CC BY
45
УДК 331.101
ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ИННОВАЦИОННУЮ АКТИВНОСТЬ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ
В. Н.Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова, Н. А. Лузин
Челябинский филиал Института экономики УрО РАН, г. Челябинск
В статье рассматриваются пути влияния корпоративной культуры на инновационную активность персонала предприятий. В связи с этим исследуется опыт японских корпораций. Показаны особенности влияния на инновационную активность персонала корпоративной культуры на российских предприятиях. Выявлен механизм и основные модели влияния корпоративной культуры на инновационную активностьработников.
Ключевые слова: корпоративная культура, инновационная активность персонала предприятия, механизм и модель влияния корпоративной культуры на инновационную активность работников.
Корпоративная культура предприятия - это система духовных, нравственных, эстетических и иных ценностей, которая используется и внедряется в трудовую жизнь работников собственниками и топ-менеджерами предприятия. На основе этой системы на предприятии формируются нормы и правила отношений работников, обычаи, традиции и т. д. Корпоративная культура предприятия связана с общей культурой народа страны, она отражает ее в той или иной форме, в той или иной степени, но она же может противоречить ей. В таком случае возможен конфликт культурных ценностей предприятия и работников.
Работники приходят на предприятие и приносят ему не только свои рабочие руки, но и ментальные ценности. Эти ценности формировались на протяжении веков. В них понимание ценности человеческой жизни, семьи, труда, отечества, моральных заповедей, отношений общинности, коллективизма, веры и т. д. И если корпоративная культура предприятия «сделана» под собственников, топ-менеджеров, не разделяющих эти ценности, то неизбежно возникает конфликт культурных ценностей, что порождает негативные последствия как для предприятия, так и для его работников. В данном случае нас интересует влияние корпоративной культуры на инновационную активность работников. В этих целях нами проведено исследование влияния культуры на примере японских и российских предприятий.
Хорошо известна в мире высочайшая инновационная активность работников японской корпорации Toyota. Мы вправе предположить, что она вызвана высоким материальным вознаграждением рационализаторов. Однако практика этого не подтверждает. Оплата рационализаторских предложений в японских фирмах в 30 раз меньше, чем в американских. Все дело в корпоративной культуре Toyota.
Еще в конце 50-х годов прошлого века ведущие фирмы Японии провозгласили принцип своего бизнеса: компания совершенствует работников, а работники создают совершенные товары. Т. е. в центре внимания корпоративной культуры был поставлен человек, а не товары или услуги. Конкретное выражение этот подход нашел в системе организации производства, труда и управления. Вот некоторые особенности практики японских фирм: пожизненный найм, т. е. работник связывает свою личную судьбу с судьбой компании. Система учета в зарплате «жизненных пиков» работников (женитьба, покупка квартиры, рождение ребенка и т. д.), т. е. компания непосредственно участвует в семейной жизни работников. Ротация кадров: примерно через 3-4 года работник получает новое рабочее
место с более сложной работой, за счет чего повышается его профессиональный уровень и статус в коллективе. Обучение на рабочем месте: расходы на обучение берет на себя компания и т. д. Компания не только бережливо относится к средствам производства, но еще более бережливо к работникам. Обратимся в связи с этим к опыту Toyota по работе с недобросовестными работниками, которые опаздывают на работу или прогуливают. С этой целью разработан стандарт, состоящий из 5 шагов1.
Шаг 1 - коучинг.
Лидеры группы научены квалифицировать каждый случай невыхода на работу или опоздания как дефект, как в случае дефекта с деталью. Затем должен происходить процесс решения проблемы. Лидер группы и провинившийся член бригады обсуждают каждый случай отсутствия на рабочем месте и применяют тот же процесс решения проблемы, что и при обнаружении дефекта на автомобиле. Если рабочий опоздал, то лидер группы пять раз спрашивает «почему», чтобы выявить основную причину и помочь рабочему найти контрмеры, предотвращающие ее повторение.
