Организационная структура как важный механизм управления предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 65.01

О. Б. Ануфриева

Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского пр. Мира, 55а, Омск, 644046, Россия E-mail: [email protected]

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ВАЖНЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Организационная структура предприятия является основным механизмом управления и позволяет наиболее эффективно достигать цели. Анализ и изменение оргструктуры необходимы в современных рыночных условиях для успешного функционирования любого предприятия, при этом организационную структуру отражает схема управления предприятия, а также штатное расписание предприятия. Правильное распределение функций между подразделениями и сотрудниками предприятия представляет собой основу для достижения поставленных целей.

Каждое предприятие (организация) стремится к своему процветанию, для этого оно осуществляет ряд функций управления. Управление в организации осуществляется посредством ее структуры. Выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию, и основывается оно на стратегии организации. Организационная структура - наиболее важный механизм управления. Она дает возможность реализовать совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных целей [1. С. 141]. Существует несколько типов организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, множественная. Данные оргструктуры достаточно хорошо изучены и нет необходимости в их подробном рассмотрении. Однако что же такое организация, а также ее структура?

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т. д.), работающая с определенной целью, смыслом, миссией и имеющая в своем распоряжении ресурсы: финансовые, материальные (оборудование и т. п.), человеческие, информационные, временные.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [2. С. 90].

Целями анализа организационной структуры предприятия являются:

- анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;

- оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;

- оценка структуры на соответствие принципам организационного построения 1.

Организационная структура регулирует распределение задач по подразделениям, их компетентность в решении стоящих проблем, а также общее взаимодействие этих элементов. На оргструктуру оказывают влияние такие факторы, как задачи, стоящие перед предприятием, размеры предприятия, применяемая технология, окружающая среда. Каждое подразделение и должность (профессия) создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделений организации должностные лица структурных подразделений наделяются определенными обязанностями и правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними должностных обязанностей.

1 См., например, статью В. А. Дмитриева «Современные подходы к оценке действующей организационной структуры управления строительного предприятия» (www.appraiser.ru).

^БЫ 1818-7862. Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2007. Том 7, выпуск 3 © О. Б. Ануфриева, 2007

Для достижения стоящих перед предприятием (организацией) целей необходимо, чтобы в организационной структуре выполнялись следующие общие принципы:

- закрепленные функции структурных подразделений полностью покрывают потребности управления хозяйственными процессами, осуществляемыми на предприятии;

- закрепленные функции подразделений совпадают с фактическими;

- функции, закрепленные за каждым подразделением, не приходят во взаимное противоречие при оценке результатов деятельности;

- дублирование функций различных подразделений сведено к минимуму;

- функции каждого подразделения обеспечены в ресурсном отношении (включая административный ресурс);

- функции каждого подразделения обеспечены в информационном отношении;

- разработаны и действуют процедуры контроля.

В настоящее время большое значение приобретает анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям факторов внешней и внутренней среды предприятия. При этом анализ должен затрагивать все уровни, подсистемы и элементы организационной системы.

Необходимо отметить, что отечественные методики оценки организационных структур в основном ориентированы на определение соответствия организационной структуры внутренней среде предприятия, при этом недостаточно внимания (в отличие от зарубежных методик) уделяется факторам внешней среды. К внешним факторам можно отнести следующие, согласно их воздействию: прямое воздействие - поставщики (трудовых ресурсов, материалов, капитала), потребители, конкуренты, законодательство и государственные органы, профсоюзы; косвенное воздействие - международные события, состояние экономики, научно-технический прогресс, политические факторы, социокультурные факторы. Внешние факторы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой при этом предприятия вынуждены реагировать на них. Между тем именно внешние факторы являются наименее управляемыми для фирмы и накладывают наиболее жесткие ограничения на структурные решения. Именно поэтому при анализе организационной структуры прежде всего необходимо выявить несоответствия структурных параметров требованиям внешней среды функционирования.

Нестабильная среда требует постоянного отслеживания изменений внутренних и внешних факторов и оценку их воздействия на организационную структуру управления предприятия. Это определяет непрерывный характер деятельности по анализу структурных конструкций. При этом наиболее приемлемым является перспективный подход к анализу, когда осуществляется прогнозирование состояния и изменений факторов, воздействующих на организационную структуру, и определяется, в какой степени им соответствует фактическая структура.

Каждая организация имеет свою структуру управления, но далеко не всегда используемые оргструктуры наиболее приемлемы для того или иного предприятия. Такое положение объясняется отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура управления зачастую способна приносить прибыль при оперативном управлении, однако на перспективу она не рассчитана, и предприятие неизбежно ждет кризис. Зачастую многие российские предприятия не применяют стратегическое планирование на практике, что приводит к принятию решения о преобразовании их оргструктуры уже на фоне угрожающего нарастания проблем, в этой ситуации от преобразований ждут чуда, причем в довольно сжатые сроки.

