно выше общемировой. На долю крупнейшей газовой компании России — ОАО «Газпром» приходится 84 % общероссийской добычи газа и практически 100 % транспортировки. Доля экспортного газа составляет 40 % от общего объема реализованного Газпромом газа, а его доля в выручке составляет 60 %.
Таким образом, управление изменениями корпоративной культуры является одним из ключевых путей обеспечения сбалансированного функционирования газовых компаний, а методологическое обеспечение данного явления можно рассматривать в качестве одних из наиболее актуальных вопросов в условиях экономической нестабильности.
Основным принципом управления изменениями корпоративной культуры является их соответствие всем элементам системы корпоративного управле-
Электроэнергия 10,8
Уголь -15,5
Природный газ -44,9
Нефть -28,8
Рис. 1. Уровень потребления природного газа в России, %
ния. Применение данного принципа на практике означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы корпоративного управления компании необходимо оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости разрабатывать методы по ее изменению. При этом следует учитывать, что процесс изменения корпоративной культуры носит более инертный характер по сравнению с другими элементами системы управления, что обусловливает необходимость приоритетного рассмотрения изменений корпоративной культуры по сравнению с другими преобразованиями в компании (рис. 2).
Как видно, причиной данной ситуации выступает наличие культурного лага, являющегося причиной неравномерного развития элементов корпоративной культуры. В частности, по мнению специалистов, развитие ее материальных элементов происходит значительно динамичнее по сравнению с развитием нематериальных элементов корпоративной культуры.
Отсутствие внимания со стороны руководства компании к процессу управления изменениями корпоративной культуры, ее стихийное развитие без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в функционировании компании, способствует, в конечном итоге, появлению серьезного организационного противоречия — несоответствия индивидуальных целей общеорганизационным [2].
Тем не менее грамотное управление изменениями корпоративной культуры не должно быть направлено на полное искоренение естественности ее развития; его основной задачей является максимальное ограничение стихийности таких изменений, которая опасна непредсказуемыми последствиями.
Несмотря на различный уровень детализации управления изменениями корпоративной культуры, его сущностное содержание является идентичным у различных исследователей. По мнению экспертов, ключевым этапом данного процесса является осуществление культурных инноваций, предполагающих появление новых ценностей.
Процесс формирования ценностных ориентиров является имплантационным этапом, в течение которого осуществляется постепенный перенос и их закрепление внутри компании. Он связан с проблемой адаптивности и восприимчивости корпоративной культуры к нововведениям, склонностью компаний к изменениям внутреннего культурного пространства.
Элементы системы корпоративного управления
Лаг соответствия
Корпоративная культура
Время
Рис. 2. Отставание корпоративной культуры от других элементов системы корпоративного управления в процессе изменений
Основные этапы
IV этап
III этап
II этап
I этап Диагностика Осмысление результатов План
Диагностика существующего состояния и достижение консенсуса и достижение консенсуса в понимании будущей культуры компании реализации
Рис. 3. Последовательность этапов управления изменениями корпоративной культуры компании
Последовательность этапов управления изменениями корпоративной культуры компании представлена на рис. 3.
На разных стадиях развития корпоративной культуры компании возникают специфические возможности для изменений, что связано со сменой функций культуры в зависимости от уровня организационного развития. Эти механизмы обладают свойством кумулятивности, т. е. на каждой последующей стадии действуют все предыдущие механизмы управления и добавляются новые (см. таблицу).
На начальной стадии развития компании формируется культурная парадигма, закрепляющая проявление особенностей компетенции данной компании. Если компания не испытывает сильного внешнего давления, корпоративная культура развивается постепенно, усваивая лучшую практику прошлых лет. В такой эволюции выделяют два процесса развития: общее и частное [3].
Общая эволюция по направлению к следующей исторической стадии включает в себя диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез. Под частной эволюцией подразумеваются адаптация отдельных элементов компании
Механизмы изменения корпоративной культуры
Стадия развития компании Механизм изменения
Основание и ранний рост, развитие 1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции. 2. Изменения посредством внутриорганизационной терапии. 3. Изменения посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст 4. Изменения посредством систематической подпитки из избранных субкультур. 5. Плановые изменения посредством реализации проектов развития компании и создания параллельных обучающих систем. 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора
Зрелость и закат 7. Изменения посредством внедрения «людей со стороны». 8. Размораживание посредством конфликтов и развенчания мифов. 9. Управление посредством преобразования. 10. Изменения путем навязывания убеждений
к их конкретным средам и влияние культурного многообразия на основную культуру.