Шаг 2 - письменное напоминание.
Если у работника имеется четыре случая нарушений за 12 месяцев (стандарт), компания предпринимает корректирующие действия. Лидер группы приглашает работника и составляет письменное напоминание. Это официальный документ для лидера группы, работника и компании, свидетельствующий о наличии проблемы с посещаемостью работы данным сотрудником, и в документе есть графа, куда работник должен внести обещание, что он обязуется сделать, чтобы исправить ситуацию.
Шаг 3 - дисциплинарное совещание.
Если в последующие 12 месяцев после получения письменного напоминания произойдет еще два нарушения, то собирается дисциплинарное совещание. На него приглашаются лидер группы, заместитель директора по производству, заместитель начальника управления персоналом, сам работник и специалист отдела управления персоналом, выполняющий роль адвоката работника. Цель совещания - удостовериться в том, что работник знал о том, что компания ожидает от него в плане дисциплины, довести до него серьезность ситуации и, что самое важное, максимально помочь работнику избежать повторения ситуации в будущем.
Шаг 4 - отгул на принятие решения.
Если нарушение повторяется еще два раза в течении последующих 12 месяцев, работнику предоставляется отгул для принятия решения. Он проводит дома целый день, в течении которого должен «принять решение», будет ли он далее работать на Toyota, а если да, как он докажет, что в дальнейшем все будет хорошо. Он пишет письмо в комиссию по отгулу на принятия решения (группа, по составу подобная дисциплинарному совещанию). Если комиссия разрешает ему вернуться на работу, работнику оплачивается и время, проведенное дома.
Шаг 5 - увольнение.
Комиссия по отгулу на принятие решения может рекомендовать работнику уволиться после отправки в отгул, а если ему разрешат вернуться, он будет работать «условно» 48 месяцев. Если за это время будут прогулы или опоздания, комиссия по отгулу на принятие решения рассматривает обстоятельства и причины и может в любое время рекомендовать работника на увольнение. Toyota стремиться никогда не доходить до этой меры, а решать проблему на одном из предыдущих этапов. Фактически случаи принятия такой меры чрезвычайно редки.
При увольнении сотрудника Toyota старается удостовериться, что работнику были предоставлены исчерпывающие возможности исправить ситуацию, что с ним обраща-
'Экстремальная Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента / Эми Осоно, Норихико Симидзу, Хиротака Такеучи и др. Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер: Изд. Юрайт, 2011, С. 254-256.
лись справедливо. В качестве последнего сдерживающего момента существует также рассмотрение дела советом коллег.
Таким образом, на протяжении ряда лет ведется постоянная системная работа с тем, чтобы не потерять работника, вернуть его в строй дисциплинированных и организованных работников.
В основе бизнес-философии Toyota лежит не только стремление к обеспечению благосостояния работников, процветание компании, но и стремление улучшить жизнь населения всего мира, о чем свидетельствует ее миссия: «Мы стараемся работать лучше, чтобы принести максимальное удовлетворение каждому покупателю и помочь в создании светлого будущего для всех людей, общества и планеты, на которой мы живем. Это наша обязанность. Это - Toyota»2.TaKHM образом, с помощью этой миссии компания помогает своим работникам приподняться над каждодневным трудом, увидеть его большую общественную ценность.
Корпоративная культура Toyota на практике обеспечивает 100%-ю вовлеченность персонала в дела компании. Интересы компании и работников совпадают, и это обеспечивает их высокую инновационную активность. Но это не все.
Есть еще очень важное обстоятельство: служебный и профессиональный рост зависят от инновационной активности работника. Т. е. это сразу и материальное и моральное поощрение, причем весьма существенное и на годы. Наряду с этим инновационная активность учитывается ежегодно при аттестации работника и прямо влияет на размер его зарплаты. Все это порождает высокую инновационную активность персонала компании.
