CC BY
177
УДК 65.01
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИИ ОПК RESTRUCTURING DIC ENTERPRISES
О.Б. Ануфриева O.B. Anufrieva
ФГУП «Омский НИИ приборостроения»
Предприятия, стремящиеся к вхождению в интегрированные структуры, обязательно претерпевают изменения, в частности, в организационной структуре, потому что она является основным механизмом управления и позволяет наиболее эффективно достигать цели. Анализ и изменение оргструктуры необходимы в современных рыночных условиях для успешного функционирования любого предприятия. Для осуществления преобразований организационной структуры проводят диагностику существующей и разрабатывают новую организационную структуру и осуществляют организационные преобразования.
Organizational structure being the main lever of management enabling to reach targets most effectively, to succeed in modern market integrated economy any enterprise needs its structural system get revised. The procedure consists of three stages: examining an old system, working out a new structure and reforming procedures.
Ключевые слова: организационная структура управления, предприятие, интеграция, противоречия субъектов управления.
Каждое предприятие стремится к получению прибыли и максимизации доходов, при этом руководство предприятий ставит соответствующие цели, под реализацию которых создается организационная структура предприятия. В современных реалиях каждое предприятие сталкивается с ситуацией, когда происходит снижение его экономических показателей, для чего вновь ставятся цели, призванные сделать его процветающим. Для этого осуществляется процесс преобразования организационной структуры.
Как подтверждают данные исследований Института стратегического анализа и развития предпринимательства, для большинства отечественных предприятий ведущая тенденция организационных изменений последних лет -интеграционная [1].
На формирование организационной структуры оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении предприятия в состав какого-либо объединения (интеграции) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и организационная структура предприятия. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации (холдинга), объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить
в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других предприятий, входящих в интегрированную структуру.
Основной мотивацией для предприятий, осуществляющих интеграцию, является укрепление их конкурентоспособного потенциала за счет ослабления конкурентоспособной силы поставщиков и потребителей.
Изменившиеся условия функционирования также вызывают необходимость совершенствования системы управления, а следовательно, и преобразование организационной структуры предприятий.
Существующая модель управления на современных предприятиях ОПК в основном ориентирована не на внешнюю среду, а на действия вышестоящих организаций. Модель организационной структуры предполагает жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций, получение пакета заказов и как следствие гарантированный сбыт среди ограниченного числа покупателей (в основном находящихся в собственности государства). Происходит дублирование работ и функций, преобладание производственной и снабженческой функций управления, поддерживающих сложившуюся технологическую специализацию предприятий.
Внутренняя структура здесь линейно-функциональная и представляет собой наличие многочисленных технических и конструкторских
служб, развитых подразделений снабжения в ущерб финансовым и экономическим службам, которые на общем фоне незаметны. Также необходимо отметить, что ключевая роль в данной структуре выделяется директору предприятия и функциональным руководителям, при этом не соблюдается принцип коллегиальности, слабо мотивированы работники. Функциональные подразделения в основном выполняют плановую работу и контролируют ее выполнение.
Однако в современных условиях, когда как внешние, так и внутренние изменения происходят очень быстро, необходимо переоценивать цели и изменять оргструктуру.
Новые организационные структуры способствуют наилучшей реализации выбранной стратегии. Правильно выбранная структура приведет к повышению управляемости предприятием и обеспечит достижение таких эффектов, как:
- повышение оперативности и качества управленческих решений;
- снижение издержек от несвоевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды;
- повышение качества производства продукции (работ, услуг);
- улучшение экономических показателей предприятия.
Для проведения преобразований организационной структуры необходимо, во-первых, провести диагностику существующей оргструктуры; во-вторых, разработать новую организационную структуру; в-третьих, осуществить организационные преобразования.
При проведении диагностики организационной структуры выявляют проблемы в таковой, а также производят анализ причин проблем и возможности их устранения. Зачастую причины не лежат на поверхности и для их выявления необходимо:
- проанализировать организационно-функциональную модель для выявления распределения сфер ответственности функций между подразделениями и сотрудниками предприятия. Здесь анализируются такие документы, как положения о подразделениях, должностные положения и инструкции;
- осуществить анализ схемы управления организационной структуры и штатного расписания (с расстановкой сотрудников) предприятия в целях исследования рациональности существующей структуры управления и ее количественного состава;
- оценить персонал на компетентность выполняемых функций.
