CC BY
44
АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ВОСТРЕБОВАННОСТИ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ
Н.В. Ноакк, канд. психол. наук, ведущий научный сотрудник Т.А. Костина, младший научный сотрудник С.Н. Ларин, канд. техн. наук, ведущий научный сотрудник А.Н. Знаменская, ведущий тренер-менеджер по персоналу Центральный экономико-математический институт РАН (Россия, г. Москва)
DOI: 10.24411/2500-1000-2020-10397
Работа выполнена при частичной финансовой поддержке Российского фонда фундаментальных исследований, проект № 19-010-00214а «Формирование и развитие интеллектуального потенциала российских предприятий в условиях санкционных ограничений: комплексный подход, разработка моделей и обоснование инструментария».
Аннотация. Современная практика предпринимательской деятельности показывает практически полное отсутствие аналитических исследований по динамике востребованности соответствующих компетенций для руководителей среднего звена управления. В то же время совершенствование организации производства на предприятиях разных отраслей экономики предопределяет необходимость в такого рода исследованиях для прогнозирования востребованности существующих и появления новых компетенций в сфере оценки персонала, в частности, руководителей среднего звена управления. Основная цель проведения настоящего исследования заключается в разработке методической процедуры классификации используемых в эмпирических исследованиях моделей компетенций для оценки руководителей среднего звена управления и анализа динамики тенденций их востребованности со стороны руководства предприятий. Объектом исследования стала деятельность руководителей среднего звена управления на предприятиях разных отраслей экономики одного из крупных городов российского региона. В качестве предмета исследования были выбраны компетенции руководителей среднего звена управления и анализ динамики их востребованности во временном разрезе. Для реализации цели был выбран метод кластерной группировки компетенций, использованных в 12-ти моделях в ходе проведения ассессмент-центров в течение 2015-2019 гг. по аналогии с известной классификацией Спенсеров. Кроме того, для сравнения используемых авторами названий и содержательного наполнения компетенций и их соотнесения с соответствующими кластерами компетенций классификации Спенсеров использовался метод качественного анализа. В результате проведенного аналитического исследования выявлено основное содержание компетенций, использованных в 12-ти моделях в ходе проведения ассессмент-центров в течение 2015-2019 гг., определены их ключевые содержательные компоненты, проведено их соотнесение по 6-ти кластерам классификации компетенций Спенсеров. Сформированы таблицы соотнесения компетенций по кластерам, позволяющие осуществить анализ авторских моделей компетенций и выявить динамику их востребованности по кластерам и временным периодам.
Ключевые слова: компетенции, руководители среднего звена управления, ассессмент-центр, классификация Спенсеров, кластеры, таблица соотнесений, динамический аспект.
Как показывает проведённое 8НЬЯш81а исследование по НЯ-аналитике, одним из главных препятствий для эффективной НЯ-аналитики в России является нехватка
объективных данных. Только 3% респондентов отметили, что не испытывают проблем со сбором и обработкой данных, только в одной компании из 7-ми оказа-
лось достаточно данных для получения объективных результатов НК-аналитики. Даже применительно к такой стандартизированной задаче НК, как набор персонала, лишь в одной организации из 4-х НК-специалисты считают, что у них есть все необходимые данные для принятия решений. Полученные результаты однозначно указывают, что во многих случаях у НК-специалистов недостаточно объективных данных даже для решения самых приоритетных задач и процессов [1].
В последние годы стремительно меняющаяся реальность поставила перед специалистами по оценке профессиональных компетенций специалистов в рамках проведения Ассессмент-центров новые вопросы. Среди них наиболее актуальным стал следующий: сможет ли сотрудник через несколько лет выполнять работу, которая отличается от той работы, которую он выполняет сегодня? При столь быстром возникновении новых должностей и видов работ при оценке кандидата на новую должность акцент перемещается с вопроса о том, какие характеристики присущи человеку в данный момент - на вопрос о том, каким потенциалом обладает кандидат на должность для решения будущих задач? Одним из способов решения задачи построения моделей компетенций для оценки будущего потенциала работника мы видим в привлечении динамического подхода к анализу тенденций востребованности компетенций в моделях оценки руководителей среднего звена управления (РСЗУ), используемых в предшествующие годы.
Цель исследования. Проведение анализа современных тенденций в динамике востребованности моделей компетенций для руководителей среднего звена управления.
Краткий анализ источников.
Тематика компетенций возникла в исследовательских работах в конце 60-х годов прошлого столетия. Одной из первых была статья Роберта Уайта «Мотивация пересмотрена: концепция компетенции» [2]. Последующие годы ознаменованы появлением целого ряда трудов на эту тему, ставших впоследствии классическими. К ним следует отнести работы Ричарда
Бояциса (Richard E. Boyatzis) [3, 4], Джорджа Клемпа Младшего (George O. Klemp, Jr.) [5], Лайла Спенсера Младшего (Lyle M. Spencer, Jr.) [6, 7] и других. Предметом внимания учёных становятся профессиональные, межличностные,
управленческие и другие компетенции, а также вопросы влияния компетенций на эффективность и результативность деятельности сотрудников предприятий и организаций.
Естественно, что на следующем этапе развития этого направления в конце 70-х годов XX века возникла необходимость систематизации компетенций и их последующей классификации. Одна из первых классификаций компетенций была опубликована Р. Бояцисом в 1982 году [3]. Затем появился термин «кластер» (англ.) -для обозначения группы сущностей, обладающих неким общим признаком [8, 9]. Наиболее значимой вехой в развитии классификации компетенций стала работа Л. и С. Спенсеров [6]. Ее результатом стала модель из 20 компетенций, объединённых в шесть кластеров. Работа над созданием этой модели продолжалась около 20 лет. Было проведено более двухсот различных исследований, выделено 760 отдельных индикаторов; проанализированы модели компетенций для 200 позиций. Исследования проводились в 24 странах. В непосредственных разработках участвовало более 100 исследователей. В основе исследований лежит мощная статистическая база. Исследованиями были охвачены все сферы профессиональной деятельности: промышленность, армия, госслужба и правительство, образование, здравоохранение, религиозные организации, предпринимательство, продажи, маркетинг, социальные службы.
Модель компетенций Спенсеров более 30 лет используется многими исследователями и практиками. Она положена в основу многих практических моделей компетенций, применяемых и в нашей стране [7]. И хотя эта классификация относится к 90-м годам прошлого века, она пользуется широкой популярностью и в настоящее время. Сейчас вышло третье издание этого труда [10]. Именно эта клас-
сификация была использована нами в качестве основного инструментария при проведении исследований.