Именно этот механизм объясняет тот факт, что в компаниях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются уникальные отраслевые культуры, а в подгруппах — разные субкультуры [4].
В каждом конкретном случае данные отличия отражают важнейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю развития компании. Кроме того, поскольку разные элементы организации существуют в различных средах, каждый из них учится адаптироваться к своему окружению. По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для изменений в корпоративной культуре компании.
Сущность самоосуществляемой эволюции посредством организационной терапии связана с когнитивным пересмотром основных представлений членами компании. Переход от начальной стадии к стадии среднего возраста связан с множеством вариантов изменения корпоративной культуры. На данной стадии часто недостаточным является понимание самой культуры и ее роли в компании. Исходя из этого, механизм изменения должен разрабатываться с целью усиления тех составляющих культуры, которые обеспечивают единство и особую сферу компетенции. В свою очередь, корпоративная культура компании уже сформирована и должна поддерживать свое существование при помощи непрерывного роста и процесса обновления.
Действенность компании среднего возраста заключается в разнообразии ее субкультур. Культурное развитие компании на данной стадии происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных субкультур, а затем изменения основной культуры в соответствии с одной из них. Основной недостаток данного механизма изменения заключается в том, что работает он очень медленно. Если скорость культурных изменений нужно увеличить, следует прибегнуть к проектам системного развития компании [5].
Один из наименее очевидных способов культурных изменений в компаниях среднего возраста — применение скрытого, кумулятивного и иногда непреднамеренного воздействия новой технологии, которое может проявляться в двух аспектах. В первом происходит постепенное эволюционное распространение технологических инноваций, когда новая технология вытесняет многие положения и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью старого порядка.
Во втором технологический фактор выступает в виде хорошо продуманного, управляемого внедрения конкретных технологий с целью привлечения членов компании к новому типу поведения, что требует от них переоценки существующих представлений и, возможно, принятия новых ценностей, убеждений и представлений.
Компания сознательно решает внедрить новую технологию, чтобы инициировать изменения в корпоративной культуре. Иногда целью является уменьшение культурного разнообразия, для этого вводится нейтральная или так называемая прогрессивная технология, заставляющая сотрудников избирать новый стиль поведения.
Многие компании прибегают к вмешательству, пытаясь внедрить новую социальную технологию в рамках программы организационного развития. При этом они руководствуются общепризнанной целью: создать ситуации в ситуациях, где ощущается недостаток общих представлений, единые концепции.
Культурные изменения в компании на стадии среднего возраста в первую очередь происходят за счет продуманного использования преимуществ разнообразия, которое возникает по мере развития субкультур. Если компании не угрожает серьезная опасность, у нее будет достаточно времени, чтобы в дополнение к обычной эволюции и организационной терапии применить такие механизмы, как систематическая подпитка из субкультур, организационное развитие и технологические изменения.
Одним из важнейших механизмов изменений корпоративной культуры компании является преобразование. При этом изменение осуществимо только в том случае, если существует четкое понимание, какой должна стать компания, и имеется модель необходимого для этого изменения корпоративной культуры [6].
Преобразование обычно требует вовлечения всех членов компании с тем, чтобы дисфункцио-нальность элементов старой корпоративной культуры стала очевидна для всех. Выработка новых представлений в данном случае превращается в процесс когнитивного пересмотра представлений посредством обучения, подготовки и изменения структуры и процедур. При этом необходимо обращать внимание на то, что обучение новым принципам должно приводить к видимым улучшениям. Кроме того, следует всеми способами способствовать принятию работниками новой линии поведения. Данная модель применима в условиях турбулентного, не-
предсказуемого будущего, так как учит компанию сознательно менять свои представления как часть непрерывного процесса адаптации.
Обычно преобразования следует сопровождать более длительными программами развития компании, что способствует обучению и принятию новых представлений. Изменение может потребовать управления во всех субкультурах организации, а этот процесс является достаточно длительным. Привить новые представления зрелой компании намного сложнее, чем молодой и растущей, потому что все ее структуры и процессы требуют переосмысления и, возможно, перестройки.
