CC BY
133
УДК 658
организационные факторы экономической эффективности предприятий
Л. В. богова, ассистент кафедры менеджмента E-maП: nelli0710@yandex. ш Оеверо-Осетинский государственный педагогический институт, г. Владикавказ
В статье рассмотрены организационные факторы экономической эффективности предприятий, систематизированные в следующие группы: стиль управления персонала; организация мотивации и стимулирование труда персонала предприятия; организационная структура управления; отношение к риску.
Ключевые слова: промышленность, модернизация, социально-экономические аспекты, персонал.
На уровень эффективности работы предприятий промышленности оказывает влияние множество факторов внешнего и внутреннего характера [1, 2].
Вопросы функционирования предприятий и влияния на них разнообразных факторов внешней и внутренней среды представлены в работах Ю. Вин-слава, И. Владимирова, А. Мовсесяна, Г. Клейнера, Ф. Рыбакова, Ф. Удалова, М. Эскиндарова [7, 8, 10]. Вместе с тем требуют дальнейшего внимания вопросы повышения эффективности предприятий за счет оптимизации организационных факторов. Модернизируемый производственный аппарат промышленности нуждается в комплексном подходе к повышению эффективности и конкурентоспособности [1]. Без обоснования и применения современных направлений повышения эффективности предприятий на новой организационной основе решать сложные задачи их развития и обеспечения конкурентоспособности в условиях рынка представляется затруднительным.
Организационные факторы относятся к тем элементам экономической эффективности предприятий, которые не требуют значительных затрат на свое осуществление и в то же время обеспечивают
желаемый результат [5]. Руководители предприятий могут оказывать воздействие в основном на внутренние факторы, которые определяют эффективность их функционирования [3]. Поэтому в огромном многообразии организационных факторов, определяющих уровень экономической эффективности предприятий Республики Северная Осетия-Алания (далее - РСО-Алания), рассмотрены следующие группы:
- стиль управления персоналом;
- организация мотивации и стимулирование труда персонала предприятия;
- организационная структура управления;
- отношение к риску.
эффективность предприятий промышленности во многом определяется принятым стилем управления персоналом со стороны его руководства. На предприятиях республики сложились два основных стиля управления: индивидуально-централизованный и штабной (координационный).
индивидуально-централизованный стиль управления свойственен большинству малых и средних предприятий, обладая следующими особенностями:
- управление осуществляется из единого центра и под единым началом (как правило - собственника или руководителя);
- используются методы прямого подчинения работников руководителю, четкое распределение полномочий и ответственности;
- наличие непосредственного контроля деятельности сотрудников. Основой функционирования таких предприятий является мнение собственника или руководителя, определяющего правила, нормы, стимулы и другие инструменты влияния.
На ряде крупных предприятий промышленности республики применяется штабной стиль управления, при котором создаются специальные коллегиальные структуры (например, в виде советов, комиссий), в которые входят специалисты и представители различных функциональных подразделений предприятия. Такой стиль управления используется на относительно крупных автономных предприятиях республики, например, в ОАО «Победит», а также в холдинговых структурах (например, УГМК-Холдинг, включающий ОАО «Электроцинк»), или в компаниях корпоративного типа, например, в группах компаний (интегрированная группа компаний «Рокос»). Основная задача функционирования таких предприятий заключается в повышении обоснованности сложных управленческих решений при выработке стратегий поведения на рынке, реализации инвестиционных проектов, определении объемов деятельности, участии в конкурсах и т. д.
Вместе с тем индивидуально-централизованный и штабной стили управления представляют собой лишь первоначальный шаг к эффективной системе управления предприятий. Так, все еще не получила своего развития структуризация и децентрализация функций управления предприятий, например, в виде передачи части средств и большей хозяйственной самостоятельности руководителям отдельных направлений и служб, которые в рамках самостоятельных процессов производства продукции или реализации самостоятельных проектов могли бы принимать инициативные управленческие решения. на средних и крупных предприятиях республики отсутствуют специальные структуры, организованные по принципу производственно-коммерческой самостоятельности, созданные в форме центров прибыли, венчурных подразделений, служб стратегического
развития. По-прежнему большая доля полномочий концентрируется в руках непосредственного руководителя предприятия или собственника, что зачастую мешает оперативности и обоснованности управленческих действий и, следовательно, снижает возможности своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Поэтому организационная структура большинства предприятий республики не способствует рациональному взаимодействию между собой двух взаимодополняющих функций: стратегической - по развитию будущих возможностей, и оперативной - по реализации существующего производственного потенциала и конвертации его в рыночный рост и доходы.