В действительности преобразование организационной структуры рассматривается как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. При этом до проведения преобразования оргструктуры предприятием должны быть четко определены его цели и стратегии.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, изменении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура подавляет рост. Преобразования могут проводиться не только на предприяти-

ях, уже подверженных кризису, но и на благополучных, которые не хотят допускать ухудшения в их деятельности, что наиболее предпочтительно и довольно безболезненно.

Реально преобразования корректируют методы обработки рынка предприятием (либо внедряют новые), устраняют противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимают проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. При осуществлении преобразований необходимо помнить, что изменения не всегда приводят к мгновенным улучшениям, иногда, для того чтобы добиться положительного результата, приходится пройти процесс снижения эффективности. При этом каждое предприятие выбирает свою стратегию для достижения положительного результата. Весь объем работ по разработке стратегии развития предприятия может быть разбит на три основных этапа.

На первом этапе проводятся базовые работы по стратегическому анализу бизнеса: анализ внешней среды; комплексный анализ стратегических возможностей компании.

На втором этапе осуществляется корпоративная стратегия: определяется миссия предприятия, стратегические цели и задачи, разрабатывается корпоративная стратегия развития.

И, наконец, на третьем этапе корпоративная стратегия преобразуется в комплекс функциональных и бизнес-стратегий: маркетинговая; финансовая и инвестиционная; организационная; стратегия в области НИОКР; стратегия технического и технологического развития; кадровая стратегия [3].

Преобразования в организационную структуру предприятия вносятся посредством формирования, упразднения, слияния и разделения структурных звеньев (должностей), перепод-чинения их, изменения функций структурных подразделений (должностных лиц), формирования регламентов и процедур для процессов управления. Практически данные изменения реализуются через подготовку новых Положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, стандартов предприятия в области реализации управленческих процессов и контроль за практическим внедрением положений перечисленных документов. Не менее важны мероприятия, регламентирующие информационный обмен на предприятии, в частности систему управленческого учета, внутренний документооборот. Такие регламентации, как правило, также закрепляются во внутренних стандартах предприятия.

При внесении изменений в организационную структуру работающего предприятия применяется консервативный подход, в соответствии с которым при прочих равных условиях изменение информационных взаимодействий предпочтительнее, чем изменение функций подразделений, изменение функций подразделений предпочтительнее, чем их переподчинение, а переподчинение предпочтительнее, чем расформирование существующих подразделений и создание новых. Однако степень радикальности преобразований определяется в первую очередь задачами.

Анализ организационной структуры предприятия с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса [4]: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации поставленных задач и на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Изменение организационной структуры - процесс зачастую сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления выступает воля и прямое участие высшего руководства предприятия. Для преодоления настороженности управленческого персонала среднего звена и сохранения стабильности работы предприятия изменения в организационной структуре обычно не заявляются как цель проводимых мероприятий при начале работы. Напротив, на этапе обследования в качестве цели работы обычно называются изучение информационного обмена между подразделениями, подготовительные мероприятия по внедрению автоматизации управления и подобные технические проблемы. Если же преобразования неизбежны, то для их проведения привлекаются, как правило, новые сотрудники, не вовлеченные в устойчивые отношения внутри предприятия.

Взаимодействие представителей предприятия и привлеченных консультантов в рамках проекта регламентируется посредством подготовки Устава проекта, документа, фиксирующего участие в проекте (на каждой его стадии) определенных лиц, правила приемки промежуточных результатов работы, перехода к новому этапу и т. д. На предприятии должен быть кол-

лектив единомышленников, нацеленный на реализацию изменений на предприятии. Поэтому важно, чтобы изменения проводились максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснительной работе и поддержке.

Необходимо отметить, что организационная структура является одним из важнейших средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс выбора или изменения организационной структуры строится по следующей схеме:

- определяется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значении для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

- устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и повседневными (рутинными) функциями, выполняемыми на предприятии (при этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии);

- формируются структурные единицы предприятия, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

- определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

- устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает константу их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей различных уровней управления, а также степени и формы участия в выработке общехолдинговой стратегии [5. С. 130].

Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей предприятия и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов. Схема анализа может быть

следующей:

Направление анализа Содержание

Анализ системы целей предприятия и стратегий их достижения Выявление и анализ миссии предприятия, целей и ограничений на их достижение; определение и анализ стратегий предприятия

Анализ организационной структуры Исследование существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей

Анализ процессов управления Идентификация, моделирование и анализ процессов

Анализ структуры информации Анализ и структуризация информации, циркулирующей на предприятии

Организационно-управленческий анализ рекомендуется проводить при подключении к процессу внешних консультантов, которые должны сотрудничать со специалистами в данных областях самого предприятия. Сбор информации для проведения данного вида анализа включает в себя:

- изучение внутренней информации на основе штатного расписания, организационной структуры, положений о структурных подразделениях и должностных положений и инструкций, приказов и распоряжений, внутреннего распорядка предприятия, документации, регламентирующей управленческие процессы;

- интервьюирование сотрудников;

- наблюдение, в том числе за организацией рабочих мест, условиями труда, организацией труда, оснащением рабочих мест и т. д.

