CC BY
237
региональной экономики.
В контексте решения задачи общей модернизации экономики России и регионов дальнейшее развитие внешнеэкономической деятельности регионов должно определяться не только спецификой уже реализуемых
регионом внешнеэкономических связей, а также его потенциалом инновационного развития, который является одним из основополагающих факторов адаптации региона к изменениям во внешней среде, а также основой для его дальнейшего устойчивого развития.
Библиографический список
1. Гуманитарно-экономические закономерности модернизации регионального развития: монография. Под ред. В.М. Белоусова. Ростов н/Д: ЗАО «Росиздат», 2011. С. 132
2. Вардомский Л.Б., Скатерщикова Е.Е. Внешнеэкономическая деятельность регионов России: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2010. С. 13.
3. Внешнеэкономические связи России в глобализирующемся мире (долгосрочные сценарии): монография. Под ред. А.Н. Барковского, А.Ю. Архипова. Ростов н/Д: Изд-во ЮФУ, 2010. С.193-194.
4. Косолапов Н.А. Глобализация: территориально-пространственный аспект. Мировая экономика и международные отношения. 2005. №6. С. 10.
5. Principles of the trading system [Электронный ресурс] / http://www.wto.org/english/thewto_e/whatis_e/tif_e/fact2_e.htm.
References
1. Humanitarian and economic modernization patterns of the regional development: monograph. Ed. V.M. Belousov. Rostov- on-Don: ZAO""Rosizdat", 2011. P. 132
2. Vardomsky L.B., SkaterschikovE.E. Foreign economic activity of regions of Russia: manual. M. KNORUS, 2010. P. 13.
3. Russian Foreign economic relations in the globalizing world (long-term scenarios): monograph. Ed. A.N. Barkovskii, A.Yu/ Arkhipov. Rostov-on-Don: Publishing House of the SFU, 2010. Pp.193-194.
4. Kosolapov N.A. Globalization: the spatial aspect. World Economy and International Relations. 2005. № 6. P. 10.
5. Principles of the trading system [Электронный ресурс] / http://www.wto.org/english/thewto_e/whatis_e/tif_e/fact2_e.htm.
УДК 338-24 А.В. МИХАЙЛИНА
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления Орловского государственного института искусства и культуры E-mail: mikhanna@mail.ru
UDC 338-24 A.V. MIKHAYLINA
œndidate of Economic Sciences, associate professor of economy and Orlovskogogo's management of the state
institute of art and culture E-mail: mikhanna@mail.ru
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ
THE THEORETICAL ASPECTS OF CORPORATE CULTURE
В статье рассматриваются вопросы формирования и внедрения корпоративной культуры в современной компании, предлагаются существующие в науке различные варианты трактовки категории «корпоративная культура». Анализируются инструменты управления организационным поведением.
Ключевые слова: корпоративная культура, корпоративный кодекс, организационное поведение, культура организации.
In article approach questions offorming and implantation of corporate culture in modern company are considered, various variants of interpretation the category "corporate culture" existing in a modern science are offered. The tools of organizational behavior management are analyzed.
Keywords: corporate culture, corporate code, organizational behavior, organizational culture.
Во все времена и при любых экономических системах перед руководителями достаточно остро стоит задача повышения эффективности работы организации. Трансформация индустриального общества в постиндустриальное обусловила новый вектор организационно-управленческой и производственно-
хозяйственной сфер, ориентирующий на качественную сторону изменений в организации, креативность процесса деятельности, командный потенциал работников, нематериальные ценности мотивации, создание метакорпора-ций, объединяющих в единое целое людей, обладающих как средствами производства, так и способностью к труду
© А.В. Михайлина © A.V. Mikhaylina
и потреблению. Как показывает практика, результативность деятельности экономических систем всех уровней во многом определяются опытом, знаниями, навыками руководителей и менеджмента. Изменения в экономике заставляют пересматривать принятые ранее формы и методы управления. Необходимость овладения современными методами ведения бизнеса неотступно требует использования возможностей такого интститута, как корпоративная культура. В российском экономическом сообществе культурно-организационный фактор используется не в достаточной степени, специфика управления им слабо изучена, а экономические возможности корпоративной культуры остаются нереализованными. Пренебрежение культурой организации увеличивает затраты времени, средств и денег на изготовление продукта или оказание услуг, снижает конкурентоспособность как всей организации, так и производимого ею товара (услуги). Проблема формирования действенной корпоративной культуры в настоящее время является предметом научно-практического внимания многих экономистов. Значительная часть исследователей, занимающихся подобной проблематикой, признают, что культура оказывает прямое влияние на производственные показатели и долгосрочную эффективность хозяйствующего субъекта. Несмотря на очевидные успехи западных компаний в претворение в жизнь возможностей корпоративной культуры, в нашей стране вопрос роли подобного социально-экономического института в повышении эффективности и развития экономических субъектов достаточной научной проработки не получил.