квалификация персонала раскрывает степень профессиональной подготовленности работников предприятия (менеджеров, служащих, рабочих) к выполнению конкретных видов работ, что проявляется в теоретических знаниях, практических навыках и профессиональном мастерстве. Квалификация персонала напрямую влияет на качество и эффективность функционирования предприятий. Конечно, предприятия РСО-Алания имеют неодинаковые возможности привлечения и развития персонала в зависимости от отрасли промышленности, своего масштаба деятельности, фондов оплаты и стимулирования труда работников и т. д. Анализ позволил выделить основные направления работы с персоналом на крупных и средних предприятиях промышленности республики - ОАО «электроцинк», ОАО «Победит», ОАО «Владикавказский завод «Электроконтактор», ОАО «Владикавказский вагоноремонтный завод РАО РЖД», ОАО «ОЗАТЭ» (табл. 1).
В системах управления предприятий используются следующие традиционные методы работы с персоналом.
Таблица 1
Основные направления работы с персоналом на крупных и средних предприятиях Республики Северная Осетия-Алания
Направление Содержание мероприятий Основные результаты
Совершенствование структуры персонала Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей Новая рациональная организационная структура управления. Новое штатное расписание. Формирование оптимального коллектива
Система отбора персонала Определение потребности в кадрах. Выработка критериев для отбора кадров. Разработка процедур отбора Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. Анкеты для получения первичной информации о кандидатах. Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
Окончание табл. 1
Направление Содержание мероприятий Основные результаты
Адаптация работников Подготовка правил поведения, содержащих информацию о предприятии, стандартах и культуре поведения. Программа введения работников в организацию Справочник для работников. Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников. Программа по закреплению кадров. Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу
Обучение персонала Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и др.). Оценка эффективности обучения
Оценка результатов работы персонала Разработка стандартов деятельности работников. Разработка процедур аттестации и оценки персонала Анализ выполнения стандартов. Положение о проведении аттестации. Формы и бланки по аттестации. Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе. Разработка положения о премировании. Создание фонда экономического стимулирования Результаты проведенных опросов. Формы морального стимулирования. Формы, методы оценки показателей для материального поощрения. Фонд планового и разового премирования персонала. Закрепление персонала
Повышение сотрудничества администрации и рабочих Практика торжественного награждения отличившихся. Празднование знаменательных дат Планы мероприятий. Информационные материалы о результатах работы с персоналом
Источник: составлено по данным [11].
1. Административно-организационные методы управления: регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положения о структурных подразделениях и должностных инструкций; использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью.
2. Экономические методы управления, включающие материальное стимулирование труда работников:
- премиальные по результатам труда;
- использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда и т. д.
3. Социально-психологические методы управления:
- развитие у сотрудников чувства принадлежности к предприятию с помощью формирования благоприятного имиджа предприятия;
- введение корпоративной организации;
- широкое использование социальных пакетов
[9].
В целом логика и организация работы с персоналом на крупных и средних предприятиях промышленности Республики Северная Осетия-Алания представлена на рисунке.
Анализ показал, что на большинстве малых предприятий промышленности республики (напри-
мер, в ООО «Спецмаш», ЗАО «Камилла» и др.) в силу отсутствия возможностей работу с персоналом проводят непосредственно руководители, и перечень направлений таких работ определяется их профессиональной подготовкой и опытом.
В аппарате управления предприятий промышленности в основном заняты опытные сотрудники в работоспособном возрасте 40-50 лет. Исходными данными при подборе персонала и для оценки эффективности его деятельности на предприятиях промышленности являются: штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты. На их основании делаются выводы о профпригодности сотрудника. Отбор кадров на предприятиях осуществляется посредством замещения штатных должностей и представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов и эффективности их использования на рабочих местах. Однако следует отметить, что при подборе кадров на предприятиях имеет место субъективизм, поэтому нередко на работу принимаются люди, не удовлетворяющие условиям эффективной деятельности предприятий. Трудовые кадры предприятий промышленности республики нуждаются в дальнейшем развитии, необходимы программы и средства для повышения квалификации персонала,
Схема организации работы с персоналом на средних и крупных предприятиях Республики Северная Осетия-Алания
участия в конференциях, семинарах, мероприятиях по обмену опытом, получения второго образования и другие меры, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.
