CC BY
323
УДК 331. 101. 3:331. 1:658. 3. ББК 65. 240.
Финько С. С.
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ПОДХОДОВ К ФОРМИРОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СООТВЕТСТВИИ СО СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЦЕЛЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Finko S.S.
THE DEVELOPMENT AND DEPLOYMENT OF APPROACHES FOR CORPORATE CULTURE FORMATION ACCORDING TO VENTURE
STRATEGIC PURPOSES.
Ключевые слова: корпоративная культура, персонал, социально-трудовые
отношения, конкурентоспособность, стратегия, корпоративная идентичность, ценности персонала.
The key words: corporate culture, personnel, social and labour relations, competitive ability, strategy, corporate identity, personnel values.
Аннотация
В статье рассматривается необходимость изменения и формирования корпоративной культуры в соответствии со стратегическими целями предприятием в условиях динамично развивающегося рынка. На примере ОАО «АВТОВАЗ» приводятся механизмы внедрения корпоративной культуры позволяющие приблизить интересы администрации и персонала предприятия через выстраивание активной кадровой политики.
Abstract
The necessity of corporate culture change and formation is regarded in the article, according to the venture strategic purposes in conditions of fast-developing market. The mechanisms of corporate culture deployment, that permit to bring the administration interests closer to personnel interests through the arranging of active personnel policy are provided according to the example of joint-stock company “AVTOVAZ”.
Предприятия, являясь социальными институтами, под воздействием внешних факторов, по-разному расставляют приоритеты в позициях внутреннего управления. Менеджеры современных российских организаций должны строить новую систему управления, ориентированную на использование приоритетных ключевых компетенций в повышении конкурентоспособности продукции и обеспечении устойчивого развития предприятий, одной из которых является корпоративная культура. Обращение к этому явлению означает стремление руководителей использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью создания эффективного производства, повышения производительности труда и гармонизации социально-трудовых отношений. Российский бизнес находится в начале пути превращения корпоративной культуры в инструмент стратегического развития организации, дающий преимущества в жизнедеятельности организации, управлении, социально-экономическом и трудовом отношении.
Бизнес функционирует в условиях конкуренции и для достижения успеха ему необходимо быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел организации, и умело вырабатывать стратегию долгосрочного выживания. Так, Р. Лутц, занявший пост вицепрезидента компании «Chrysler», которая в начале 90-х г. из-за низкого качества выпускаемых автомобилей стала стремительно терять свои позиции на рынке,
сформулировал цель: вывести компанию в лидеры по качеству, и сам возглавил разработку программы радикального совершенствования корпоративной культуры. В результате ее внедрения компания не только избежала банкротства, но и стала устойчиво прибыльной. «Мы это сделали с тем же персоналом, но работающим по-новому», - утверждал Р. Лутц [1. с. 82]. Есть важнейший момент, игнорируя который многие российские предприятия не могут получить долгосрочный эффект: в организации должна прижиться культура высокой производительности, заинтересованности в постоянном совершенствовании. Для этого на всех уровнях управления нужно воспитывать особое отношение персонала к труду и, строить производство в соответствии с общей стратегией развития предприятия.
Трансформация корпоративной культуры - это сложный процесс, так как приведение ее в соответствие со стратегическими целями предприятия влечет за собой психологический и моральный дискомфорт в среде коллектива. Процесс коррекции корпоративной культуры требует от руководства глубоких знаний и опыта, навыков и терпения, а главное - выработки концепции корпоративной культуры, оптимально соответствующей стратегическим целям компании.
Опыт трансформации корпоративной культуры на ОАО «АВТОВАЗ» представляется интересным по ряду причин: завершение этапа реформирования государственного предприятия в акционерное общество (1993-2003 г. г.); конкуренция со стороны западных компаний, которые активно осваивают российский рынок, в связи с этим, стратегически необходимо обновление модельного ряда автомобилей марки «LADA»; смена топ-менеджмента (2005-2009 г. г.); уход на заслуженный отдых «первостроителей» Волжского автозавода. Это требует переосмысления имеющейся и формирования новой корпоративной культуры.
Одним из ключевых этапов работы над формированием и внедрением корпоративной культуры является диагностика ее текущего состояния и постоянный мониторинг ее динамики с целью своевременного выявления возникающих проблем и принятия необходимых корректирующих управленческих воздействий. Исходя из анализа состояния уровня корпоративной культуры были определены ее сильные и слабые стороны. (Таблица 1).