Низкая инновационная активностью работников в частности и организаций в целом, преимущественно экстенсивный тип развития российской экономики, неповторимость социально-экономического уклада России и ментальности российских граждан, а также сложность либо вообще невозможность применения зарубежного опыта менеджмента определяет актуальность исследования вопросов управления корпоративной культурой. [3, с. 28]
Корпоративная концепция развития определяет картину новой культурной формы организации поведения, которую составляют внутренняя культура и внешнее позиционирование организации, ее миссия и философия, корпоративный кодекс, имидж, фирменный стиль, духовный лидер-новатор и др., которые являются генератором активизации роста успеха и прибыли в динамичной высоко конкурентной среде. В результате доминирующее положение должен занять «духовный» менеджмент, формирующий единую систему качественных ценностей, корпоративных правил поведения, мотивации и соучастия работников, выводящую «человеческий ресурс» («культурный капитал») в решающий фактор экономического успеха. В силу этого управление корпоративной культурой оказывается наиважнейшей задачей современных организаций: она становится стратегическим направлением развития организационно-управленческих, социально-трудовых и общественных отношений как ядра эффективности деятельности хозяйствующих субъектов.
Выяснение предпосылок и статуса корпоративной культуры позволяет не только представить ее как новую культурную форму, но и обратиться к процессам ее развития и функционирования. Культура и экономика являются взаимосвязанными: культура как бы создает целостный стиль, универсальные способы общения в организации, закрепляет формы организационных структур и системы управления, делая их более чувствительными к культурным традициям, ментальности и общим «правилам игры» в современных экономических системах. При этом качественные изменения в типе хозяйствования, стиле управления, взаимодействия управляющих и управляемых, работодателей и работников на рабочем месте имеют историческую динамику, связанную с двумя типами развития экономики - индустриальным и постиндустриальным, в рамках которых располагается история менеджмента и бизнеса XX в. и которым соответствуют корпоративная и организационная формы культуры. [2, с. 15]
Как отмечалось ранее, понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является действительным фактором роста ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно умножает стоимость компании. В литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура».
Обобщая представленные трактовки и учитывая ожидания современного менеджмента, корпоративную культуру можно определить как стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных детерминантов, определяющих действия любого сотрудника компании. В первую очередь в нее входят система ценностей, нормы поведения, а также выделяют и наиболее явные ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.
В современных условиях крупные предприятия функционируют и развиваются как сложный организм, жизненный потенциал которого обеспечивает корпоративная культура. В ряде фирм все сотрудники принимают ценности, нормы и убеждения, принятые в организации, а в других существуют отдельные сотрудники, пропагандирующие нормы и ценности, отличающиеся от общепринятых. В подобных случаях можно говорить об однородной и разнородной корпоративной культуре.[5, с.214] Кроме того, корпоративную культуру можно классифицировать как сильную и слабую. В первом случае новые сотрудники ее сразу принимают, во втором - каждый новый работник имеет возможность дополнить или частично изменить принятую в организации корпоративную этику. Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур. Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а анализ конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.
Итак, кто же управляет корпоративной культурой? В первую очередь это формальные лидеры: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Например, если компания имеет претензии на лидерство на рынке благодаря качеству сервиса, каждый сотрудник должен знать, что самое ценное для него - открытость, ориентация на клиента, удовлетворение его ожиданий и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если выбрана стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники обязаны ценить креативность, считать нормой инициативность и генерирование свежих идей, допускать возможность ошибок, стимулировать оригинальность и критически относиться к любым догмам, правилам. Не следует забывать и о «законе моделирования», когда подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя как «модель» или эталон поведения. Чем активнее позиция руководителей в реализации провозглашенных ценностей, чем четче проявляется их положительное отношение к этим ценностям, тем больше доверия возникает у сотрудников, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности.[8, с.315] Таким образом, руководитель должен определить, что он желает видеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под личным примером понимается то, что «я действую так, как желаю, чтобы действовали мои подчиненные». Если управленец желает, чтобы работники считали невозможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, то никогда сам не позволит себе этого сделать. Более того, будет акцентировать на этом внимание под-
чиненных. Если руководитель желает, чтобы задачи и полномочия делегировались подчиненными, то следует наделить полномочиями их самих, веря в них и помогая каждому поверить в себя, дать возможность почувствовать ответственность за результат, помогать выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не выполняя задачу за сотрудников). Если руководитель рассчитывает на то, чтобы подчиненные не делегировали работу, он также должен выполнять работу лично. А для того, чтобы они отчитывались о выполнении работы, следует самолично оперативно информировать их о результатах работы компании в целом и о конкретных результатах работы, проделанной самим управленцем.