Организация мотивации и стимулирование труда персонала является важной составляющей работы на предприятиях промышленности РСО-Алания. Основной акцент руководителями хозяйствующих субъектов сделан на материальном методе стимулирования трудовой деятельности работников. Заработная плата работников складывается из: должностного оклада; доплат; премий; процентного коэффициента от проводимых сделок. На ряде предприятий руководство приняло решение ввести премиальную систему оплаты труда работников и уменьшить ее окладную часть. В результате таких мер произошло повышение индивидуальной активности работников, итогом чего стало более рациональное формирование
коллектива. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативность и предприимчивость в труде. Основным условием начисления премий работников является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.
На предприятиях республики еще не получили должного внимания направления, предполагающие постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала за счет все большего вовлечения его в процессы управления. Анализ показал, что на большинстве предприятий республики работники не привлекаются к обсуждению проектов, к рассмотрению возможных перспектив развития предприятия, а также к участию в доходах и прибылях.
Организационная структура управления есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, упорядоченных определенным образом. Однако это не только целостная упорядоченная совокупность относительно самостоятельных элементов системы управления, находящихся в силу взаимодействия в определенных отношениях между собой; она еще взаимоувязывает различные функции управления в соответствии с целями и задачами деятельности
организации. Организационная структура показывает ответственность каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Оргструктура управления определяет взаимоотношения между основными подразделениями предприятия, распределение прав, ответственности и обязанностей, влияет на результат производственно-хозяйственной деятельности. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, задействованы правильно, это ведет к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению качественно выполнить поставленные перед предприятием задачи.
Анализ показывает, что управление производственной деятельностью предприятий РСО-Алания преимущественно осуществляется в рамках двух типовых организационных структур:
1) плоской (линейной), используемой большинством малых предприятий;
2) линейно-функциональной (вертикально-иерархической), применяемой в основном средними и крупными предприятиями.
Плоская оргструктура управления применяется на предприятиях с численностью до 100 чел., на которых все основные функции регулирования деятельности осуществляет, как правило, собственник (владелец).
Линейно-функциональная оргструктура применяется на крупных и средних предприятиях, таких как ОАО «Электроцинк», ОАО «Победит», ОАО «Владикавказский завод «Электроконтактор», ОАО «Владикавказский вагоноремонтный завод РАО РЖД», ОАО «ОЗАТЭ», ОАО «Радуга».
Другие виды оргструктур управления предприятиями - дивизиональные, матричные, проектные -практически не нашли своего применения на предприятиях республики.
Отношение к риску. Предприятия промышленности в своей деятельности не учитывают некоторые факторы риска, что приводит к снижению их эффективности [6]. Например, при разработке планов производства и продаж средние и крупные предприятия не определяют и не вводят поправочные коэффициенты в расчетный материал (большинство малых предприятий планирование деятельности практически не осуществляют). При разработке бизнес-планов и проектов причины возникновения и показатели рисков определяются исходя из степени квалификации разработчика этих документов. Такое положение объясняется еще недостаточной
развитостью рыночной инфраструктуры в целом и инфраструктуры промышленности в частности. В республике нет фирм, которые бы профессионально занимались консалтингом в области оценки рисков бизнеса. Отсутствие рейтинговых или инвестиционных агентств не позволяет определить рейтинги надежности отдельных предприятий и фирм, с которыми приходится осуществлять совместную деятельность. Не ведется прогноз и не определяется фактическая оценка инвестиционной ситуации по отдельным областям экономической деятельности, не определяется оценка благоприятности осуществления проектов и т. д. В целом в республике не проводится мониторинг рисков и динамики их изменений по причинам, по районам, по видам экономической деятельности. Критерий выбора эффективности управленческих решений в этих сложных обстоятельствах во многом определяется личными склонностями и субъективными возможностями руководителя, который должен дать исчерпывающие ответы на ряд вопросов [9]:
- насколько велика степень существующей неопределенности, какие факторы на нее влияют;
- что конкретно следует предпринять, чтобы уменьшить степень неопределенности;
- каковы затраты времени, других ресурсов для снижения степени неопределенности.
Ответы на данные вопросы еще не получили своего отражения в инструментарии систем управления предприятий республики. Опыт показывает, что недооценка факторов риска может привести к существенным ошибкам при принятии управленческого решения. Исследование ряда предприятий промышленности РСО-Алания, проведенное автором в 2012 г., позволило выявить и обобщить совокупность основных внутренних факторов, влияющих на эффективность их деятельности (табл. 2).