Особенно ярко проявляется корпоративная культура японских форм в работе кружков качества. В стране их более 2 миллионов. Они приносят годовую экономию в 20-25 млрд доларов. В среднем каждый член кружка подает 5-6 рационализаторских предложений в год, средний экономический эффект от каждого члена кружка составляет 147 тысяч йен, что в15 раз больше, чем расходы на его обучение.
Насколько велики позитивные изменения в производстве в связи с переходом на систему мелких улучшений, видно из таблицы 1, в которой показано снижение затрат времени на совершение различных операций в американских компаниях3, перешедших на систему бережливого производства.
Таблица 1
Снижение времени на производство операции
Вид операции Снижение времени
Время наладки -66,4%
Время полного цикла -55,7%
Время цикла -17,9%
Время простоя оборудования -52,1%
Требуемое число операторов -32,0%
Незавершенное производство -59,3%
Запасы готовой продукции -43,5%
Расстояние, на которое перемещаются детали/число деталей -54,1%
Производственные площади -29,4%
Число требуемых компонентов/ на единицу продукции -57,0%
Затраты на качество, брак -95,0%
2Там же. - С. 55
3Имаи М. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества/ Масааки Имаи; Пер. с англ. М.: «Альпина Паблишерз», 2009. С. 197.
Переделка -71,7%
Отходы -45,9%
Требуемое оборудование -34,0%
Совсем в другие условия поставлены работники подавляющего большинства российских предприятий. В процессе перехода к рыночной экономике положение трудящихся Российской Федерации в системе производства существенно ухудшилось. Работники оказались полностью отстраненными от участия в отношениях собственности на средства производства, реального участия в управлении предприятиями. Все это привело к отчуждению труда со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями. В стратегических и тактических планах множества предприятий работники выступают наравне с вещественными средствами производства в качестве «рудовых ресурсов», «рабочей силы» ит. д.
Рыночная бизнес-культура, в соответствие с которой главное для предприятия - прибыль, вошла в противоречие с ментальностью российского народа, его духовными и нравственными устоями. Сложилась такая ситуация, при которой, поступая на предприятие, работники вынуждены мириться с «рыночной культурой» предприятия, предлагаемой им собственниками и топ-менеджерами, внутренне отвергая ее.
Не имея законодательных, политических и экономических возможностей изменить свое положение в системе производства, работники по-своему реагируют на сложившуюся ситуацию - проявляют оппортунистическое поведение. Оппортунистическое поведение работников заключается в стремлении не полностью выполнять служебные обязанности, трудовой договор, нарушать дисциплину, расточительно расходовать материальные ресурсы и т. д.4
Челябинским филиалом Института экономики УрО РАН проведен социологический опрос на трех предприятиях (табл. 2) для определения уровня оппортунизма рабочих-повременщиков5.
Таблица 2
Показатели оппортунистического поведениярабочих-повременщиков, %б
Вопросы Сельскохозяйственное предприятие Машиностроительный завод Металлургический завод
1. Скажите, пожалуйста, если за вами нет никакого контроля в смене, то Вы:
- все равно интенсивно работаю 90 91 95
- работаю в пол силы 10 6 5
- постараюсь совсем не работать - 3 -
2. Если в смене нет или кончилась работа, то Вы:
- иду к своему руководителю 20 32 27
- сам нахожу работу 60 49,6 26
4В. Н. Белкин, Ю. В. Безобразова Социально-экономические основы оппортунизма работников российских предприятий,- Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2011. 160 с. 5Опросы проведены в 2005-2008 годах. Опрошено от 12 до 37% рабочих-повременщиков. 6Там же. - С. 24-26.