Не нужно пренебрегать тем фактом, что если вы начнете декларировать ценности и нормы, не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными: разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм. Если начинать внедрение корпоративной культуры, не подготовив специальные механизмы ее внедрения, можно легко внедрить нечто совершенно противоположное желаемому.[5, с.131]
Чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов корпоративной культуры, возможно заключение договора с консультантом, проведение тренингов по разработке элементов корпоративной культуры. Очень важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести корпоративные встречи, в которых будут участвовать все сотрудники компании или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания.
Таблица 1.
Понятие «корпоративная культура» [4,6,8]
А. Кеннеди Важнейший фактор, влияющий на организационное поведение и корпоративное развитие.
Э. Жак Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали „своими"
Х. Шварц и С. Дэвис Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп
П. Б. Вейл Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию
К. Голд Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли
Э. Шейн Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный
Г. Морган Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло
Н. Шинкаренко Система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех её работников, разделяемая и исполняемая ими
В.А. Спивак Система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды
Таким образом, для того чтобы те или иные корпоративные идеи были приняты, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий: во-первых, необходимо предъявить сами идеи; во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении; в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию. В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры деятельность по ее развитию должна быть постоянным и многоплановым процессом.
Ранее в статье отмечалось, что именно формальный лидер должен управлять корпоративной культурой. Остается открытым вопрос о готовности самого руководителя.
Приведенный тест позволяет диагностировать уровень компетентности (да - 1 балл, нет - 0 баллов).
1. Знаете ли вы, что означает понятие «корпоративная культура», известны ли вам элементы, которые составляют данное понятие, можете ли вы объяснить себе причины, по которым для вас важно управлять данными элементами? (1 балл / 0 баллов)
2. Имеете ли вы четкое представление о том, какие ценности и нормы поведения, мысли и поступки важны для вас в ваших сотрудниках? (1 балл / 0 баллов)
3. Если вы на второй вопрос дали утвердительный ответ, оцените реальное положение дел - каковы сегодня ценности и нормы поведения действуют в вашей компании? (1 балл / 0 баллов)
4. Имеются ли в вашей компании методы стимулирования желаемых ценностей и норм поведения работников? Насколько реальность соответствует желаемой корпоративной культуре? (1 балл / 0 баллов)
5. Есть ли у вас четкое видение, какова должна быть корпоративная культура компании и план действий по управлению ей? (1 балл / 0 баллов)
6. Учитывается ли, насколько сильно будет отрицательное воздействие от изменения критериев отбора, обучения, стимулирования и продвижения кадров, а также контрольно-исполнительной и информационной систем на корпоративную культуру? Будут ли корректироваться вышеуказанные системы для достижения желаемых результатов? (1 балл / 0 баллов)
7. Есть ли в компании «корпоративные легенды», рассказывающие о том, как правильное поведение способствует развитию компании и продвижению самого сотрудника? (1 балл / 0 баллов)
8. Является ли руководитель образцом для подражания сотрудников? (1 балл / 0 баллов)
9. Вводятся ли новые сотрудники в курс дела насчет норм поведения, принятых в компании? (1 балл / 0 баллов)
10. Есть ли в компании наглядная агитация (информационные стенды, плакаты, и т. п.), декларирующая ценности, верования и нормы поведения персонала? (1 балл / 0 баллов)
1 - 2 балла: корпоративной культуре в вашей организации не придается должного значения.
2 - 7 баллов: у вас начинает появляться заинтересованность во внедрении корпоративной культуры с целью дополнительного стимулирования персонала вашей организации.
8 - 9 баллов: корпоративная культура организации отлично развита и активно используется.
