CC BY
5
Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия, нацеленная на завоевание конкурентных преимуществ, предусматривающая более глубокое проникновение на рынок с помощью применения новинок наружной рекламы, а также формирования благоприятного имиджа, например, с помощью проведения массовой рекламной кампании.
Регулярное проведение мониторинга потребностей клиентов, позволит своевременно реагировать на запросы потребителей рекламной продукции. Необходимость проведения таких мероприятий объясняется следующим: для производства любого товара или услуги фирма должна своевременно приобрести у своих поставщиков необходимые экономические ресурсы. Значит, в стратегическом планировании для выживания и существования экономического субъекта необходимо использовать информацию об определенных потребностях экономических ресурсов в дальнейшем.
Использованные источники:
1.Стратегический менеджмент : учебно-методическое пособие / Алимов А.Н. - Белгород: ИД «Белгород», 2014. - 278 с.
2.Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: учебное пособие / Ю.Н.Лапыгин; Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лагина, под ред. Ю.Н.Лапыгина -М.: КНОРУС, 2005 - С. 288, стр. 56.
3.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- Спб: Питер, 1999. УДК 331.108
Королева О.В. магистрант Институт социально-гуманитарного образования по направлению «Менеджмент» Московский педагогический государственный университет
Россия, г. Москва
Федоров А.М., кандидат педагогических наук, доцент профессор кафедры экономической теории и менеджмента Московский педагогический государственный университет
Россия, г. Москва ОПЫТ ПРОЕКТИРОВАНИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕМ КЛЮЧЕВЫХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ
КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В статье обосновывается необходимость управления формированием ключевыми компетенциями персонала и приведён практический пример составления модели управления ключевыми компетенциями персонала.
Ключевые слова: ключевые компетенции, компетенции, профессиональные компетенции, профессиональные ключевые компетенции, формирование профессиональных ключевых компетенций.
The article substantiates the need to manage the formation of key competencies of staff and references cited practical example of drawing up models of management core competencies of staff.
Keywords: core competencies, competence, professional competence, professional core competencies, development of professional core competencies.
Развитие экономики обусловило изменения подходов к проблемам конкуренции, сотрудничества, партнёрства и роли человека в процессах организационного развития. В сложившихся условиях достижение компанией устойчивого успеха возможно лишь при целенаправленном и непрерывном развитии знаний и компетенций персонала, необходимых для формирования и развития ключевых профессиональных компетенций. В свою очередь, развитие ключевых профессиональных компетенций с высокой долей вероятности обеспечивает профессиональное удовлетворение потребности и ожиданий заинтересованных сторон на долгосрочной основе.
Современные реалии таковы, что знания и компетенции заинтересованных сторон, взаимодействующих на интерперсональной основе, становятся стратегическим ресурсом организации. Таким образом, необходимо постоянно развивать профессиональные компетенции сотрудников, а их статическая оценка должна дополняться динамической.
Таким образом, каждой компании необходима разработка системы формирования ключевых компетенций персонала.
Разработка модели формированию ключевых компетенций персонала проходила на базе ОАО "Магнетон".
ОАО "Магнетон" специализируется на разработке новых магнитных материалов, выпуске опытных образцов и серийных поставках магнитов, магнитных систем и сепараторов. Занимается изготовлением оснастки, инструмента, нестандартного оборудования для собственных нужд и по заказам на сторону, оказанием услуг по механической обработке, проведением научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Открытое акционерное общество "Магнетон" является правопреемником конструкторского бюро постоянных магнитов с опытным заводом, которое было образовано в 1969 году. Сегодня ОАО "Магнетон" -это динамично развивающаяся компания с постоянным увеличением объема производства, ростом экспорта производимой продукции.
Объединение является участником российских и международных выставок, отмечено дипломами и награждено медалями. На базе объединения ежегодно проводятся различные международные научно -практические совещания по постоянным магнитам. Высокий технический уровень производства и продукции обеспечивается комплексом мероприятий системы менеджмента качества.