По мнению работников предприятий, к неблагоприятным факторам развития предприятий относятся следующие:
- относительно высокие цены на продукцию -9,2 балла;
- слабое управление - 7,5 балла;
- недостаточная квалификация работников -7,2 балла.
Наименьшие оценки получили следующие факторы, влияющие на эффективность предприятий промышленности:
- возможности обновления продукции - 2,3 балла;
Таблица 2
Рейтинг основных внутренних факторов, снижающих потенциал развития предприятий
в 2012 г., средний балл*
Внутренный фактор Металлургия: ОАО «Электроцинк» Машиностроение: ОАО «ОЗАТЭ» Электротехника: ООО «Спецмаш» Стройматериалы: ООО «Ирстрой-прогресс» Легкая промышленность: ОАО «Одежда» Пищевая промышленность: ПБОЮЛ «Баркад» Среднее значение рейтинга
Устаревшее оборудование 2 3 5 8 4 9 5,2
Нехватка финансовых средств 9 1 1 3 3 1 3,0
Несовершенная технология 1 6 6 4 2 2 3,5
Трудности с обновлением продукции 3 2 2 1 1 5 2,3
Низкая производительность 8 8 7 2 5 3 5,5
Слабый маркетинг 4 7 9 10 6 6 7,0
Относительно высокие цены на продукцию 10 10 4 5 10 10 8,2
Недостаточная квалификация работников 7 9 3 7 9 8 7,2
Слабый менеджмент 6 5 10 9 8 7 7,5
Низкая мотивация работников 5 4 8 6 7 4 5,7
* Максимально возможная оценка - 10 баллов.
- наличие финансовых средств - 3 балла;
- возможности обновления технологий - 3,5 балла.
Проведенное исследование состояния организационных факторов экономической эффективности предприятий республики позволило сделать ряд выводов.
1. На предприятиях еще не получила своего развития дебюрократизация системы управления, предполагающая постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала на основе его привлечения к решению проблем производства. На большинстве предприятий республики следует активизировать участие персонала в обсуждении проектов развития, рассмотрении и принятии разнообразных управленческих решений. Необходимо привлекать его и к решению вопросов использования полученных организацией доходов и прибылей.
2. Даже на крупных предприятиях республики все еще не созданы службы, ведущие регулярное исследование ситуации на рынке, разработку и реализацию проектов и привлечение инвестиций,
полностью отвечающие за прибыли и убытки. С точки зрения эффективности на данные отделения (центры развития) должна быть возложена вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности.
3. Необходимо осуществлять непрерывное повышение квалификации руководящих работников предприятий за счет освоения ими методических основ и современных практик выявления и применения организационных факторов в целях подъема уровня экономической эффективности.
Список литературы
1. Абрамов В. А. Анализ конкурентоспособности предприятия // Практический маркетинг. 2010. № 3.
2. Аверчев И. Как оценить эффективность работы компании. URL: http://www. ippnou. ru/article. php?idarticle=002268.
3. Агашкова А. Оценка эффективности деятельности руководителей. URL: http://www. result. by/pages/ocenka-effektivnosti-dejatelnosti-rukovoditeley. aspx.
4. Алексеев А. Производственный аппарат промышленности: от деградации к модернизации // Экономист. 2011. № 2. С. 31-44.
5. Андреева Е. Л. Организационные предпосылки конкурентоспособности предприятий // Проблемы прогнозирования. 2003. № 4. С. 123-130.
6. Арехина И. А. Риски изменений на различных этапах жизненного цикла предприятия // Деньги и кредит. 2011. № 5. С. 58-61.
7. Винслав Ю. Федеральная промышленная политика: к определению приоритетов в контексте итогов и тенденций новейшей индустриальной эволюции страны // Российский экономический журнал. 2008. № 1-2. С. 12-26.
8. Рыбаков Ф. Ф. Промышленная политика: инновационная и инвестиционная составляющая // Инновации. 2011. № 2. С. 77-82.
9. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений / Библиотека финансового менеджера. URL: http://www. nagement. ru/persona/ persona003/persona003.htm.
10. Удалов Ф. Стратегическое развитие предприятия: роль прогнозов // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 5. С. 95-101.
11. URL: http://knowledge.allbest.ru/manage-ment.