Таблица 1 - Сильные и слабые стороны корпоративной культуры ОАО «АВТОВАЗ»
Сильные стороны корпоративной культуры Слабые стороны корпоративной культуры
Богатая история с большим воспитательным потенциалом. 1. Неэффективная система стимулирования качественной работы (зарплата, премии).
Наличие семейных династий Высокий уровень социальной напряженности в коллективе из-за разрыва в уровне оплаты труда топ-менеджмента и рабочих.
Высокий уровень социальной защищенности, привлекательный социальный пакет. 3. Высокий уровень протестной активности
Хорошие возможности для профессионального роста, творческого самовыражения (сравнительно передовые технологии, возможности повышения квалификации). 4. Дискриминация сотрудников по непрофессиональным признакам (назначения на должности по дружеским или родственным связям и пр.)
Хорошие возможности для реализации своей общественной активности (развитая сеть общественных организаций). 5. Широкое распространение бюрократизма системы управления и всей системы производственных отношений.
Определенные возможности должностного 6. Слабая координация работы
Сильные стороны корпоративной культуры Слабые стороны корпоративной культуры
продвижения (системы управленческого резерва). подразделений, приоритет «узконаправленных» интересов, «дублированность» одних и тех же функций разными отделами.
Присутствие «заводского патриотизма», несмотря на наличие многих проблем. 7. Консерватизм, неготовность к инновациям значительной части коллектива.
Понятность и ясность «правил игры» для работников предприятия, минимум неопределенности (четко закреплено распределение обязанностей и зон ответственности). 8. Апатия, безразличие к работе, угасание «заводского патриотизма»
Наличие фирменного стиля. 9. Игнорирование руководством мнения трудового коллектива по важным вопросам
Инвестиционная привлекательность корпорации, достаточно высокая ценность акций. 10. Низкий уровень лояльности персонала
11. Недостаточное внимание к качеству на уровне рядовых сотрудников, игнорирование интересов потребителей
12. Низкий уровень корпоративной идентичности руководителей и сотрудников
Из официально утвержденных ценностей ОАО «АВТОВАЗ» выделяют:
Персонал компании
Лояльность потребителей
Сильная торговая марка
Высокий научно-технический потенциал
Прочная деловая репутация
Социальная ответственность
Исследования выявили то, что данные ценностные установки не работают. Основная проблема заключается в том, что работники не хотят идентифицировать себя с целями предприятия, а менеджеры не обеспечивают на деле ценностное восприятие персонала, как главного ресурса.
Урегулировать отношения можно через понимание мотивации персонала.
Для формирования корпоративной культуры, обеспечивающей выживание и развитие ОАО «АВТОВАЗ», есть серьезные позитивные предпосылки. В частности, существование у значительной части работников структуры мотивов, имеющих потенциальную направленность на формирование корпоративной идентичности (Рисунок 1)
Рис. 1. Предпосылки формирования корпоративной культурына ОАО «АВТОВАЗ»
Из представленных данных, только одна треть персонала, работая на предприятии, преследует достижение низших физиологических потребностей. Основная же часть сотрудников готова при соответствующих условиях, реализовать свои социальные и корпоративные мотивы. Их же реализация обеспечивает предприятию идентификацию, патриотизм, инициативность и включенность сотрудников в дела предприятия, и как следствие достижение целей компании.
Исходя из этого, основные этапы разработки подходов по формированию корпоративной культуры в соответствии со стратегическими целями предприятия будут следующими:
1. Поддержание корпоративного образа Компании. ОАО «АВТОВАЗ» является социально-ориентированным предприятием. Данную «имиджевую» линию необходимо продолжать развивать и в сегодняшних «кризисных» условиях. Особый вклад в развитие социальной составляющей привнесла созданная сорок лет назад Профсоюзная организация на ОАО «АВТОВАЗ», которая смогла выстроить эффективные взаимоотношения с администрацией Компании. Все требования социального характера отражены в коллективном договоре и выполняются всеми сторонами неукоснительно. Поэтому образ компании, должен складываться из сложившейся практики корпоративных взаимоотношений по принципу: «Мы одна семья», «АВТОВАЗ - наша гордость». Поэтому ключевыми элементами семейного образа компании являются:
- эффективные партнерские взаимоотношения администрации и работников напрямую и через профсоюзные органы;
- обеспеченность стабильной работы, уверенности в завтрашнем дне и необходимого для нормальной жизни уровня благосостояния;
- защита от влияния негативных факторов рабочей среды и создание комфортных условий труда и отдыха;
- обеспечение видения перспективы и возможностей личностного развития персонала.