На основе диагностики разрабатывается новая организационная структура в виде проектов оргструктуры и штатного расписания, перечня документов, необходимых для внедрения новой структуры, проекта плана проведения организационных мероприятий, которые осуществляются согласно целей высшего руководства предприятия.
Формирование новой организационной структуры процесс длительный, он может растянуться на годы, в основном это зависит от четкой политики высшего руководства предприятия. Для достижения наилучших результатов необходимо в данном случае отбрасывать психологическую составляющую и подбирать команду, исходя из функций и объемов операций.
Т.И. Скамейкина - руководитель Департамента реструктуризации предприятий Минпромнауки РФ - считает, что немаловажным фактором в проведении реструктуризации крупных предприятий оборонно-промышленного комплекса, в сочетании процессов производства военной техники и гражданской продукции как необходимого элемента уменьшения рисков нестабильности производства военной техники является мотивация высшего руководства предприятий. Противоречие заложено в сочетании роли фактически наемного государственного чиновника, временно назначенного для осуществления производства военной техники, на которого наложена сетка ограничений по функциям и полномочиям, и роли предпринимате-ля-бизнесмена, формирующего с нуля бизнес-производства гражданской продукции, ориентированный на свободный рынок, который подчиняется законам спроса. Частично эту задачу может решить новая интегрированная структура, где в сходящейся точке находятся «технологические центры» производства комплектующих общего применения (двойные технологии), а в расходящихся рукавах - финишные сборочные производства военной техники и гражданской продукции, соответственно, за развитие которых отвечают разные люди [2].
Зачастую, особенно на предприятиях с большой историей (к коим относятся предприятия оборонно-промышленного комплекса), существуют стереотипы, которые сложно менять, и люди не могут представить, что можно работать иначе, чем они привыкли. Кроме того, изменения организационной структуры обычно проходят довольно болезненно, и сотрудники часто воспринимают изменения организационной структуры как потенциальную возможность потерять полномочия или работу. Для
преодоления настороженности управленческого персонала среднего звена и сохранения стабильности работы предприятия изменения в организационной структуре обычно не заявляются как цель проводимых мероприятий при начале работы. Напротив, на этапе обследования в качестве цели работы обычно называют изучение информационного обмена между подразделениями, подготовительные мероприятия по внедрению автоматизации управления и т. п. технические проблемы. При изменении функций или порядка взаимодействия сотрудников предприятия проводится обучение персонала работе в новых условиях, проводятся курсы повышения квалификации, профессиональной подготовки. Если же преобразование оргструктуры видится неизбежным, то для его проведения привлекаются, как правило, новые сотрудники, не вовлеченные в устойчивые отношения внутри предприятия.
Изменения в организационную структуру предприятия вносятся посредством формирования, упразднения, слияния и разделения структурных звеньев (должностей), переподчинения их, изменения функций структурных подразделений (должностных лиц), формирования регламентов и процедур для процессов управления. Практически данные изменения реализуются через подготовку новых положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, стандартов предприятия в области
реализации управленческих процессов и контроль за практическим внедрением положений перечисленных документов. Не менее важное значение имеют мероприятия, регламентирующие информационный обмен на предприятии, в частности систему управленческого учета, внутренний документооборот.
После прохождения изменений организационной структуры необходимо оценить результат, однако сложность в данном случае заключается в том, что экономический эффект от преобразования оргструктуры формируется не напрямую, а косвенно.
Так, для создания интегрированных структур в оборонно-промышленном комплексе необходимо на предприятиях, стремящихся войти в интегрированные структуры, создать эффективные маркетинговые службы, усилить экономические службы и системы послепродажного обслуживания.
1. Винслав Ю.Б. Об основных тенденциях организационного развития приватизированных предприятий // Российский экономический журнал. - 1996. - № 10. - С. 16-19.
2. Скамейкина Т.И. О ходе реализации пилотного Проекта Минпромнауки по осуществлению региональных программ реструктуризации и развития промышленных предприятий // Компас промышленной реструктуризации. - 2004. - № 2.- С. 15-18.