Значительный вклад в изучение компетенций внесли своим 25-летним трудом М. Ломбардо и Р. Эйхингера [11]. Они сформировали модели для 67-ми компетенций, которые были соотнесены с 26 «логическими» кластерами, а те, в свою очередь, объединены восемью «статистическими» факторами.
Из российских исследователей следует указать на работы А.В. Овчинникова, в которых предложена универсальная модель профессиональных компетенций, в которой выделяется пять кластеров компетенций: личностные, социальные, технические, организационные и административные [8, 9].
Материалы и методы. За период с 2014 по 2019 годы авторами был накоплен практический опыт использования метода Ассессмент-центра (далее - АЦ) для оценки и развития профессиональных и управленческих компетенций руководителей среднего звена управления (РСЗУ). Для этих целей в рамках метода АЦ на ряде предприятий разных отраслей экономики одного из крупных городов российского региона были использованы двенадцать моделей применительно к оценке профессиональных компетенций РСЗУ.
При постановке задачи анализа тенденций динамики компетенций на первом этапе появилась необходимость выбора и обоснования методической процедуры, которая позволила бы сравнить между собой во многом разные модели компетенций, а также проанализировать динамику востребованности определённых компетенций со стороны заказчика во времени. Для этого было предложено использовать метод кластерной группировки компетенций. Целесообразность его применения обусловлена тем, что прямое сравнение моделей между собой оказалось затруднительным в силу большого разнообразия входящих в их состав профессиональных и управленческих компетенций, их количества и содержательного наполнения, поскольку каждая модель формировалась под определённый запрос конкретного за-
казчика. Обращение к методу кластерной группировки компетенций позволило в значительной части решить задачу сравнения.
На следующем этапе проведения исследований была выбрана подходящая для этой цели классификация, в качестве которой было предложено использовать классификацию компетенций, разработанную Спенсерами. Она обладала рядом преимуществ. Во-первых, это одна из наиболее разработанных, глубоких и принятых в научном сообществе классификаций, охватывающих так или иначе все основные компетенции сотрудников предприятий. К тому же, благодаря её компактности, она доступна для практического использования. Во-вторых, она достаточно хорошо структурирована, чтобы соотнести с ней результаты проделанной авторами практической работы. Нам было важно найти такую классификацию, которая позволила бы осуществить контент-анализ данных для сравнения содержания компетенций, используемых на практике. В-третьих, её ценность заключается в том, что наряду с управленческими компетенциями в ней представлены и профессиональные компетенции. Это обстоятельство открывает возможность проведения исследования динамики соотношения разных кластеров компетенций РСЗУ по различным временным периодам.
Результаты исследования. В предложенных ниже таблицах представлены результаты проведенной авторами работы по соотнесению компетенций 6-ти кластеров классификации Спенсеров, с одной стороны, и авторских компетенций, использованных в моделях 2015-2019 гг. и разнесённых по этим 6-ти кластерам, с другой. Для удобства описания те компетенции, которые были использованы авторами в моделях в течение 2015-2019 гг. для оценки компетенций руководителей среднего звена управления обозначим как Авторские компетенции. В правом столбце, в качестве Авторских компетенций приведены не все компетенции из моделей 20152019 гг., поскольку их описание заняло бы очень много места.
Использованные нами для всех разработанных в ходе АЦ моделей 2015-2019 гг. Авторские компетенции были сгруппированы в обобщённые группы/кластеры, согласно классификации, предложенной Спенсерами. Для принятия решения о том, к какому кластеру классификации Спенсеров относится та или иная компетенция
Таблица 1. Кластер Достижение и действие
авторской модели, был использован качественный анализ.
Полученные результаты сгруппированы в таблицах 1-6 в соответствии с классификацией кластеров компетенций Спенсеров. В левом столбце таблиц описаны компетенции по Спенсерам, в правом приведены описания Авторских компетенций.
_Компетенции по Спенсеру_
• Ориентация на достижение Стремление работать по стандартам совершенства (коими могут быть как уже имеющееся исполнение этого или другого человека, так и поставленная новая трудная цель). А также - склонность человека к действию.
- Вкладывать значительные ресурсы в улучшение исполнения при этом минимизировать риски
- Работать с целью соответствовать стандарту, установленному менеджментом
- Ставить перед собой и другими трудные цели и стремиться их достичь
- Принимать решения на основе анализа затрат и потенциальной выгоды
• Забота о порядке, качестве и аккуратности Стремление уменьшить неопределенность в окружающей обстановке.
- Контролировать и проверять работу или информацию
- Настойчиво прояснять роли и функции
- Систематизировать и упорядочивать информацию
• Инициатива
Предпочтение в совершении действия, стремление делать больше, чем ждут от человека, предпринимать то, что улучшит или увеличит результаты работы и поможет избежать проблем. А также поиски или создание новых возможностей.
- Предвосхищать проблемы
- Проявлять настойчивость при столкновении с препятствиями
- Видеть возможности и использовать их
- Делать больше, чем требует работа
• Поиск информации
Желание узнать больше о вещах, людях или проблемах и приложение усилий к получению и большей информации, не веря ситуациям «на слово».
- Получать недостающую информацию с помощью ряда вопросов
- Искать потенциальные возможности или информацию, которая может пригодиться в будущем
- Стремление убедиться в информации на собственном опыте
_Авторские компетенции (примеры)_
• Нацеленность на результат
Четко представляет конечный результат; готов взять на себя ответственность за результат; беспрекословно выполняет принятые решения, независимо от согласия с ними.
• Нацеленность на результат
Стремление ставить высокие цели; умение чётко представлять цель, удерживать ее в процессе работы. Стремление прилагать усилия для достижения поставленных целей и достигать результата максимального близкого к запланированному. Готовность брать на себя ответственность за неуспех.
• Ориентация на результат
Стремление и способность сотрудника фокусировать свое внимание и все ресурсы на достижение целей (в том числе количественно и качественно измеримых показателей бизнес-процессов).
• Ответственное отношение к работе Готовность брать ответственность за свои неудачи, выполнять работу качественно, соблюдать сроки.
• Планирование и организация
Умение чётко представлять цель, удерживать ее в процессе работы. Способность планировать свои действия во времени, рационально расставлять приоритеты. Умение контролировать время и укладываться в срок. Требовательность к результату, стремление достичь результата максимально близкого к запланированному.
• Постановка задачи
Умение четко ставить задачу перед подчиненным, обозначая критерии результата, ресурсы, выделяя ключевые моменты, указывая на правила и возможные трудности.
