CC BY
98
МОДЕРНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ Е.Н. Сыщикова, канд. экон. наук, ассистент
Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж
Статья посвящена определению основных направлений модернизации организационной структуры управления промышленного предприятия. Проведен анализ практики обновления организационных структур управления на развивающихся предприятиях. В аспекте проведенного анализа представлен алгоритм шагов по модернизации структуры управления на предприятии, переходящем в режим развития
Модернизация управления любой организацией невозможна без анализа механизмов, соединяющих элементы предприятия между собой и рассмотрения специфики институциональных составляющих. Ведь предприятие не просто пассивно созерцает внешние воздействия. Во-первых, оно пытается управлять внешней средой для достижения собственных выгод. Во-вторых, оно совершенствует свою структуру в соответствии с требованиями внешней среды. Организационные характеристики, соответствующие задаче снижения факторов неопределенности в результате влияния экзогенной среды, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления.
Эволюция организационных структур в первую очередь связана с межличностными отношениями, они фактически являются отображениями соответствующих социально-общественных форм.
Под модернизацией организационной структуры управления будем понимать ее обновление (адаптивность, качественное изменение, перестройку), т.е. процесс перехода от прежнего ее состава, связей и отношений субъектов управления, соответствующих прежней (функционирующей) организации, к новому, соответствующему новому объекту - развивающейся организации.
Иерархичность системы управления отражается в так называемых организационных структурах управления - относительно статичных моделях управляющей системы предприятия, которые представляют собой внутреннее строение, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения и появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.
Управляющая система предприятия представляет собой:
- организационную структуру (их иерархическое строение, управленческие связи и отношения, подчиненность и соподчиненность по уровням, звеньям, блокам, частям, где отражается, кто кому подчинен, кто с кем связан и взаимодействует прямо или опосредованно);
- набор функций предприятия;
- состав ее субъектов (перечень лиц и органов, которые управляют);
- функции отдельных субъектов и связанные с ними их обязанности, права, полномочия, ответственность.
Организационная структура управляющей системы обычно изображается в виде схемы, модели, называемой органиграммой, где кроме субъектов показаны связи между ними: кто кому подчиняется (отношения субординации), кто с кем взаимодействует на равных (отношения координации). Оргструктура -статичный образ, модель, и потому можно сказать, что она как бы отражает «анатомию» управляющей системы. «Физиология» же управляющей системы отражает динамику действий субъектов оргструктуры. Эти действия образуют организационный механизм управления.
Выделим типы организационных структур управляющих систем на предприятии.
Линейная (простейшая) - представляет особую иерархию индивидуальных и коллективных субъектов, выстроенную в порядке подчинения сверху вниз в порядке субординации.
Функциональная - в этом случае субъекты выстраиваются в органиграмме в соответствии со своим предназначением, функциональными обязанностями, где указываются их связи и отношения, называемые координацией.
Смешанная - линейно-функциональная оргструктура, где связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Такие структуры развиты и по вертикали и по горизонтали.
Все три названные структуры, как правило, стабильны и характерны для предприятий, находящихся в режиме стационарного функционирования.
Для предприятий, переходящих или уже перешедших в режим развития, наряду с линейно-функциональной из-за большого числа новых краткосрочных задач применима еще и матричная структура.
Матричная структура аккумулирует в себе самые разные группы субъектов управления (совет по стратегии развития организации, экспертная комиссия, творческие группы, исследовательские коллекти-
вы, группы разработки и реализации программ развития; оргкомитеты, команды единомышленников, увлеченные какой-то одной идеей, группы участников организационно-деятельностных и рефлексивно-ролевых игр и др.), которые создаются временно для решения той или иной проблемы и распускаются после ее решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии. Для матричных оргструктур очень трудно скоординировать горизонтальные связи, ибо сами структурные образования временны.
Чем сложнее, всеохватнее изменения или преобразования в объекте управления (локальные, модульные или системные), тем более сложная требуется организационная структура для их управления. Причем при системных преобразованиях организации предъявляются особенно большие требования к координации в оргструктуре управляющей системы.
Иерархические структуры управления являются первыми, систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами.
Дивизиональные структуры являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, считающиеся средним типом между бюрократическими и адаптивными структурами управления.
"Прогрессивными" структурами адаптивного типа, отражающими проектные и сетевые отношения, являются проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые. Сюда же относятся структуры, основанные на групповом подходе - командные, проблемно-групповые, бригадные и сетевые организационные структуры. При этом одной из наиболее сложных признается матричная структура, отражающая закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства - вертикального и горизонтального.
В инвариантной структуре управляющей системы большинства предприятий выделяют четыре уровня управления (вертикальная структура):
- уровень руководителя организации;
- уровень заместителей и других членов администрации;
- уровень руководителей управлений, подразделений, отделов и т.п.;
- уровень рядового персонала.
Это минимально необходимое число уровней. На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, временных коллективов и т.п., которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой.
Таким образом, модернизация (обновление) организационной структуры управляющей системы необходима еще на этапе подготовки программы развития предприятия с тем, чтобы управляющая система всеми своими субъектами, структурами, подразделениями, звеньями, их функциями, задачами, методами деятельности всех субъектов полностью отражала в себе новую развивающуюся организацию (т.е. новый управляемый объект), обеспечивала его эффективное создание, освоение, функционирование в новых условиях и последующее развитие.