Таким образом, на различных стадиях организационного развития корпоративная культура выполняет различные функции, что обусловливает дифференцированный характер ее изменений.
В процессе культурных изменений формируются, фиксируются и распространяются различные элементы культурного опыта. Значение, влияние и степень распространения этих элементов зависят во многом от источника их возникновения — корпоративной культуры компании. Тем не менее ни одна из рассмотренных концепций не исследует в полном объеме культурогенез корпоративной культуры, представляющей собой систему взаимодействующих субкультур.
Отличительными чертами современности выступают, во-первых, невозможность самостоятельного, замкнутого существования локальной культуры организации, во-вторых, процесс глобализации, проявляющийся в создании крупных корпоративных систем путем включения в их состав ранее независимых структур, что неизбежно приводит к образованию культурного корпоративного пространства. Внутри глобальной культуры формируются и существуют различные культурные позиции, способствующие созданию новых форм, которые частично интегрируют предшествующие. Культурные изменения ведут только к универсализации, но не к однообразию корпоративной культуры [6].
Основными принципами управления изменениями корпоративной культуры в современных условиях являются следующие:
1) системность. Данный принцип предопределяет воздействие корпоративной культуры на культурные подсистемы пространства;
2) историчность. Принцип историчности обусловливает культурную динамику в пространс-
тве компании в зависимости от уровня ее развития и преобразований во внешней среде;
3) креативность предполагает использование инновационных технологий передачи корпоративной информации другим элементам пространства;
4) ценностная ориентация. Данный принцип направлен на повышение культурной интеграции внутри пространства;
5) комплексность представлений предназначена для формирования ответственности за общие корпоративные результаты у любого объекта культурного пространства;
6) идентичность призвана сформировывать у дочерних компаний чувство единения с корпорацией;
7) динамический баланс направлен на создание условий гармоничного развития всего культурного пространства и его элементов;
8) принцип подобия раскрывает взаимосвязь и взаимообусловленность процессов, протекающих в культурном пространстве корпорации и его элементах;
9) принцип своевременности указывает на временной аспект передачи «генетической информации», так как замедление осуществления данного процесса может привести к серьезным, негативным последствиям, которые могут отрицательно сказаться на жизнеспособности всей корпорации;
10) уникальность «генетического кода» корпорации.
Предпосылкой изменений корпоративной культуры выступает появление на периферии культурного пространства новой компании, включенной в корпоративное образование. Задачей центра пространства является превращение корпорации в полноправного участника, модели поведения которого должны основываться на корпоративных ценностях, составляющих «генетический код» корпорации. Для этого в пространстве создаются новые «силовые линии», призванные наладить связь и создать условия для культурной интеграции с новым элементом. Затем в процессе культурного взаимодействия центр осуществляет передачу «культурного кода», который на основе заимствования попадает в «ядро» корпоративной культуры. В нем и происходят культурные изменения, приводящие к усилению тех культурных элементов, которые позволяют компании идентифицировать себя с культурным пространством корпорации.
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что эффективное управление изменениями корпоративной культуры компании в современных условиях является важнейшей задачей обеспечения сбалансированного функционирования российских корпораций.
В результате рассмотрения механизмов управления изменениями корпоративной культуры было выявлено, что одним из важнейших механизмов является преобразование, применение которого является особенно актуальным в условиях турбулентного, непредсказуемого будущего, так как учит компанию сознательно менять свои представления как часть непрерывного процесса адаптации. При этом дифференцированный характер изменений корпоративной культуры обусловлен тем, что на различных стадиях организационного развития она выполняет различные функции.
Основными принципами управления изменениями корпоративной культуры является принцип системности, историчности, креативности
и ценностной ориентации. Соблюдение данных принципов компаниями в современных условиях является одним из стабилизирующих факторов деятельности корпораций, направленных на повышение сбалансированности корпоративного управления в целом.
Список литературы
1. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. М.: ПРИОР, 2003.
2. Алтухова Г. А. Основы корпоративной культуры. М.: Литера, 2008.
3. Балабанов В. В. Типология и особенности современных коммуникаций. М.: Литера, 2009.
4. Борисов М. П. Корпоративное управление на российских предприятиях. М.: «Интерэксперт», 2000.
5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / пер. с англ. СПб: Питер, 2004.
6. ШехвердиевД. Н. Корпоративное управление. М.: ИНФРА, 2001.