• Способность собирать необходимую, для принятия решения информацию
Задает уточняющие вопросы (по условиям, по возможностям, по пониманию фактов и т.д.), фиксирует информацию.
• Ориентация на результат
Насколько действия человека влияют на результат - в рамках своей деятельности, в рамках деятельности группы, департамента или отдела. Способность предпринимать дополнительные действия, направленные на достижение выдающегося результата._
Таблица 2. Кластер Помощь и обслуживание других
Компетенции по Спенсеру Авторские компетенции (примеры)
• Межличностное понимание Способность внимательно слушать и понимать невысказанные или частично высказанные мысли, чувства и заботы других. - Понимать настроения и чувства других людей - Прогнозировать реакции окружающих - Понимать отношения, интересы, потребности других людей - Понимать причины долгосрочных состояний и моделей поведения людей • Ориентация на обслуживание клиента Сосредоточение сил на выяснении и удовлетворении потребностей клиента или покупателя; желание помочь другим. Более типичные проявления этой компетенции: - Искать информацию о скрытых потребностях клиентов и соотносить её с продуктами или услугами - Нести личную ответственность за исправление проблем в обслуживании клиента и быстро их исправлять. - Заботиться о клиенте в долгосрочной перспективе • Клиенториентированность Ориентация на максимальное понимание и удовлетворение потребности клиентов
Таблица 3. Кластер Воздействие и оказание влияния
Компетенции по Спенсеру
Авторские компетенции (примеры)
• Воздействие и оказание влияния
Стремление повлиять на окружающих (убедить, уговорить впечатлить), с целью поддержки ими планов говорящего.
- Предвидеть как, то или иное действие повлияет на человека и его воображение
- Приводить факты, данные, цифры в качестве аргументов
- Использовать конкретные примеры, визуальный материал и т.п.
- Собирать политические коалиции и добиваться «закулисной» поддержки идей
- Намеренно предоставлять или удерживать информацию в целях получения определенного воздействия
• - Применять навыки и знания о групповых процессах для лидерства в группе
• Понимание компании
Способность понимать расстановку сил в своей компании компаниях-партнерах (покупателей, поставщиков и т. д.) и на рынке в целом: кто на самом деле принимает решения, и кто может на них влиять. Умение прогнозировать воздействие новых событий на отдельных людей, группы, на позицию компании по отношению к национальному или международному рынкам.
- Понимать неформальную структуру компании (определять ключевые действующие лица, людей, влияющих на решения и т. д.)
- Определять ограничения в компании - что возможно и что невозможно в определенное время или для определенных позиций
• Построение отношений Умение строить и поддерживать хорошие личные взаимоотношения с людьми, которые являются или могут когда-либо стать полезными для достижения рабочих целей.
- Намеренно устанавливать неформальные связи и инициировать дружеское общение
- Легко устанавливать контакт
- Обмениваться информацией, в том числе личной
- Стремиться установить контакт с широким кругом потенциально полезных людей
• Умение мотивировать и вдохновлять Хорошо умеет воодушевлять других, вдохновляет их, активно использует эмоциональное убеждение; умеет красочно и эмоционально представить будущий результат.
• Эффективная коммуникация Умение влиять на мнение и поведение других людей, выбирая оптимальный стиль взаимодействия и используя эффективные аргументы.
Способность изъясняться понятно и грамотно, а также слышать и понимать собеседника.
• Коммуникативная эффективность Умение выражать и отстаивать свое мнение вести переговоры и добиваться на них нужного результата.
• Коммуникабельность Уровень владения коммуникативными техниками - активное слушание, корректная невербалика и т.д. Уровень, на котором происходит общение - коллеги, частные клиенты ключевые клиенты, топ-менеджмент, первые лица компаний и т.д. Уровень, насколько удается донести свою мысль по итогу коммуникаций, умение убеждать и отстаивать свою точку зрения. Насколько часто человек вызывается взять на себя ответственность за исполнение задачи, а соответственно уровень сложности этой задачи.
• Коммуникативные навыки
Влияет на мнение и поведение других людей выбирая оптимальный стиль взаимодействия и используя эффективные аргументы. Изъясняется понятно, а также слышит и понимает собеседника. Инициирует общение.
Таблица 4. Кластер Менеджерские компетенции
Компетенции по Спенсеру
Авторские компетенции (примеры)
• Развитие других Воздействие с подлинным намерением учить или способствовать развитию людей.
- Демонстрировать положительные ожидания от других, даже в «трудных» ситуациях, и веру в их способность и желание развиваться.
- Давать негативную обратную связь только относительно поведения, а не относительно личности.
- Высказывать положительные ожидания в отношении будущего исполнения или давать индивидуальные советы по усовершенствованию.
- Определять потребности в развитии и подбирать подходящие ресурсы для их удовлетворения
• Директивность: ассертивность и применени должностных полномочий
Намерение человека подчинить других своим желаниям. Ставить задачи другим с целью высвобождения своего времени для более приоритетных задач
- Открыто сталкиваться с окружающими по вопросам исполнения.
- Устанавливать стандарты «сверху вниз» и требовать их беспрекословного высокого исполнения.
- Твердо отказывать в ответ на неразумные просьбы и определять границы для поведения других.
• Командная работа и сотрудничество Истинное намерение работать совместно с другими, быть частью команды, работать вместе (в противопоставление работе по одиночке или конкуренции).
- Поддерживать и наделять полномочиями других, давать им возможность почувствовать себя сильными или важными
- Высказывать и защищать идеи, которые могут помочь осуществлению групповых задач
- Предоставлять людям свежие данные о процессах в группе, стимулировать обмен полезной информацией.
- Выражать позитивные ожидания от других.
- Публично поощрять тех, кто хорошо выполнил задачу
• Командное лидерство
- Готовность взять на себя роль лидера команды или другой группы, основанное на желании вести за собой других.
- Гарантировать людям, что они выиграют от миссии целей, планов, климата, тона и политики лидера.
- Информировать людей о решениях
- Стремиться справедливо поступать со всеми членам группы
- Укреплять командный дух и способствовать продуктив ности группы
- Заботиться о репутации группы во вне и об удовлетво рении потребностей группы
Готовность предоставлять обратную связь
• Определяет зоны развития подчиненных; осуществ^ ляет обратную связь подчиненным, которая носит конструктивный характер, «по делу», содержит как положительные характеристики, так и рекомендации по зонам развития («что было хорошо, что можно улучшить?»), обратная связь дается в диалоге.
• Делегирование
Стремление передать задачи и полномочия подчиненным. Умение грамотно распределять задачи по подчиненным, учитывая их способности и ресурсы.