- жду указания начальства 20 19 47
3. Если смена оказалась «пустой», почти без работы, тоВы:
- доволен этой сменой 10 19 12
- огорчен 70 81 50
- мне все равно 20 - 38
4. Если Вы знаете причину, по которой работа рабочих-сдельщиков может остановиться и получится простой, то Вы:
- сообщаю об этом руководителю 50 56 60
- принимаю сам меры по устранению этой причины 40 31 17
- ничего не предпринимаю 10 13 23
5. Если будет можно опоздать на работу к началу смены или с обеда, то Вы:
- воспользуюсь такой возможностью 20 16 20
- откажусь от такой возможности 80 84 80
6. Если можно не все трудовые обязанности выполнять, не теряя из-за этого части зарплаты, то Вы:
- все равно буду выполнять все обязанности 90 83 75
- буду выполнять только те обязанности, которые контролируются начальством 10 17 25
7. Если за проявленную инициативу в труде Вам ничего не заплатят, то Вы:
- все равно буду проявлять инициативу 60 55,5 47
- не буду проявлять инициативу 40 34 43
- пусть проявляют другие 10 10
Опрос, в частности, показал следующее (таблица 2). Если в смене кончилась работа, то ждут указаний начальства и ничего не предпринимают от 19 до 47 % опрошенных. Если смена вообще оказалась без всякой работы (пустой), то довольны - от 10 до 19 % респондентов, каждому пятому - третьему рабочему «все равно», т. е. не огорчаются таким положением от 19 до 50 % рабочих. Среди рабочих, знающих причину, по которой может остановиться производство, то ничего не предпринимают от 10 до 23 %. От 40 до 44 % рабочих не будут проявлять инициативу, если она не оплачивается. От 36 до 64 % респондентов считают инициативу наказуемой. С уважением относятся к рационализаторам меньшинство (от 35 до 44 %) опрошенных, считают их «выскочками» от 36 до 55 % респондентов, относятся к ним равнодушно от 10 до 21 %. Как видим, налицо глубоко утвердившееся в сознании рабочих-повременщиков отчуждение труда. При таких обстоятельствах трудно ожидать от них инновационной активности.
Корпоративная культура большинства российских предприятий воспринимается их работниками как чуждая им культура, она не обеспечивает их должной вовлеченности в бизнес-дела. В связи с этим большинство работников не желают полностью использовать в труде свои созидательные возможности и творческие способности (табл. 3).
Таблица 3
Оценкаработниками своих возможностейработатъ лучше (% от числа опрошенных)7
Варианты от- Завод ме- Текстиль- Автоагре- Сельско- Приборо- Завод
ветов таллур- ныи ком- гатныи хозяй- строитель- электро-
гического бинат завод ственное ный завод машин
машино- предпри-
строения ятие
Да 41 26 35 36 36 35
Нет 2 4 2 3 1 1
При определенных условиях 54 69 58 60 58 61
Затрудняюсь от- 3 1 5 1 5 3
ветить
Как видно из таблицы, практически каждый третий работник (34,8 %) твердо знает, что он может работать лучше без всяких дополнительных условий. Более половины (60 %) могут работать лучше при определенных условиях (не могут работать лучше всего лишь 2 % респондентов). Таким образом, согласно результатам исследования, подавляющее большинство работников подвержены оппортунистическому поведению.
Для выявления влияния корпоративной культуры на трудовую и инновационную активность работников учеными Челябинского филиала Института экономики УрО РАН было проведено исследование на двух крупных предприятиях - ОАО «Уралэлектромедь» и ОАО «Шадринский автоагрегатный завод» (ШААЗ). При этом разрабатывались основные нормативные документы корпоративной культуры: миссия предприятия, декларация о корпоративных ценностях, правила корпоративных деловых отношений, правила профессиональной этики, система ценностей корпоративной культуры и т. д.
Разработка вышеперечисленных документов - прерогатива топ-менеджеров. В дальнейшем их необходимо согласовать с персоналом предприятия. Весьма важно, будут ли руководители придерживаться провозглашенных ценностей и принципов или все благие намерения останутся на бумаге. Ценности, провозглашаемые менеджерами, должны не только вдохновлять и мотивировать персонал на эффективный труд, но и мотивировать на труд самих менеджеров. В этом случае возникает двойственность: с одной стороны, менеджеры - создатели и носители ценностей корпоративной культуры, а с другой стороны, они же и должны быть мотивированы предложенными ценностями на эффективный труд.