Преобразования организационной структуры можно разделить на три этапа. На первом этапе определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно

проводиться преобразование. Определяются характеристики организационной структуры: перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, кадровое обеспечение предприятия.

На втором этапе разрабатывается состав основных подразделений и связей между ними. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

На третьем этапе регламентируется организационная структура. Здесь определяется состав и численность подразделений, распределяются задачи между конкретными исполнителями и устанавливается ответственность за их выполнение, разрабатывается порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ [6].

Как говорилось выше, организационную структуру отражает схема управления, а также штатное расписание предприятия. На основе анализа схемы организационной структуры можно определить наименование подразделений, их соподчиненность, количество вертикальных и горизонтальных уровней управления. При этом подразумевается, что у каждого функционального руководителя число подчиненных подразделений должно варьироваться примерно как общее число функциональных подразделений / общее число функциональных руководителей. Однако такое разделение не всегда правильное. Это связано с тем, какие подразделения находятся в подчинении в зависимости от их значимости, сложности выполняемых функций, количества работающего персонала. Данную информацию можно получить из штатного расписания предприятия.

Организационная структура управления характеризуется следующими показателями:

- состав и соотношение линейного, функционального и целевого управления;

- количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления, число уровней управления;

- численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- количество и соотношение по важности числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;

- число связей соподчинения, число связей между подразделениями, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства.

Структура предприятия должна быть управляема, для этого необходимо выдерживать следующие соотношения:

- количество подчиненных функциональных руководителей (заместителей директора) у директора должно быть в пределах 3-5;

- количество структурных подразделений у заместителя директора - 6-8;

- число непосредственно подчиненных лиц у руководителя (начальника) структурного подразделения - не более 10.

Однако не всегда вышеназванные показатели выдерживаются. Так, в советские времена зачастую было два функциональных руководителя на предприятии (директор, главный инженер), т. е. вышеназванный показатель был меньше нормы, но в настоящее время мы видим перекос в обратную сторону, когда на небольшом предприятии имеется до десяти функциональных руководителей (по любому из возможных функциональных направлений).

Штатные расписания составляются с учетом численности рабочих на предприятии, объема выпускаемой продукции и других показателей, отражающих масштабы производства. Однако при одинаковых объемных показателях производства структура может быть различной. В условиях преобразования предприятий численность руководителей и специалистов невозможно устанавливать на основе фактически сложившихся соотношений между ними и рабочими. В таких случаях применяются действующие законодательные и нормативные акты, а также постановления правительства и соответствующих министерств и ведомств, регулирующих работу предприятия, в частности использование трудовых ресурсов.

Каждая категория работающих выполняет свою роль в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В рамках каждого предприятия выделяют основных и вспомогательных рабочих, которые группируются по профессиям, а в каждой профессии -по уровню квалификации. Требования к профессиям и квалификации рабочих отражены в ЕТКС [7]. Нормирование труда данной категории работников осуществляется по типовым нормам и зависит от объемов производства и сложности выполняемых работ.

В свою очередь деятельность руководителей, специалистов и служащих также определена [8; 9], при этом их можно разделить на следующие группы:

- функциональные руководители и руководители структурных подразделений, осуществляющих общее руководство предприятием;

- специалисты, осуществляющие инженерно-техническое обеспечение производства (разработка, технологическая и конструкторская подготовка);

- специалисты, осуществляющие экономические функции (технико-экономическое планирование, организация производства, труда и управления, материально-техническое обеспечение и сбыт, финансовая деятельность);

- служащие и технический персонал, занятые делопроизводством, информационным и хозяйственным обслуживанием производства.

Для расчета потребности в административно-управленческом персонале возможно применение метода Розенкранца:

п X т • t^

ч = ы • к ап н.вр ^

п - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку

работников;

т г - среднее количество определенных действий в рамках г-го вида работ;

t. г - время, необходимое для выполнения одного действия;

Т - рабочее время одного сотрудника;

К н.вр - коэффициент необходимого распределения времени, который в свою очередь опре-

деляется следующим образом:

К = К х К х К ,

н.вр дв во сп

где Кдв - коэффициент затрат времени на дополнительные работы;

Кво - коэффициент затрат времени на отдых;

Ксп - коэффициент пересчета среднесписочной численности в списочную.