• Командность и выстраивание отношений в команде Отношение руководителя к коллегам и подчиненным как к
е партнерам на пути к достижению общих целей, умение создать комфортную рабочую атмосферу в коллективе. Это также способность руководителя привлекать в команду профессионалов, которые соответствуют ценностям компании, содействовать развитию потенциала работников и их сплоченности.
• Контроль и коррекция
Умение осуществлять предварительный (упреждающий), текущий и итоговый (результирующий) контроль, а также своевременно корректировать деятельность.
• Лидерство
Умение повести других людей за собой, воодушевить и мотивировать их на достижение общей цели таким образом, чтобы они достигали результатов, демонстрируя при этом стандарты и качество работы выше своего обычного уровня.
• Мотивация персонала и лидерство Определяет тип сотрудника и способы мотивации, которые ему подходят.
Использует разнообразные инструменты мотивации персона ла.
Влияет на мнение, поведение и настрой других людей.
• Планирование и организация
Умение организовать работу отдела, спланировать эффективно рабочий день свой и подчиненного, расставить приоритеты по категориям клиентов; умение делать декомпозицию целей подразделения до ежедневных задач каждого сотрудника.
• Умение обучать
Уровень владения обучающими техниками. Умение определять уровень компетенций персонала и проводить набор мероприятий, направленных на их развитие.
• Управление исполнением Эффективно распределяет задачи по подчиненным.
Четко ставит задачи подчиненным (понятно, смартированно проверяет понимание).
Осуществляет своевременный контроль и коррекцию.
Дает конструктивную (развивающую) обратную связь подчи
ненным.
Использует подходящие инструменты мотивации.
• Управленческий потенциал
Способность быть авторитетом и вести за собой. Способность брать на себя принятие решений. Умение грамотно распределять задачи по подчиненным, учитывая их способности. Умение четко ставить задачу перед подчиненным, обозначая картинку результата, правила и ресурсы. Умение осуществлять предварительный, промежуточный и итоговый контроль._
Таблица 5. Кластер Когнитивные компетенции
Компетенции по Спенсеру
Авторские компетенции (примеры)
• Аналитическое мышление Понимание проблемы при помощи разбиения ее на более мелкие составляющие, отслеживание причинно-следственных связей, сравнение частей между собой, рас становку приоритетов, определение временной последовательности
- Находить варианты решений и оценивать каждое Расставлять приоритеты в порядке важности
- Разбивать сложную задачу на легко исполнимые части Определять несколько возможных причин событий или
несколько последствий действий
- Предвидеть препятствия и заблаговременно продумывать следующий шаг
• Концептуальное мышление Восприятие ситуации или проблемы путем сложения час-гей, взгляда на картину в целом. Сюда относится определение неочевидных связей между ситуациями, а также -ключевых или скрытых вопросов в сложных ситуациях. Концептуальное мышление заключается в умении применять творческие, концептуальные или индуктивные рас суждения и доводы по отношению к существующим концепциям или для определения новых концепций.
Определять связи между комплексными данными из несвязанных областей
Использовать здравый смысл и прошлый опыт для по нимания проблем или ситуаций.
Видеть основные сходства между текущей и прошло: ситуациями
Выявлять ключевые различия между текущей и прошлой ситуациями
- Собирать части в единую систему Определять ключевой вопрос в сложной ситуации.
- Эффективно применять сложные научные концепции или методы.
• Техническая /профессиональная / менеджерская экспертиза
Совершенное владение необходимыми для работы знаниями и навыками, а также - мотивация для расширения использования и распространения этих знаний на других людей
- Активно выступать в качестве эксперта и способствовать распространению знаний и технологий в компании
- Поддерживать навыки и знания в актуальном виде Проявлять любопытство за пределами непосредственной
области работы
Добровольно помогать другим в решении технических проблем
Обучаться новым предметам (относящимся к работе).
Умение прогнозировать деятельность (заглядывать вперед, продумывать различные варианты развития событий) Быстро предлагает несколько сценариев / вариантов развития ситуации и способов достижения результата.
Умение распределять задачи по приоритетам и срочности.
Четко расставляет задачи по приоритетам и срочности, про говаривает их приоритетность, обладает четкими критериями выделения приоритетных задач («что нам здесь важно?»).
Планирование и организация Способность составлять список задач для достижения результата, планировать свои действия во времени, рациональ но расставлять приоритеты. Умение эффективно использовать время и укладываться в срок.
Принятие решений Способность видеть суть проблемы; рассматривать ситуацию в развитии; вырабатывать несколько способов решений и выбирать оптимальный способ решения с точки зрения результата и возможных последствий. Способность принимать решения, меняющие ситуацию (решительность).
Планирование и организация Умение чётко представлять цель, удерживать ее в процессе работы.
Способность планировать свои действия во времени, рационально расставлять приоритеты. Умение контролировать время и укладываться в срок.
ребовательность к результату, стремление достичь резуль тата максимально близкого к запланированному.
Системное мышление Умение рассматривать проблемы и ситуации в целом, в кон тексте проблемы, а также находить системные решения проблем.
Принятие решений Собирает и анализирует информацию для принятия решения. Делает корректные выводы на основе причинно-следственных связей и структурирования информации. Находит несколько вариантов решения проблемы и выбирает оптимальный.
Берет на себя самостоятельные решения.
Работа с большим объемом информации Умение собирать необходимую информацию, систематизировать и упорядочивать ее, выделяя суть и находя связь между всеми частями проблемы.
Ориентация на развитие Инициирует собственное обучение; готов обучаться, меняться.
Эффективное использование времени Эффективно использует время, отведенное на подготовку, и укладывается в рамки, в процессе выполнения отслеживает время и следит за тем, чтобы уложиться в план._
я Т
Таблица 6. Кластер Личная эффективность
Компетенции по Спенсеру
Авторские компетенции (примеры)
• Самоконтроль Способность контролировать свои эмоциональные проявления, в том числе в стрессовых ситуациях. Конструктивно реагировать на проблемы в условиях стресса
- Не быть импульсивным, не вестись на провокации
- Пользоваться техниками управления стрессом для контроля реакции, предотвращать потерю самообладания
- Оставаться спокойным в стрессовых ситуациях
• Уверенность в себе
Вера человека в собственную способность выполнить задачу, преодолевая трудности и неудачи.