7Там же. - С. 30.
В процессе адаптации персонала происходит его идентификация с предприятием. Решающую роль при этом имеет корпоративная культура предприятия. Каждый работник соотносит свои духовные ценности с ценностями предприятия. В том случае, если ценности в основном совпадают, происходит идентификация работника с предприятием. Если же ценности предприятия являются для работника чуждыми, неприемлемыми, то возникает противоречие между ценностями работника и корпоративной ценностями. В первом случае работник оказывается в «родной стихии», которая открывает перед ним большие горизонты в труде. Во втором случае в отношениях работника с предприятием возникает напряжение, которое может разрешится его увольнением.
Корпоративная культура предприятия, в одном отношении, приносит работнику большое моральное удовлетворение при совпадении систем ценностей, в другом отношении, накладывает на работника ответственность за соблюдение ее писаных и неписанных норм, обычаев, традиций ит.д.
В основе корпоративной культуры лежит идеология топ-менеджеров и собственников предприятия. В соответствии с одной идеологией, исповедующей великую ценность труда, человека труда, на предприятии складываются отношения, при которых осуществляется развитие персонала, бережное отношение к работникам, имеются разнообразные корпоративные льготы и т. д. В соответствии с другой идеологией, исповедующей приоритет интересов собственников капитала и усматривающей в персонале лишь один из ресурсов производства и не более того, развитие работников считается делом сугубо личным, моральное стимулирование труда не развито, корпоративные льготы незначительны или совсем отсутствуют и т. д. Именно такая корпоративная культура характерна для большинства российских предприятий. Вместе с тем, нельзя не видеть, что на многих крупных и средних предприятиях черной, цветной металлургии, машиностроения, нефтяной и газовой промышленности происходит становление и развитие современной корпоративной культуры, которая учитывает опыт предприятий развитых стран и советских предприятий. Изучение их опыта, а также опыта предприятий японских и европейских стран позволяет определить основные пути влияния корпоративной культуры на инновационную активность работников.
Прежде всего, следует отметить, что это влияние осуществляется через сознание работников, через обращение корпоративной культуры к системе их ценностей. Иначе говоря, в данном случае речь идет не об удовлетворении материальных потребностей, экономических интересов, а об удовлетворении социальных потребностей, социальных интересов, Корпоративная культура закладывает в систему ценностей работников желание творить, созидать новое, совершенствовать все вокруг себя в производственном пространстве. Новаторство становится внутренней потребностью работника. Именно такое положение и характеризует корпоративную культуру и инновационную активность работников японских фирм.
Все вышеизложенное позволяет выявить механизм влияния корпоративной культуры предприятия на инновационную активность работников. Он показывает, каким образом корпоративная культура через ценности влияет на ценностные ориентации работников и отражается на их трудовом поведении
Корпоративн ая культура: духовные, нравственные
идеологическ не ценности, традиции, обычаи и т.д.
Ценностные ориентации работников
(рис. 3).
Инновационн
ая активность
работников Эффективное
-► ть работы
—► Эффективное —► предприятия
ть труда и его
конкурентосп
особность
Рис. 3. Механизм влияния корпоративной культуры на эффективность и конкурентоспособность предприятия
В зависимости от того, настроена корпоративная культура на инновации или нет, будет формироваться работник (рис. 4).
Корпоративная культура, Инновационно активный работник
ориентированная на
инновационную активность
персонала
Корпоративная культура, не Инновационно пассивный работник
ориентированная на
инновационную активность
персонала
Рис. 4. Влияние корпоративной культуры предприятия на инновационную активность работников
Корпоративная культура, ориентированная на инновационную активность персонала, формирует инновационно активного работника, и наоборот, корпоративная культура, не ориентированная на инновационную активность, формирует инновационно пассивного работника и может привести к оппортунизму.