2. Создание системы управления персоналом, ориентирующей персонал на ключевые ценности. Для этого необходимо внести изменения в существующую деятельность по управлению персоналом, результатом которых станет принятие работниками необходимых ценностей и норм поведения (Рис. 2.).
Рис. 2. Система управления, ориентирующая персонал на ключевые ценности
Необходимо не только пропагандировать среди персонала ключевые ценности, но и активно поддерживать их управленческой практикой. Практика управления - это то, с чем работники сталкиваются ежедневно. Это один из наиболее мощных ритуалов среди тех, которые могут быть использованы для закрепления желательного рабочего поведения и отношения к делу.
3. Система менеджмента корпоративной культурой - предлагается использовать методологию системного моделирования, позволяющую собирать в единое целое и эффективно использовать управленческую информацию относительно состояния уровня корпоративной культуры и влияющих факторов и видов управленческой деятельности.
Для этого в ОАО «АВТОВАЗ» предлагается следующий алгоритм действия:
- на первом этапе осуществляется сбор всей необходимой информации, позволяющей судить о состоянии уровня корпоративной культуры. Данная информация преобразуется в систему взаимосвязанных показателей, показывающих степень отклонения и отражающих реальную обстановку;
- на втором этапе производится прогнозирование состояния уровня корпоративной культуры в зависимости от факторов внешней и внутренней среды. С точки зрения ресурсных возможностей предприятия определяется программа изменения корпоративной культуры и ее внедрение в соответствие со стратегическими целями предприятия.
4. Система внедрения ценностей предприятия - построена на принципах обеспечения рационального и эмоционального понимания важности декларируемых ценностей и для предприятия и для работников (Рис. 3.).
Рис. 3. Система внедрения ценностей
Главной задачей внедрения является «посев» в ключевых группах информированных активистов - тех, кто аргументировано будет поддерживать, и продвигать новую корпоративную культуру.
Механизм внедрения основан:
- на разработке и реализации специализированных мероприятий, обеспечивающих целенаправленное воздействие на следующие целевые группы:
а) высший менеджмент - «ИСТОЧНИКИ»;
б) руководители подразделений предприятия - проводники корпоративной культуры, лидеры мнений - «РАЗНОСЧИКИ ВИРУСА»;
в) персонал - «ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ»;
- на создании независимого специализированного подразделения в структуре ОАО «АВТОВАЗ», управляющего внедрением и реализацией новой корпоративной культуры и обеспечением вертикали управления.
Таким образом, эффективная деятельность современной организации должна определяться в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками предприятия.
Проведенный анализ свидетельствует о том, что корпоративная культура не может формироваться естественным образом в соответствии со стратегическими целями предприятия, ее необходимо развивать и поддерживать с помощью применения соответствующих механизмов. Требуется новая кадровая политика, предполагающая отношение к персоналу как к стратегическому ресурсу предприятия.
Библиографический список
1. Малинин, Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт [Текст] / Е.Д. Малинин // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. - 2002. - №10. - С. 81-98.
2. Нив, Генри. Организация как система: Принципы построения устойчивого
бизнеса Эдвардса Деминга [Текст] / Генри Нив - Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -
369 с.
3. Оксинойд, К.Э. Организационное поведение [Текст] / К.Э. Оксинойд. - М.: -КНОРУС, 2009. - 480 с.
4. Перминова, С.В. Культура фирмы [Текст] / С.Н. Перминова, Г.Л. Тульчинский. -СПб: Алетея, - 2006. - 292 с.
5. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст] / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2005. - 352 с.
6. Питерс, Т., В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний [Текст] / Т. Питерс, Р. Уотермен- Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1986. - 424 с.
Literature:
7. Malinin, E.-D. The organizational culture: foreign experience / E.D. Malinin // ECO:
Economics and organization of commercial production. - 2002. - №10. - p. 81-98.
8. Niv, Henry. The organization as a system: Principles of stable business formation by Edwards Deming / Henry Niv - Trans. fr. eng. - M.: Alpina Business Books, - 2007. - 369 p.
9. Oxynoid, K.E. The guideline / K.E. Oxynoid. - M.: - KNORUS, 2009. - 480 p.
10. Perminova, C.V. The culture of the company / C.N. Perminova, G.L. Tulchinsky. -SPb: Aleteya, - 2006. - 292 p.
11. Capitonov, E.A. Corporate culture: theory and practice / E.A. Capitonov, G.P. Zinchenko, A.E. Capitonov - M. “Alfa-Press”, 2005. - 325 p.
12. Peters, T., In search of the effective management: the experience of the best
companies/ T. Peters, R. Waterman- Trans. fr. eng. - M.: Progress, 1986. - 424 p.