- Учиться на ошибках, анализировать собственные действия с целью понять причины ошибки и избежать ее в будущем
- Принимать и реализовывать решения, несмотря на несо гласие с ними других людей
- Преподносить себя в убедительной и впечатляющей манере
- Выражать уверенность в своих суждениях или умениях
- Четко и уверенно выражать свою позицию в конфликтах с подчиненными
- Принимать личную ответственность за ошибки, неудачи или проступки
• Гибкость
Способность адаптировать свои действия к ситуации и оставаться эффективным, легко принимать изменения в орга низации или требованиях. Это способность понимать и ценить различные, в том числе противоположные точки зре ния на проблему.
- Менять собственное поведение или подход в соответствии с ситуацией
- Признавать обоснованность противоположных точек зре ния
- Легко адаптироваться к изменениям в работе
- Гибко применять правила и стандарты в зависимости от ситуации, с целью выполнить задачи компании
• Преданность компании Готовность человека строить свое поведение в соответствии с потребностями, приоритетами и целями компании. Иногда это подразумевает, что цели компании ставятся выше индивидуальных целей или профессиональных приоритетов.
- Ставить потребности компании выше собственных интересов
- Стремиться помочь коллегам выполнить их задачи
- Действовать в соответствии с потребностями компании
- Сотрудничать с другими во имя достижения более крупных целей компании
• Способность к принятию решений Быстрое реагирование, ответственность. Быстро принимает решения и умеет их обосновывать, не боится брать на себя ответственность за принятие решения
• Нацеленность на развитие
Поиск и внедрение новых возможностей и инноваций, а также стремление постоянно развивать свои навыки и умения, необходимые для роста и развития бизнеса.
• Ответственное отношение к работе Готовность брать ответственность за свои неудачи, выполнять работу качественно, соблюдать сроки.
• Ответственность
Насколько часто человек вызывается взять на себя ответственность за исполнение задачи, а соответственно уровень сложности этой задачи. На каком уровне несет ответственность сотрудник - своя деятельность, деятельность группы, департамента или компании.
Умение принять на себя ответственность за негативные последствия произошедшего, проанализировать ошибки, сделать выводы на будущее, чтобы избежать подобных ситуаций впоследствии.
• Открытость к новому Умение переключаться на новый вид деятельности, адаптировать поведение к перемене обстоятельств; сохраняя эф фективность деятельности.
Способность видеть свои зоны роста, активность в совер шенствовании себя.
Способность применять полученные знания в работе.
• Гибкость по отношению к изменениям умение подстроиться под ситуацию и среду
• Открытость к новому Видит изменения во внешней среде. Позитивно относится к изменениям. Меняет поведения согласно изменениям. Транслирует изменения внутрь компании. Совершенствует свои знания, умения, навыки и качества, а также принимает обратную связь о себе и использует ее.
Частоту повторения компетенций конкретного кластера в моделях по годам выразили в % к общему количеству компе-
тенций, используемых в этом году. Полученные результаты представлены в таблице 7.
Таблица 7. Данные по доле компетенций, включенных в конкретный кластер в моделях по годам (в %)
Кластеры 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г.
Достижение и действие 25% 14% 13% 18% 14%
Помощь и обслуживание других 0% 0% 0% 9% 0%
Воздействие и оказание влияния 3% 14% 13% 5% 7%
Менеджерские компетенции 44% 36% 50% 23% 36%
Когнитивные компетенции 25% 21% 13% 27% 36%
Личная эффективность 3% 14% 13% 18% 7%
Кластер Достижение и действие представлен у Спенсеров четырьмя компетенциями. Как видно из таблицы 7, по Кластеру Достижение и действие динамика востребованности компетенций имеет нисходящий характер: с 25% в 2015 году -к 14% в 2019 году. Исключением является 2018 год, когда она составила 18%. Компетенции этого кластера всегда востребованы и входят в необходимый набор компетенций РСЗУ. Значимость этих компетенций в моделях 2015-2019 гг. была примерно одинакова и не поднималась выше одной четверти во всех моделях. Это важно для всех работников предприятий, в том числе и для руководителя среднего звена управления.
В авторских моделях компетенций весь кластер Помощь и обслуживание представлен только одной клиенториентиро-ванностью. Как видно из таблицы 7 - это наиболее невостребованный кластер компетенций, представленный в основном, нулевыми значениями (исключение составляют результаты 2018 года). Мы предполагаем, что важность кластера Помощь и обслуживание в целом у РСЗУ весьма недооценена со стороны Заказчиков.
Компетенции кластера Воздействие и оказание влияния представлены во всех анализируемых временных периодах в небольшом объеме, но достаточно ровно. Только в 2016 году динамика востребованности этого кластера компетенций составила 14%. Очевидно, что здесь ещё одна тенденция в динамике востребованности компетенций - некоторые компетенции уходят в другие кластеры, несколько меняя своё наполнение (и, соответственно, поведенческие индикаторы).
Компетенции кластера Менеджерские компетенции востребованы при оценке компетенций РСЗУ. Это наиболее представленный в анализируемых нами моделях блок компетенций, что вполне логично. Основная тенденция динамики востребованности компетенций этого кластера -колебание по годам, но ниже 23% доля этих компетенций в моделях не опускается. При этом среднее значение динамики востребованности компетенций составляет от 36% до 50%.
Компетенции кластера Когнитивные компетенции отражает достаточно серьёзную представленность этого кластера, занимающего почти четверть востребованных компетенций. У Спенсеров в этот кластер входят 3 компетенции: аналитическое мышление, концептуальное мышление, техническая (профессиональная) управленческая экспертиза. Динамика востребованности используемых авторами моделей компетенций по этому кластеру достаточно устойчива в пределах 21-25%. Исключение составляют 2 периода: в 2017 году динамика востребованности компетенций этого кластера снизилась до 13%, а в 2019 году поднялась до 36% и составила, таким образом, более трети запрашиваемых заказчиками компетенций.
Динамика востребованности компетенций кластера Личная эффективность по авторским моделям компетенций очень неоднородна. В 2015 году она составляла 3%, в 2018 году она поднялась до 18%, а в 2019 она снова опустилась до 7%. У Спенсеров этот кластер представлен 4-мя компетенциями: самоконтроль, уверенность в себе, гибкость, преданность компании. Такой уровень востребованности может говорить либо о заниженной оценке значимости данных компетенций для современного работодателя, либо о потере их актуальности применительно к оценке РСЗУ.
Обсуждение результатов.