Проанализируем практику обновления организационных структур управления в развивающихся организациях в аспекте сделанного вывода.
На первом уровне структуры - уровне руководителя организации (по содержанию - это уровень стратегического управления) - модернизация состоит в появлении новых индивидуальных и коллективных субъектов. Во многих развивающихся организациях здесь формируется новый уровень управления в лице совета учредителей, совета по стратегии развития организации и т.п. Все советы имеют своего председателя. Функции и права советов и их председателей должны быть определены и утверждены в уставных документах организации.
Среди новых субъектов первого уровня называют еще и бухгалтера (или главного бухгалтера, если есть и другие финансовые работники). Бухгалтер, конечно, не является распорядителем кредитов, но не будем забывать, что он наравне с руководителем обладает правом подписи (а значит, и принятия решения) на всех финансовых документах организации, он осуществляет полный финансовый расчет сметной стоимости программы развития организации или отдельной его задачи, стоимость освоения той или иной инновации.
Второй уровень оргструктуры управления - уровень заместителей руководителя (по содержанию - это уровень тактического управления). Здесь происходят самые существенные изменения оргструктуры в организациях, переходящих в режим развития. Это, прежде всего, связано с появлением новой фигуры - заместителя руководителя, отвечающего за развитие организации. Этот заместитель руководителя обязан уметь профессионально грамотно готовить программу развития организации, заимствовать современный опыт управления и уметь внедрять его в организации. На первом этапе его главные функции - методическая, обучающая и организаторская, и только позднее -контролирующая.
Третий уровень оргструктуры управления - уровень руководителей управлений, подразделений, отделов и т. п. (по содержанию - это уровень оперативного управления). Для развития организации далеко не всегда необходимо введение новых должностей в
штатном расписании. Модернизация на рассматриваемом уровне предполагает прежде всего создание новых организационных структур в виде временных творческих микрогрупп, экспертных комиссий и др. Все эти оргструктуры должны иметь четкий статус, и они распускаются, как только выполнят задачи, ради которых они создавались.
Четвертый уровень оргструктуры - уровень рядового персонала. Персонал необходимо также включать в процесс развития организации. На этом уровне можно создать такие структуры, как советы, комитеты, комиссии и др. Могут создаваться структуры, куда входят и управленцы и рядовой персонал, например «конфликтная комиссия» или «оргкомитет». В развивающейся организации управление должно быть демократичным, партисипативным (участвующим), а потому и иерархические связи по отношению к субъектам четвертого уровня имеют свои особенности. Они предполагают не только и не столько подчинение, сколько курирование и помощь с целью создания условий для превращения рядового работника (как участника управляющей системы) в субъект управления, что является важнейшим фактором развития (саморазвития) организации.
Приведенная автором четырехзвенная структура - это только одна из возможных. Современная теория управления использует целый спектр таких, глубже отражающих реальность понятий, как «архитектоника управляющей системы», «анатомия органов управления», «морфологическая сетка», которые не всегда идентичны понятию «организационная структура».
Таким образом, управляющая система имеет много сечений, подструктур, тесно связанных между собой, и модернизация может и должна идти по ним. Новые модели структур управляющих систем в развивающейся организации представляют собой симбиоз различных структур и их аспектов.
В оргструктуре управления развивающейся организации (при системном ее преобразовании) непременно должен быть руководитель (орган), занимающийся оперативным контролем и анализом ситуации для всех лиц (субъектов управления), принимающих решение. Им может быть первый руководитель или один из его заместителей.
В заключение приведем алгоритм шагов по модернизации структуры управления в организации, переходящей в режим развития.
Шаг 1. Осуществить диагностику созданной оргструктуры управления методом проблемно ориенти-
рованного анализа, оценить ее соответствие новому управляемому объекту и новому содержанию управленческой деятельности, вытекающему из функций управления развитием организации.
Шаг 2. Определить все необходимые индивидуальные и коллективные субъекты (структурные подразделения), исходя из обновленного содержания управленческой деятельности, а также определить место каждого субъекта в организационной структуре в соответствии с должностным статусом, предназначением, ролью в новой управляющей системе.
Шаг 3. Пересмотреть или определить функциональные обязанности, права и ответственность всех субъектов управления в соответствии с задачами развития организации, возможностями личностей, их совместимостью в том или ином органе.
Шаг 4. Оценить получившуюся оргструктуру с точки зрения ее непротиворечивости управленческим связям и отношениям субъектов по вертикали и горизонтали (связи субординации и координации, непосредственные и опосредованные, долгосрочные и кратковременные и т. д.).
Шаг 5. Выделить в получившейся оргструктуре субъекты матричной (проблемной, программно -целевой) структуры с тем, чтобы обеспечить их своевременное создание, организацию их деятельности и их взаимодействие между собой и субъектами линейно-функциональной структуры в решении задач развития предприятия.
Литература
1. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие для подготовки к экзаменам. А.А. Брасс. - Мн.: Соврем. шк., 2006г.
2.Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий.-М.: Экономика, 1988г.
2. Уильямсон О.И. Вертикальная интеграция производства: соображения по поводу неудач рынка. В кн. «Вехи экономической мысли». Теория фирмы. Т.2. СПб.: Экономическая школа. 2000г.
® (0732) 43-76-67
Ключевые слова: модернизация, управление, развитие, организационная структура.