Структура персонала на предприятии отражена в таблице 1.
Таблица 1
Структура персонала ОАО НПО "Магнетон" за 2013 и 2015 год
категории работников 2013 г. 2014 г. 2015 г. Темп роста, %
2014 / 2013 2015 / 2014
среднесписочная 392 398 417 101,53 104,77
численность
работников всего, в т.ч.
руководители 39 40 42 101,93 105,16
специалисты 78 78 80 100,05 103,32
служащие 12 13 13 110,43 101,41
рабочие 263 267 281 101,51 105,31
На 01.01.2014 года численность работников в ОАО НПО "Магнетон" составляла 392 человека. В 2015 году численность персонала увеличилась на 4,77 % (19 человек) и составила 417 человек, среди них 42 руководителя, 80 специалистов, 13 служащих, 281 рабочих.
Анализ структуры персонала ОАО НПО "Магнетон" за исследуемый период (таблица 17) показал, что наибольшей категорией персонала в 2013 и в 2015 году являлись рабочие, которые составляли 67,2 % от общей численности персонала в 2013-2014 году и 67,5 % в 2015 году.
Наименьшей категорией являлись служащие, которые в анализируемом периоде составляли по 3,1 %, в 2013 году (12 человек), 3,3 % в 2014 году и 3,2 % в 2015 году.
В 2015 году наибольший прирост произошёл среди рабочих и составил 5,31 % от общего числа рабочих ОАО НПО "Магнетон".
Из общего числа работников ОАО НПО "Магнетон" в 2015 году 33% (138 человек) составляют женщины, и 67% (279 человек) - мужчины.
Преобладание работников мужского пола объясняется спецификой деятельности ОАО НПО "Магнетон".
При проведении анализа состава персонала ОАО НПО "Магнетон" по образованию за период с 2013 по 2015 год использованы данные из таблицы 15.
Таблица 2 - Состав персонала ОАО НПО "Магнетон"
по образованию с 2013 по 2015 год
Год Образование Всего
Высшее Среднее специальное среднее
2013 163 73 156 392
2014 164 75 159 398
2015 171 77 167 417
Анализ состава персонала ОАО НПО "Магнетон" по образованию за исследуемый период (таблица 18) показал, что сотрудники с высшим образованием в 2013 году составляли 41,6% (163 человека), в 2014 году 41,4% (164 человека) и в 2015 году 41,2% (171 человек).
Сотрудники со средним образованием в 2013 году составляли 39,8%
(156 человек), в 2014 году также 39,8% (159 человек), в 2015 году 40,1% (167человека).
Сотрудники со средним специальным образованием в 2013 году составляли 18,6% (73 человек), в 2014 году 18,7% (75 человек) и в 2015 году 18,6% (77 человек).
В процессе изучения функционирования организации нами было выделено 5 ключевых профессиональных компетенций персонала. Вся совокупность компетенций разделена на 5 кластеров, в зависимости от их содержательного наполнения (рис. 1).
АДАПТИВНЫЕ Открытость, развитие Управление знаниями Приспосабшшаемость Эмоциональный интеплект Способность достигать цепи С тр ессоустойчтв ос ть ИННОВАЦИОННЫЕ Коммерческое мышление 'Знание механизмов инноваций Способность к генерированию нового Лидерство в инновациях Креативность
ПРОЕКТНЫЕ Группа компетенций по объектам, субъектам, процессам управления проектом Группа поведенческих компетенций в проекте
МОТИВ АЦИОННЫЕ Мотивация к изменениям Ценности успеха, карьеры Потребность в достижениях Потребность в признании Денежная мотивация КО]\1М}ТП1КАТ11ВНЫЕ Способность устанавпивать контакты Навыки конструктивно го поведения при конфликте
Рис. 1 Кластеры профессиональных ключевых компетенций персонала
Центральное место в нашей модели занимает кластер профессиональных компетенций. Значимыми компетенциями в нём является способность согласовывать цели проекта с целями организации; навыки управления интересами участников проекта, навыки обеспечения проектной эффективности, способность достигать цели в ограниченные сроки; командная работа; умение поддерживать внутри и межпроектные связи и т.д.