С нашей точки зрения, неверно рассматривать лишь влияние корпоративной культуры на инновационную активность персонала, поскольку инновационная активность, несомненно, также влияет на корпоративную культуру (рис. 5).
Инновацио
иная активность персонала
V_У
Инновацио
нная активность персонала
V_У
Инновацио
нная стратегия
V_У
1
Инновацион
ная экономика предприятия
ч_У
Л У
Корпоративная
культура, ориентированная на
инновационную активность персонала
Рис. 5. Модель влияния инновационной активности персонала на корпоративную культуру предприятия
Работник, имеющий в своем сознании ценностные ориентации на инновационный подход к труду, будет проявлять инновационную активность, которая постепенно приведет к инновациям, улучшающим деятельность организации. Инновационно настроенные руководители в целях закрепления этой тенденции начинают планировать инновации и поощрять инновационную активность работников. В результате инновации приобретают не стихийный, а упорядоченный, системный характер. Таким образом, экономика предприятия приобретает инновационную направленность.
Инновация является следствием инновационной активности работников. Мы предлагаем следующее определение инновационной активности персонала, рассматриваемой с позиции корпоративной культуры. Инновационная активность персонала, рассматриваемая с позиции корпоративной культуры - это деятельность персонала, основанная на инновационной ценностной ориентации, направленная на генерацию новых идей и их практическое применение для повышения экономической эффективности производства. Под инновационными ценностными ориентациями мы понимаем осознанную направ-
ленность мыслей, мотивов, действий работника на разработку и внедрение инноваций, заложенную в его системе ценностей.
Отличие определения инновационной активности с точки зрения корпоративной культуры от других определений инновационной активности состоит в том, что ее возникновение объясняется наличием инновационных ценностных ориентаций в сознании работников, а не экономическими интересами (рис. 6).
Рис. 6. Инновационная активность персонала с позиции корпоративной культуры предприятия
Следует отметить, что далеко не каждое предприятие имеет четко разработанную инновационную стратегию и набор инструментов для ее реализации. Таким образом, создавать и повышать инновационную активность работников становится невозможным, и инноваций либо не происходит совсем, либо они появляются стихийно, исходя от творческого, инновационно настроенного работника. Однако может произойти и так, что ни предприятие, ни его работники не имеют в своих системах ценностных установок на инновации.
На основе проведенного анализа мы предлагаем три модели взаимодействия корпоративной культуры и инновационной активности персонала, имеющие место в российской экономике. Первая модель (рис. 7) характеризуется тем, что ни предприятие, ни работник не имеют ценностных ориентаций на инновационную активность.
Корпоративная культура Работник, не имеющий ценностных
предприятия, не имеющая ориентаций на инновационную
ценностных ориентации на <-► активность.
инновационную активность
работников.
Низкий уровень инновационной активности работников. Низкий уровень эффективности и конкурентоспособности предприятия
Рис. 7. Модель взаимодействия работника и предприятия, не имеющих ценностных ориентаций на инновационную активность
В этом случае взаимодействие работника и предприятия не обогащено инновационными ценностями. Соответственно, здесь наблюдается низкий уровень инновационной активности персонала и, как следствие, низкий уровень эффективности и конкурентоспособности предприятия.
Во второй модели в культуре предприятия отсутствуют ценностные ориентации на инновационную активность, а работник ориентирован на инновационную активность.
Рис. 8. Модель взаимодействия работника, ориентированного на инновационную активность, и культуры предприятия, которая не имеет ценностных ориентаций на инновационную активность
Первоначально работник начинает проявлять инновационную активность, однако, предприятие не оказывает со своей стороны системы ее поддержки, не способствует ее развитию. Таким образом, проявление инновационной активности работником остается незамеченным и не поддержанным. Соответственно, инновационная активность работника постепенно начинает снижаться, а потом и вовсе исчезает.