10 баллов: возможно, вам стоит еще раз пройти тест, снова продумав каждый ответ. [5, с 340]
Одним из необходимых элементов формирования и управления корпоративной культурой является корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс - это свод норм и правил, определяющий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании. Другими словами, это справочник корпоративной культуры для сотрудников. Корпоративный кодекс создается, как правило, для того, чтобы документально зафиксировать уже сформировавшуюся корпоративную культуру, зарегистрировать в письменном виде принятые в компании ценности и правила, привнести в нее элементы идеальной модели компании.[1, с.213]
Разработка любого корпоративного кодекса начинается с формулировки миссии компании. Важно понимать принципиальное отличие миссии от цели компании, которое заключается в направленности: цель направлена вовнутрь, миссия - во внешний мир. То есть цель
- это то, что хочет компания для себя, своего благополучия. А миссия в буквальном смысле ответ на вопрос: «Как, достигая своей бизнес-цели, компания встраивается в общество и для чего она (компания) нужна этому обществу: клиентам, партнерам, государству в целом?»
Миссия - краеугольный камень корпоративной культуры и первый пункт корпоративного кодекса. Включение в разработку миссии организации работников, управленцев среднего уровня, топ-менеджеров является оптимальным вариантом. Данный подход создает дополнительную заинтересованность и сопричастность, и тогда миссия будет уже не просто словами, а близкими и понятными всему коллективу компании принципами.
Безусловно, разработанный кодекс можно внедрить распоряжением. Это тоже вариант. Работники прочитают, распишутся - и забудут. В лучшем случае - запомнят, что есть в компании какой-то документ под названием «Корпоративный кодекс». Постепенное внедрение под руководством признанных лидеров компании, при поддержке инициативной группы, на собственном примере
- наиболее эффективный путь управления корпоративной культурой. Коллектив должен осознать, принять, понять и применять на деле зафиксированные на бумаге правила и принципы. Только в этом случае корпоративный кодекс станет воплощением философии компании, ее стратегии и тактики в отношениях: руководство - работники, работники - работники, руководство - работники - внешняя среда.
Основными направлениями корпоративного кодекса можно определить:
- выявление приоритетов;
- определение норм и правил для всех сотрудников компании;
- установление регламента рабочего процесса компании;
- разъяснение причин регламентированного вну-триорганизационного поведения;
- стимулирование формирования специфической корпоративной культуры, характерной лишь для данной компании.[2, с.15]
На сегодняшний день руководство многих крупных организаций понимает, что репутация - способ капитализации. Инвестируют в того, кому доверяют. Уже сама система взаимоотношений в компании, стиль руководства, принятый стиль делового общения в треугольнике руководство - сотрудник - клиент, стиль принятия решений и улаживания конфликтов, да просто психологическая атмосфера в компании - это и есть ее корпоративная культура. Все это можно отобразить на бумаге и назвать «Корпоративным кодексом». Тем более, что некоторые документы, составляющие кодекса - Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), Положения о конфиденциальности и персональных данных - вообще являются обязательными документами для любой компании. Например, ПВТР регламентирует взаимоотношения работника и работодателя на основе требований трудового законодательства. Поэтому есть требования к их составлению, они должны содержать следующие пункты: Общие положения. Порядок приема и перевода. Прекращение трудового договора. Основные права и обязанности работников. Основные права и обязанности работодателя. Рабочее время и время отдыха. Оплата труда.
Поощрения за успехи в работе. Ответственность работника. Ответственность работодателя. Социальное обеспечение. Техника безопасности. Порядок рассмотрения трудовых споров. При желании в те же ПВТР можно вписать и другие разделы, помимо обязательных. Исходя из потребностей компании, можно добавить несколько пунктов под общим названием «Правила поведения в офисе»:
пользование мобильной связью в офисе по личным вопросам;
регламент общения с клиентами лично и по телефону;
эргономика рабочего места; внешний вид сотрудников; пользование 1Т-ресурсами и т.п.[7] Для некоторых компаний, где деятельность, взаимоотношения, дресс-код максимально стандартизированы и формализованы - такие правила обязательны. Например, для банков, консалтинговых компаний. Корпоративные кодексы этики стали применяться в ИЯ-практике не так давно, примерно с конца
XX в. Как правило, в этих кодексах описывается принятая в компании система ценностей и корпоративная культура. Кодекс этики устанавливает основные направления и принципы, которыми следует руководствоваться сотрудникам в своей деятельности. Эти принципы распространяются на четыре основных области:
- внутри трудового коллектива;
- отношения с внешней средой;
- безопасность, охрана здоровья и окружающей среды;
- эффективность, отчетность и контроль .[7]
Кодексы разрабатываются как для работника, так и
для работодателя, чтобы стороны понимали свои права и обязанности. Указанные направления и принципы, конечно, не могут охватить любую возможную ситуацию, возникающую в жизни. Их цель - служить проводником в сложном мире сегодняшнего бизнеса и способствовать формированию знаний о правилах поведения сотрудника в возникшей ситуации.