Ключевые корпоративные компетенции напрямую связаны с инновационными. В этот кластер можно включить знание и понимание механизмов инноваций, лидерство в инновациях; способность генерировать новые идеи, продукты, технологии, динамичность и креативность мышления.
Так как исследуемая организация является предприятием торговли, необходимость развития приобретают адаптивные комптенции, открытость, мобильность, эмоциональный интеллект, способность противостоять давлению новых факторов среды и пр.
Однако, наиболее важными являются мотивационные компетенции, без которых все вышеперечисленные кластеры не будут иметь успеха.
На основе выделенных кластеров нами была разработана модель формирования профессиональных компетенций персонала.
Под моделью понимают логическое описание компонентов и функций, отображающих существенные свойства моделируемого объекта. Модель компетенций - это логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в организации1.
В модели компетенций содержится детальное описание стандартное поведение работников указанной организации, занимающих конкретную должность, ведущих к достижению должностных целей.
Модель компетенций являет собой многофункциональный и практически универсальный инструмент управления человеческими ресурсами, обеспечивающий координацию и согласование процессов подбора кадров, оценки, обучения и развития персонала в рамках системы стратегического управления:
а) упрощается процедура найма персонала в виду появления возможности сопоставления характеристик кандидата с требованиями к должности;
б) сотрудники получают чёткое представление о своих обязанностях, предъявляемых к ним требованиях и стандартах успешного выполнения работы;
в) повышается эффективность обучения и профессионального развития сотрудников в виду формирования программ обучения под конкретные цели, на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;
г) у руководителя появляется рабочий инструмент оценки эффективности работы подчинённых и их соответствия стоящим перед организацией задачам;
д) обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры2.
Модель компетенций позволяет напрямую связать систему правления
персоналом с бизнес целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств сотрудников, ключевых компетенций будущего организации.
Модель компетенций одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений. Как указывает Р. Миллс (Roger Mills), последовательность в стандартах и ожиданиях обеспечивается за счет
1 Построение модели компетенций в компании: метод, пособие. / Автор-состав. Е. Рудиваниа. - М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2008
2 Резник С.Д. Формирование компетенций преподавательского и управленческого корпуса вузов России: опыт, проблемы, методическое обеспечение // Alma Mater. - 2010. - № 6. - С. 70-76_
использования аналогичной модели компетенций для аналогичных типов работы во всей организации3.
Наша модель формирования профессиональных компетенций состоит из 4 стадий: подготовительной, планирования, реализации, оптимизации. Каждая из этих стадий включает в себя несколько этапов (Рис. 2)
На первом этапе определяется цель формирования ключевых профессиональных компетенций. Она может быть разной, т.к. зависит от того, по какому поводу возникла потребность в формировании компетенций.
к
н о
я
л
п
<D g
и о н о 1ч о
с
5
и о
5
с
«
S
Sf
н
и
н
и
S
Sf
н
о
S S
£
со S
а
S
к я а
со -
S
£ о
Рисунок 2- Технология формирования профессиональных компетенций персонала
На втором этапе следует провести анализ факторов среды, который предполагает глубокое изучение внешней и внутренней среды организации, наиболее существенными для цели формирования компетенций персоанла мы, вслед за другими авторами считаем форму, вид и стратегию
3 Миллс Р. Компетенции. Карманный справочник. - М: HIPPO, 2004
диверсификации. Анализ этих факторов способствует более точной формулировке цели формирования компетенций, т.е. предполагается возврат на предыдущую стадию.