При формировании таблиц 1 -6 в ходе проведенного исследования был решен ряд проблем, а именно:
1) при проведении качественного анализа компетенций оказалось, что некоторые авторские компетенции включали в себя одновременно индикаторы 2-х кластеров по классификации Спенсеров (например, «Ответственность - готовность брать ответственность за свои неудачи, выполнять работу качественно, соблюдать сроки» - часть ее содержания относится к кластеру 1, а часть к кластеру 6);
В таких случаях мы принимали решение относить исследуемую компетенцию к обоим кластерам, то есть, условно разделяли ее на две составляющих с аналогичным содержанием.
2) имели место ситуации, когда одни и те же индикаторы авторской компетенции относились одновременно к двум или более кластерам Спенсеров;
Это происходило, возможно, потому, что Спенсеры классифицировали компетенции, как они сами объяснили, на основе базового намерения (интенции). Намерение характерно для конкретных обстоятельств и обладает более эфемерным и поверхностным качеством, чем базовый мотив или диспозиция. Компетентные типы поведения могут управляться одним или сочетанием нескольких социальных мотивов. Например, намерение развить у подчиненного какой-то навык и подготовить человека к продвижению может быть мотивировано Властью («Я хочу на нее повлиять»), Достижением («Если она сможет хорошо выполнить X, У и Z, то сэкономит х часов или долларов»), Аффилиацией («Если я помогу ей развиться и продвинуться, то понравлюсь ей, и она решит, что я прекрасный босс») или сочетанием этих мотивов. В авторских же моделях классификация происходила зачастую по поведенческому, внешнему признаку (т.е. такое поведенческое проявление как - намерение развить у подчиненного какой-то навык, как правило относилось к какой-то определенной одной компетенции - например - «Развитие других»). Таким образом, нам приходилось принимать решение, к какому кластеру Спенсеров такая авторская компетенция имеет первостепенное отношение. Например, компетенция «умение мотивировать и вдохновлять (умение красочно и эмоционально представить будущий результат, умение воодушевлять других, вдохновлять их, активно используя эмоциональное убеждение») относится по содержанию и к кластеру «Менеджерские компетенции» (т.к. означает именно влияние менеджера на подчиненного для выполнения последнего задачи с нужной степенью качества), и к кластеру «Воздействие и оказание влияния» (т.к. касается такого индикатора, как «Стремление повлиять на окружающих (убедить, уговорить, впечатлить), с целью поддержки ими планов говорящего» (описание Спенсеров). В этом примере мы приняли решение
отнести компетенцию к кластеру «Воздействие и оказание влияние» - по наибольшему соответствию описания содержания.
3) при выборе авторских компетенций для их соотнесения в таблицах 1-6 в каждом случае приоритет получали результаты качественного анализа.
Покажем это на примере одной из самых востребованных практически во всех авторских моделях компетенций Нацеленность на результат. Ниже приведены 3 авторские формулировки этой компетенции (иногда несколько видоизменено и название). Жирным шрифтом выделены признаки, которые варьируются в формулировках.
Нацеленность на результат: четко представляет конечный результат; готов взять на себя ответственность за результат; беспрекословно выполняет принятые решения, независимо от согласия с ними.
Нацеленность на результат: стремление ставить высокие цели; умение чётко представлять цель, удерживать ее в процессе работы; прилагать усилия для
достижения поставленных целей и достигать результата максимального близкого к запланированному; брать на себя ответственность за неуспех.
Ориентация на результат: это стремление и способность сотрудника фокусировать свое внимание и все ресурсы на достижение целей (в том числе количественно и качественно измеримых показателей бизнес-процессов).
Как видно, в первом описании содержание компетенции определяется через такие компоненты, как представление конечного результата, ответственность за него, выполнение решения независимо от согласия. Во второй формулировке акцент сделан на высоких целях и чётком их представлении, а также удержании её в ходе работы. Сюда же включены усилия по достижению результата, максимально близкого к запланированному. Наконец, в третьей формулировке присутствует конкретизация понятия результат - количественно и качественно измеримые показатели бизнес-процессов, подчёркивается так-
же важность концентрации внимания и всех ресурсов на достижении цели.
Причины разных формулировок одной и той же компетенции: разница в требованиях заказчика, важность для него тех или иных содержательных компонентов данной компетенции. Это, в свою очередь, может быть связано с несколькими факторами:
- Определенный этап жизненного цикла компании (это понятие ввела Бостонская консалтинговая компания [12]), например, на одном этапе компании нужны самостоятельные и инициативные руководители; а на другом - важнее будет тяга к стабильности и умение работать по стандартам. И это будет отражаться как на перечне требуемых компетенций менеджера, так и на их содержании (индикаторах);
- Стиль управления в компании (директивный, демократический и другие);
- Организационная структура (насколько бизнес-процессы разделены по подразделениям, как простроены связи между подразделениями и т.п.);
- Масштаб задач в должности (например, управление отделом из 3 -х человек, или подразделением из 100 человек);
- Цели и стратегия компании на рынке (например, агрессивное завоевание рынка, соответственно амбициозные цели и готовность к изменениям, либо же - планомерный неспешный рост, с учетом всех рисков);
- Отраслевая специфика (например, важность соблюдения процедур в банковской сфере бывает важнее, чем в сфере цветочного бизнеса).
Обобщённые визуализированные результаты динамики моделей компетенций по всем кластерам представлены на рисунке 1.
Рис.1. Динамика моделей компетенций, использованных в Ассессмент-центре, в соответствии с классификацией Спенсеров в 2015-2019 гг.
Одним из достоинств выбранной нами для анализа годовой динамики моделей компетенций руководителей среднего звена управления - классификации Спенсеров
является широта охвата предмета анализа - авторы представляют для анализа как «чисто» управленческие компетенции, так и другие профессиональные компетенции,
которые можно было применить для анализа как собственно руководителей, так и специалистов других направлений деятельности. Для более полного анализа по-
лученных данных было визуализировано соотношение (сбалансированность) проявления различных кластеров по каждому году (2015-2019 гг.) (рис. 2-6).