Корпоративный кодекс может и должен стать уникальным документом организации, содержащим не только стратегическое видение руководства, нормы и ценности фирмы, правила поведения в сложных этических ситуациях, но и способы их трансляции рядовым сотрудникам. Чтобы документ действительно работал и был принят всеми сотрудниками компании, стал интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости, необходимо избегать следующих типовых ошибок.
Первая - отсутствие понимания того, с какой целью создается корпоративный кодекс и какой смысл в него вкладывается. Если быть точными, то отсутствие понимания первичности смысла и цели. Корпоративный кодекс не оправдает ожидания, если бизнес находится в управленческом хаосе, и наоборот, может быть бессмысленным и вредным.
Вторая - отсутствие четкой градации терминов «корпоративный кодекс», «корпоративная культура» и «корпоративная философия». В устоявшихся западных деловых культурах каждый термин имеет вполне конкретное устоявшееся значение. При попытке бездумного проецирования западного опыта без понимания смысла эти термины смешиваются и используются в качестве синонимов. В реальной же жизни прописывание в кодексе всего, что кажется корпоративной культурой, зачастую просто опасно и ведет к негативным последствиям.
Третья - для создания корпоративного кодекса нужно привлекать идеи собственных сотрудников, разумеется, если мы хотим, чтобы он успешно интегрировался в организации. Самая распространенная ошибка - переделать под себя корпоративный кодекс какой-либо известной компании. Опыт показывает, что такие переработки отмирают первыми.
Четвертая - просчетом может быть решение предавать кодекс широкой абсолютной огласке или сделать его секретом фирмы, что является крайностями, которые сами по себе - ошибки.
Пятая - кодекс должен быть понятен и выполним. Зачастую люди, которые создают кодекс, придумывают
нечто нереальное с точки зрения ясности и выполнимости его правил.
Шестое - кодекс не должен вступать в противоречия с буквой закона. Руководители, создавая внутренние служебные акты, могут забывать, что дисциплинарное взыскание, наложенное на сотрудника за неисполнение внутренних правил работы, с точки зрения закона может являться абсолютно незаконным, и в данном случае могут повлиять на работника только уговорами.
Таким образом, становится очевидным, что разра-
ботка неэффективных корпоративных кодексов, а как следствие снижение уровня управляемости корпоративной культурой, происходит от непонимания того, зачем это нужно. Сильная корпоративная культура в компании - это всегда бонус. Она позволяет эффективнее использовать ресурсный потенциал, привлекает и мотивирует членов трудового коллектива, а значит, в конечном счете, содействует росту экономических показателей.
Библиографический список
1. АсаулА.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев. СПб.: Гуманистика, 2006. 458с.
2. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения. //Экономические науки. 2008, № 3. С 12-20.
3. Бас В.Н. Управление организационным поведением. // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. М.: МГТУ ГА, 2009. № 146 (9).С 20-25.
4. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.:ИНФРА-М. 2000.
5. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс. 2005. 352 с.
6. Морган Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития. М.: Вершина. 2006. 520с.
7. Савченко Л.С. Управление организационной культурой в предпринимательских структурах: автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук /Л.С. Савченко
8. СпивакВ.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб: Издательство «Питер». 2000. 416 с.
References
1. AsaulA. Organizational culture: problems of formation and management [Text] / A.N. Asaul, M.A. Asaul, P. Yu. Erofeev, M.P. Erofeev. St.: Humanistica, 2006. 458 р.
2. Bass V.N. Corporate culture as an instrument for shaping corporate behavior. [Text] / V.N. Bass / / Economic Sciences. 2008, № 3. Рр. 12-20.
3. Bass V.N. Management of organizational behavior. Scientific Bulletin of Moscow State Technical University of Civil Aviation. M. MSTUCA, 2009. № 146 (9). 20-25.
4. Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly J.H. Organizations: behavior, structure, processes: Per. from English. Moscow: INFRA-M. 2000.
5. Kapitonov E.A., G.P. Zinchenko, Kapitonov A.E. Corporate Culture: Theory and Practice.M.: Alpha-Press. 2005. 352p.
6. Morgan G. Images of organization. Eight models of organizational development. Moscow: Vershina. 2006. 520р.
7. SavchenkoL.S. Management of organizational culture in business organizations [text]: Dissertation for the degree of Doctor of Economic Sciences / L.S. Savchenko.
8. Spivak V.A. Organizational Behavior and Human Resources. St. Petersburg: Publishing House "Peter." 2000. 416.