Потребность предприятия в специалистах и служащих можно определять на основе расчетно-аналитического метода поэлементного планирования. С его помощью на основе нормативов времени на отдельные элементы трудового процесса и рационального алгоритма выполнения конкретных работ определяется ее нормативная трудоемкость. Норму времени на отдельные виды работ, выполняемых специалистами и служащими, используют для установления необходимой их численности или загрузки конкретных исполнителей и рассчитывают по следующей формуле:

Н = Т + Т + Т + Т ,

в пз о в отд’

где Тпз - затраты подготовительно-заключительного времени (связаны с общим осмыслением выполняемой работы, изучением в случае необходимости методических указаний или инструкций, подготовкой и уборкой рабочего места, сдачей законченной работы);

То - затраты основного времени (связаны с преобразованием определенной информации); Тв - затраты вспомогательного времени (связаны с самоконтролем процесса преобразования информации);

Тотд - затраты времени (связаны с согласованием полученных результатов в своем или в других подразделениях предприятия).

Работа по нормированию труда работников предприятия начинается с установления полного перечня задач, подлежащих решению в подразделениях в соответствии с целями конкретной функции управления [10; 11]

Закрепление задач и функций за структурным подразделением осуществляется в положении о структурном подразделении. Распределение должностных обязанностей и прав отражено в должностных положениях и должностных инструкциях. При этом разрабатывается типовая форма положений о структурном подразделении, должностном положении, должностной инструкции в соответствии с системой менеджмента качества предприятия.

На основе ЕТКС соизмеряются разнообразные виды работ по степени сложности, уровню квалификации. При этом выделяются средний разряд рабочих на предприятии и средний разряд выполняемых работ. К каждой категории работ предъявляются свои требования, это влияет на разряд работ, а от мастерства работника зависит его квалификация (его разряд). Что касается руководителей, специалистов и служащих, то здесь предъявляются определенные квалификационные характеристики, которые отражают знания работника, его образование, опыт работы, права, обязанности, ответственность.

Сравнение функциональных обязанностей основано на функциональном анализе, который предполагает диагностику и анализ функций управления, определяет степень важности обязанностей для предприятия в рамках его целей. Функциональный анализ выявляет необязательные для выполнения обязанности того или иного сотрудника, которые должны выполняться другим работником (попросту дублируются), группой работников в соответствии с ЕТКС и должностными положениями, должностными инструкциями, показывает степень загрузки персонала.

Функциональный анализ предполагает:

1) рассмотрение задач и функций, закрепленных за структурными подразделениями и работниками, в рамках их должностных обязанностей (здесь производится анализ штатного расписания, положений о структурных подразделениях, должностных положений, должностных инструкций);

2) определение обязанностей, не соответствующих инструкциям и квалификационным справочникам;

3) определение рабочего времени, которое расходуется на выполнение обязанностей, не соответствующих инструкциям, ЕТКС, с целью перераспределения обязанностей.

Таким образом, организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей предприятия и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов.

Проведение анализа оргструктуры обязательно для создания оптимальной организационной структуры ввиду того, что именно организационная структура является основой для достижения поставленных перед предприятием целей.

Список литературы

1. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учеб. пособие / Под общ. ред. И. И. Мазура. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2004. 664 с.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1994. 702 с.

3. Сурова Н. Разработка стратегии на примерах // Управление компанией. 2003. № 3 (22). С.14-16.

4. Кузнецов В. Моделирование процесса реализации стратегии // Управление компанией. 2003. № 2 (21). С. 74-79.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Эконо-мистъ, 2004. 296 с.

6. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов. М.: ЗАО «Издательство “Экономика”», 2001. 456 с.

7. Справочник кадровика: профессии рабочих, квалификационные характеристики, тарифные разряды (ОКПДТР, ЕТКС, ОКЗ). М.: ИНФРА-М, 2002. 624 с.

8. Справочник кадровика: должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды. М.: ИНФРА-М, 2002. 688 с.

9. Сборник должностных инструкций. Более 350 образцов / Автор-составитель С. М. Грачев. М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2003. 832 с.

10. Головачев А. С. и др. Организация, нормирование и оплата труда / Под ред. А. С. Головачева. 2-е изд., испр. и доп. М.: Новое знание, 2005. 539 с.

11. Скамай Л. Г, Трубочкина М. И. Экономический анализ деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2007. 296 с.

Материал поступил в редколлегию 28.06.2007

O. B. Anufrieva

Organizational Structure as Main Mechanism for Manage of Company

Organizational structure of company is main mechanism of manage which to help more effectively to attain the aims. The analysis and change of organizational structure is necessary in modern market conditions for successful work of different companies. At that the scheme manage and personnel arrangements of company reflect of organizational structure. Correct allocation of functions between departments and collaborators of company is base for achievement of main aims.