Рис. 2. Соотношение кластеров компетенций (классификация Спенсеров)
в моделях 2015 года
Рис. 3. Соотношение кластеров компетенций (классификация Спенсеров)
в моделях 2016 года
Рис. 4. Соотношение кластеров компетенций (классификация Спенсеров)
в моделях 2017 года
Рис. 5. Соотношение кластеров компетенций (классификация Спенсеров)
в моделях 2018 года
Рис. 6. Соотношение кластеров компетенций (классификация Спенсеров)
в моделях 2019 года
На первом месте по востребованности компетенций находится кластер, обозначенный Спенсерами как Менеджерские компетенции. Именно он составляет ядро компетенций для руководителей среднего звена управления во всех моделях, использованных нами в 2015-2019 гг. (исключение составляет 2018 год, но о нём отдельно - ниже). В этом смысле можно утверждать, что предложенная Спенсерами кластерная модель подходит для анализа компетенций руководителей среднего звена управления. Величина (доля) кластера относительно других кластеров колеблется по годам. Наиболее ярко он представлен в 2017 году (рис. 4), причём, все остальные кластеры (кроме кластера Помощь и обслуживание других) при этом показывают удивительную идентичность - их значения не поднимаются выше 13%. Создаётся впечатление, что кластер Менеджерские
компетенции «оттягивает» на себя доли других кластеров. В 2018 году (рис. 5) кластер Менеджерские компетенции демонстрирует самое низкое значение (23%), возможно, за счёт того, что два других кластера - Личная эффективность и Помощь и обслуживание других набирают оба по 18% (для кластера Помощь и обслуживание других - это неординарно высокое значение). Таким образом, несмотря на то, что кластер Менеджерские компетенции, безусловно, является лидером по динамике востребованности компетенций в моделях РСЗУ - значимость его колеблется от года к году и детерминирована, скорее всего, внешними условиями рынка труда - экономическими, политическими и другими условиями среды, которые повлияли на реальные условия ведения предпринимательской деятельности компаниями, тем самым на требования,
предъявляемые к менеджерскому звену компаний.
Интересна также картина распределения значимости (востребованности) кластера Менеджерские компетенции в 2019 году (рис. 6): 2 кластера - Менеджерские компетенции и Когнитивные компетенции - перетягивают на себя доли других кластеров, показывая одинаковые значения по востребованности - по 36% в общем числе затребованных компетенций. Можно предположить, что от РСЗУ теперь ожидается в равной степени - как компетентность в управлении другими людьми, так и умение работать с информацией, принимать на основе нее решения, планировать деятельность своего подразделения.
Если проанализировать таким же образом динамику упомянутого кластера Когнитивные компетенции - то здесь обращает на себя внимание очень неоднородная динамика востребованности - в 20152017 гг. (рис. 1-3) она идёт вниз, достигая пороговых значений в 13% в 2017 году, а затем демонстрирует взлёт, становясь фактически в один ряд с ключевыми для РСЗ Менеджерскими компетенциями и занимая 36% от общего числа. Обратимся к тем компетенциям из авторских моделей, которые, в соответствии с классификацией Спенсеров, вошли в кластер Когнитивные компетенции - Работа с большим объёмом информации, Системность мышления, (умение работать с данными, упорядочивать и систематизировать; выявлять проблемы); Ориентация на развитие (инициирует собственное обучение; готов обучаться, меняться). Последнюю компетенцию можно отнести к кластеру Когнитивные компетенции (в представлении Спенсеров) лишь частично. Она по содержанию, на наш взгляд скорее соответствовала бы кластеру, включающему характеристики стремления личности к развитию себя. И это один из тех моментов, который создаёт трудности при работе с классификацией Спенсеров: мы нашли похожую характеристику в кластере Когнитивные компетенции в компетенции Техническая /профессиональная/ управленческая экспертиза. Нужно добавить, что это не единичный случай. Такого рода попыток кор-
ректно соотнести используемые нами в практической работе компетенции с классификацией кластеров Спенсеров было несколько. Поэтому точность некоторых выводов по тенденциям динамики компетенций в соответствии с избранной нами для первоначального анализа классификацией Спенсеров оказалась под сомнением. Очень проблематичными для нас были также выводы по кластеру Воздействие и оказание влияния - компетенции из этого кластера по описанию Спенсеров пересекаются с характеристиками компетенций кластера Менеджерские компетенции.
Компетенции кластера Достижение и действие показывают наибольшую стабильность (в сравнении с другими кластерами): их востребованность колеблется в узком диапазоне (от 13 до 25%). На наш взгляд, это связано с тем, что, какой бы ни была ситуация на рынке, в компании, каким бы ни был масштаб и специфика управленческих задач и команды, он менеджера среднего звена так или иначе ждут стабильного качественного результата и настойчивости в его достижении, а также умения работать по стандартам качества и обеспечивать эти стандарты в работе подчиненных (это характерно для требований к нанятым на рынке труда РСЗУ, которые должны работать согласно конкретным требованиям, правилам, стандартам, заданным организацией-работодателем).
И чрезвычайно проблематичным оказалось соотнести используемые нами компетенции с кластером Помощь и обслуживание других. Этот кластер, как мы видим по рисункам 2-6, представлен, в основном, нулевыми значениями: в общей картине динамики моделей по классификации Спенсеров он оказался практически невостребованным (исключение составляют результаты 2018 года). При этом, мы считаем, что данный кластер в моделях компетенций 2015-2019 гг. явно недооценен. Для того, чтобы попытаться проанализировать такой результат, обратим внимание на 2 компетенции, входящие в данный кластер у Спенсеров: Межличностное понимание и Ориентация на обслуживание клиента.
«Межличностное понимание» (последние годы используется понятие «Эмоциональный интеллект») по многим современным исследованиям является необходимой компетенцией 21 века, особенно, что касается руководителей. «Человеческое», тонкое эмоциональное, эмпатийное общение выходит на первый план, т.к. именно его сложнее всего заменить с помощью развития технологий.
Что касается 2-й компетенции данного кластера - Ориентация на обслуживание клиента, то с ней удалось соотнести только одну компетенцию из авторских моделей -Клиентоориентированность. С одной стороны - понятно, что клиентоориентиро-ванность важна, прежде всего, для обслуживающего персонала, который работает непосредственно с клиентами (а не для управленческого звена). Но с другой -клиентоориентированности обслуживающего персонала можно добиться, очевидно, транслируя эту ценность и стандарты сверху - от топ-менеджмента к мидл-менеджерам, а затем ниже, вплоть до конкретного должностного лица, работающего с клиентом; к тому же - важно выстраивать систему ориентации на клиента в компании (а это также - управленческая задача). Кроме этого, возможно, для интерпретации полученных результатов стоит воспользоваться идеей о внутреннем и внешнем клиенте. Дело в том, что понятие «клиент» последние годы весьма расширилось: теперь, помимо понятия внешнего клиента, есть понятие «внутренний клиент» - это подразделение или конкретное должностное лицо в организации, на удовлетворение чьих потребностей направлена должность субъекта. Если рассматривать компетенцию «Ориентация на обслуживание клиента» таким образом, то ее значимость для РСЗУ очевидно увеличивается: ведь именно он (менеджер) работает на удовлетворение потребностей: а) руководителей высшего звена - в том, чтобы качественно прояснять и выполнять поставленные задачи, б) руководителей смежных подразделений - в том, чтобы наладить с ними эффективное взаимодействие и обеспечить неким «продуктом» (например, руководитель отдела маркетинга удовле-
творяет потребности отдела продаж тем, что планирует и запускает рекламные мероприятия, которые способствуют продажам и т.п.); в) подчиненных - в том, чтобы выявлять их мотивы, обеспечивать хорошие условия труда, использовать индивидуальные способы мотивации (впрочем, последнее (п. «в») «зашито» в кластере «Менеджерские компетенции»).