Следующая модель - модель взаимодействия работника и культуры предприятия, имеющих системы ценностных ориентаций на инновационную активность (рис. 9).
Рис. 9. Модель взаимодействия работника и предприятия, имеющих ценностные ориентации на инновационную активность
В этом случае возможны два варианта:
-работник имеет систему инновационных ценностей. Тогда проявляемая им инновационная активность находит одобрение со стороны предприятия в виде моральной и материальной поддержки. Получив мощные стимулы со стороны предприятия, работник увеличивает свою инновационную активность, способствуя тем самым созданию высокого уровня эффективности и конкурентоспособности предприятия.
- работник не имеет системы инновационных ценностей. Тогда задача предприятия состоит в том, чтобы обогатить систему ценностей работника инновационными ценностями данного предприятия. В таком случае, работник также сможет проявлять свой творческий потенциал.
К сожалению, несмотря на все возрастающую роль инноваций, пока еще остается большое количество предприятий, в которых действует принцип «всякая инициатива наказуема». Творческие порывы работников в лучшем случае остаются неоцененными, а в худшем случае вообще гасятся. В итоге предприятие остается на низком уровне развития.
В идеале предприятие должно обращать внимание на проявление инновационной активности работниками и вводить поощрения за такую деятельность. Кроме того, творческим сотрудникам необходимо постоянное повышение квалификации для более продуктивной реализации своей активности. Если все это поощряется со стороны предприятия, то происходит формирование ее инновационной стратегии, которая в свою очередь вводит новые ценности в уже имеющуюся систему ценностей предприятия. Происходит обогащение корпоративной культуры предприятия.
Для того, чтобы иметь эффект от новых элементов корпоративной культуры, необходимо обеспечить ее направленность на стимулирование творческой активности. В каждом человеке есть творческий потенциал, все дело в том, что этот потенциал может быть не использованным и никогда не перейти в форму активности, которая, в конечном счете, приведет к созданию чего-то нового. Поэтому одной из ключевых задач стимулирующей корпоративной культуры является реализация творческого потенциала личности. Что же движет творческими сотрудниками?
Ответ на этот вопрос давали разные авторы (следует отметить, что это преимущественно психологи). По мнению В. Котельникова8, творческими сотрудниками движет:
1) вдохновляющее корпоративное видение будущего;
2) вызов, дерзкие цели;
3) увлеченность делом;
4) гордость за свои достижения;
5) чувство собственности;
6) чувство сопричастности;
7) уверенность в себе;
8) право на эксперименты и ошибки;
9) возможность расти.
На основе проведенного исследования можно следующим образом представить механизм повышения инновационной активности персонала на основе корпоративной культуры(рис. 10).
Изначально на предприятии должны быть созданы инновационные ценности корпоративной культуры, потом они должны быть доведены до работника. Работник либо подкрепляет свою систему ценностей ценностями организации, либо перенимает ее. На этом миссия организации не заканчивается. Она должна создать такие условия, чтобы полученные ценности работника проявились в виде его инновационной активности.
8В. Котельников. Вдохновляющая корпоративная культура. иКЪ: http://www.cecsi.ru/coach/culture_corpo-rate_inspiring.html.
Рис. 10. Механизм повышения инновационной активности персонала на основе корпоративной культуры
Иными словами, необходима поддержка зарождающейся инновационной активности персонала уже на начальном этапе. Кроме того, инновационную активность необходимо контролировать и направлять в нужное русло, а также вести учет инноваций. Необходима разработка инновационной стратегии, чтобы процесс создания инноваций не принял стихийный характер, чтобы создавались нужные для организации инновации. На основании этого необходимо учитывать индивидуальную инновационную активность каждого работника.
Список литературы
1. Лайекр, Дж. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других копманий [Текст] / Джефри Лайкер, Майкл Хосеус; сокр. пер. с. англ. - Альпина Паблишерз, 2011. - 354 с.
2. Имаи, М. Гемба. Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества [Текст] / Масааки Имаи; пер. с англ. - 4-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 345 с.