На втором этапе среди прочего важна экспертиза кадрового потенциала и соответствия потенциала стратегии управления персоналом в общей стратегии диверсификации. Экспертиза проводится в рамках масштабной экспертизы условий и ресурсов проекта диверсификации, определяется наличие и состояние финансовых, временных, человеческих, технологических и прочих ресурсов.
На третьем этапе обосновываются ключевые профессиональные компетенции. Этот этап основывается на результатах экспертизы кадрового потенциала, так как набор ключевых компетенций зависит от состояния персонала. Детализированная часть технологии включает такие подэтапы оценки компетенций, как: разработка моделей компетенций, разработка профилей компетенций, сопоставление профилей с требованиями проектов диверсификации, непосредственно оценка компетенций по профилям.
На четвёртом этапе планируются методы формирования. Следует выбирать такие методы, которые позволили бы сформировать выделенные ключевые компетенции персонала, при этом соответствуя условиям и возможностям предприятия. Т.е. из всего арсенала возможных методов надо выбрать те, которые соответствуют поставленной цели, состоянию персонала, квалификации субъектов, наличию времени и финансовых ресурсов и ряду других факторов.
Пятый этап предполагает обоснование субъектов формирования. Здесь решают вопросы о возможности включения каждого из сотрудников в формирование ключевых компетенций.
На шестом этапе составляется план работы по формированию компетенций. Как правило, используют проектную методологию, в виду того, что она позволяет детально с помощью проектных инструментов проработать данный план.
Седьмой этап предполагает проведение, собственно, работы по формированию компетенций.
На восьмом этапе анализируются результаты формирования профессиональных компетенций персонала. Это один из наиболее важных этапов, предполагающих обратную связь и анализ полученных результатов.
На последнем - девятом - этапе следует провести аудит и оптимизацию системы и процесса формирования. На этом этапе основной задачей является поиск причины возможных отклонений в сформированных на данный момент ключевых компетенциях персонала.
Использованные источники 1.Воробьева О.В. Управление ключевыми компетенциями высшего учебного заведения: теоретико-методический аспект: дисс. канд. экон. Наук. - М.: РГБ, 2007
2.Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -278 с.
3.Изместьев Д. Исследование по компетенциям: игра в кубики // Управление персоналом. - 2007. - № 15. -С. 62-67
4.Миллс Р. Компетенции. Карманный справочник. - М: HIPPO, 2004.
5.Митрофанова Е. Формирование модели компетенций: методический подход // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. - № 8. - С. 103-111.
6.Пригожий А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.
7.Резник С.Д. Формирование компетенций преподавательского и управленческого корпуса вузов России: опыт, проблемы, методическое обеспечение // Alma Mater. - 2010. - № 6. - С. 70-76
УДК 331.1
Королева О.В.
магистрант Институт социально-гуманитарного образования
по направлению «Менеджмент» Московский педагогический государственный университет
Россия, г. Москва
Федоров А.М., кандидат педагогических наук, доцент профессор кафедры экономической теории и менеджмента Московский педагогический государственный университет
Россия, г. Москва ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ИЗУЧЕНИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕМ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Статья посвящена теоретическому анализу основных подходов в области формирования ключевых компетенций персонала. В статье раскрывается актуальность изучения этого вопроса, дан исторический анализ совершенствования подходов к его изучению, рассмотрены этапы и принципы формирования ключевых компетенций персонала организации.
Ключевые слова: компетенции, профессиональные компетенции, формирование профессиональных компетенций.
The article is devoted to the theoretical analysis of the main approaches to the formation of the key personnel competencies. The article deals with the relevance of the study of this issue, given the historical analysis of the approaches to the improvement of its study, the stages and principles of the core competencies of staff of the organization.
Keywords: competence, professional competence, the formation of professional competencies.
Формирование ключевых компетенций персонала является актуальной стратегической задачей, реализуемой в рамках системы управления персоналом в организациях.