3. Осоно, Э. Экстремальная Toyota: Парадоксы успеха японского менеджмента [Текст] / Эми Осоно, Норихико Симидзу, Хиротака Такеуки при участии Джона Кайла Дортона; пер. с англ. -М.: АльпинаПаблишерз: ИздательствоЮрайт, 2011. -286 с.
4. Котельников, В. Вдохновляющая корпоративная культура [Электронный ресурс] / В. Котельников. - URL: http://www.cecsi.ru/coach/culture_corporate_inspiring.html.
5. Белкин, В. Н. Социально-экономические основы оппортунизма работников российских предприятий [Текст] / В. Н. Белкин, Ю. В. Безобразова. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2011. - 160 с.
INFLUENCE OF CORPORATE CULTURE ON INNOVATIVE ACTIVITY OF EMPLOYEES OF THE ENTERPRISES
V. N. Belkin, N. A. Belkina, O. A. Antonova, N. A. Luzin
Institute ofEconomy of the Russian Academy of Sciences, Chelyabinsk, akademiya28@bk.ru
In article topical issues of transition of the Russian enterprises on an innovative way of development are brought up. The corporate culture of the enterprises is considered from a position of innovative development.
In article ways of influence of corporate culture on innovative activity of the personnel of the enterprises are considered. In this regard experience of Japanese corporations is investigated. Features of influence on innovative activity of the personnel of corporate culture at the Russian enterprises are shown. The mechanism and the main models of influence of corporate culture on innovative activity ofworkers is revealed.
Keywords: corporate culture, innovative activity of the personnel of the enterprise, the mechanism and model ofinfluence of corporate culture on innovative activity of workers.
References
1. Layekr, Dzh. and Hoseus, Maykl. (2011) Korporativnaya kultura Toyota: Uroki dlya drugih kopmaniy [=Corporate culture Toyota: Lessons for other kopmany], Alpina Pablisherz, 354 p. (InRuss.).
2. Imai, M. (2009) Gemba. Kaydzen: Put к snizheniyu zatrat i povyisheniyu kachestva [=Gemba. Kaizen: The way to reduce costs and improve the quality], 4-e izd., Moscow, Alpina Pablisherz, 345 p. (In Russ.).
3. Osono, E., Simidzu, N., Takeuki, H. and Dorton, J. K. (2011) Ekstremalnaya Toyota: Paradoksyi uspeha yaponskogo menedzhmenta [=Extreme Toyota: Paradoxes of the success of Japanese management], Moscow, Alpina Pablisherz: Izdatelstvo Yurayt, 286 p. (In Russ.).
4. Kotelnikov, V. Vdohnovlyayuschaya korporativnaya kultura [=Inspiring corporate culture], available at: http://www.cecsi.ru/coach/culture_corporate_inspiring.html, accessed 12.12.2015. (InRuss.).
5. Belkin, V. N. and Bezobrazova, Yu. V. (2011) Sotsialno-ekonomicheskie osnovyi opportunizmarabotnikovrossiyskihpredpriyatiy [=Socio-economic foundations of opportunism employees of Russian companies], Ekaterinburg: Institut ekonomiki UrO RAN, 160 p. (In Russ.).
Белкин Владимир Никифорович - доктор экономических наук, профессор, директор, Челябинский филиал Института экономики Уральского отделения Российской академии наук.
akademiya28@bk.ru
Белкина Надежда Андреевна - доктор экономических наук, ведущий научный сотрудник, Челябинский филиал Института экономики Уральского отделения Российской академии наук.
akademiya28@bk.ru
Антонова Ольга Анатольевна - кандидат экономических наук, доцент, старший научный сотрудник, Челябинский филиал Института экономики Уральского отделения Российской академии наук. akademiya28@bk.ru
Лузин Николай Александрович - ведущий экономист, Челябинский филиал Института экономики Уральского отделения Российской академии наук. akademiya28@bk.ru