Таким образом, можно сделать вывод, что важность кластера Помощь и обслуживание в целом у РСЗУ весьма недооценена со стороны Заказчиков.
Необходимо сказать несколько слов относительно кластера Личная эффективность. На рисунках 2-6 и в таблице 7 он демонстрирует значительную динамику. Напомним, что у Спенсеров он представлен 4-мя блоками: самоконтроль, уверенность в себе, гибкость, преданность компании. В соответствии с их классификацией, компетенции этого кластера в последнее время становятся всё менее востребованными - в 2019 году их доля составляет лишь 7%. О чём это может говорить? Возможно, что понимание Спенсерами самоконтроля как, в основном, стрессоустой-чивости, перестаёт быть актуальным для исследуемой группы РСЗУ. Востребована ли уверенность в себе? Трудно сказать. По крайней мере, в практике последних лет встречается она не так часто. При этом в авторских моделях элементы компетенции «Уверенность в себе» входят как в компетенции кластера «Достижение и действие» (то, что касается, например, «вера человека в собственную способность выполнить задачу, преодолевая трудности и неудачи»), так и кластера «Менеджерские компетенции» (например, то, что касается «принимать и реализовывать решения, несмотря на несогласие с ними других людей»).
В целом, наличие такой ситуации по кластеру Личная эффективность может свидетельствовать о недооценённости данного кластера и компетенций, в него входящих, в запрашиваемых заказчиками моделях компетенций для оценки руководителей среднего звена управления. Но в то же время она может говорить и о потере актуальности данных компетенций для ра-
ботодателей - применительно к оценке руководителей среднего звена. Возможно, компетенции кластера воспринимаются Заказчиками, как нечто само собою разумеющееся, как базовый навык, который априори развит у всех РСЗУ и не несет дифференцирующую функцию при оценке.
Заключение. Полученные в ходе проведенных исследований результаты позволили сформулировать следующие выводы.
Классификация кластеров компетенций Спенсеров относится к числу наиболее разработанных классификаций. Даже спустя почти 30 лет после её создания, она, за исключением некоторых случаев, актуальна для анализа. Речь идёт, прежде всего, о кластере Менеджерских компетенций, который, как Спенсеры и предсказывали, по-прежнему составляет основу в моделях оценки руководителей среднего звена управления. Отчасти то же самое можно сказать о кластере Когнитивные компетенции, который обнаруживает свои прогностические возможности, особенно в последние годы.
В ходе проделанного анализа была сформирована таблица соотнесения компетенций. Авторам в большинстве случаев удалось соотнести компетенции, используемые в настоящее время в деятельности Ассессмент-центров, с классификацией компетенций, предложенной Спенсерами. Это позволило лучше систематизировать работу по компетенциям, а также выявить проблемы при соотнесении используемых
в практике моделей компетенций и компетенций по классификации Спенсеров.
В ходе проведения исследований были поставлены и успешно решены задачи: сопоставления компетенций с аналогичным содержанием, выбора для них наиболее ёмких формулировок и выявления взаимосвязи формулировок с современными тенденциями - как преходящими, так и устойчивыми; определения тех характеристик исследуемых компетенций, которые со временем меняют своё содержание -как в плане потери своей актуальности для оценки эффективности работы сотрудника предприятия, так и наоборот - возвращаясь в арсенал оценки в качестве важного её инструмента.
В результате проделанной работы определены основные ключевые и содержательные компоненты авторских компетенций, осуществлено их соотнесение с компетенциями по классификации Спенсеров, а также выполнена их группировка по шести кластерам. Сформированы таблицы соотнесения компетенций, позволяющие осуществить последующий динамический анализ моделей авторских компетенций и выявить основные тенденции динамики востребованности определённых кластеров компетенций.
Результаты проведённого анализа позволили определить современные тенденции в динамике востребованности моделей компетенций для руководителей среднего звена управления, и, тем самым, достичь изначально поставленную цель нашего ис-
следования.
Библиографический список
1. Первое исследование SHLRussia по HR-аналитике. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://hr--elearning-ru.turbopages.org/h/hr-elearning.ru/pervoe-issledovanie-shlrussia-po-hr-analitike/ (дата обращения 13.04.2020).
2. White, R.W. (1959). Motivation reconsidered: The concept of competence. Psychological Review, 66. P. 297-333.
3. Boyatzis, R.E. (1982). The competent manager: a model for effective performance. New York: Wiley. 328 p. Doi: 10.1002/smj.4250040413.
4. Ричард Бояцис. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. - М.: Гиппо, 2008. - 352 с.
5. George O. Klemp, Jr. (1997). Competence in Context: Identifying Core Skills for the Future. Cambria Consulting, Inc., Boston, Massachusetts, USA [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.researchgate.net/publication/238791740_Competence_ in_Context_Identifying_Core_Skills_for_the_Future (дата обращения 15.04.2020).
6. Spencer, L.M., Spencer, S.M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance, John Wiley & Sons, Inc.
7. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. - М: HIPPO, 2005. - 384 с.
8. Овчинников А.В. О классификации компетенций // Организационная психология. -2014. - Т. 4. № 4. - С. 145-153.
9. ОвчинниковА.В. Универсальная модель профессиональных компетенций // Науковедение. - 2014. - №4 (23). - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http ://naukovedenie.ru/PDF/100EVN414.pdf.
10. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. Пер. с англ. - М.: ГИППО, 2010. - 384 с.
11. Lombardo, M.M., Eichinger, R.W. (2004). FYI For Your Improvement. A Guide for Development and Coaching. Lominger Ltd.
12. Материалы официального сайта The Boston Consulting Group. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.bcg.com/.
ANALYSIS OF THE DYNAMICS OF THE REQUIREMENT OF COMPETENCIES OF
HEADS OF THE MIDDLE MANAGEMENT
N.V. Noakk, Candidate of Psychological Sciences, Leading Researcher T.A. Kostina, Junior Researcher
S.N. Larin, Candidate of Technical Sciences, Leading Researcher A.N. Znamenskaya, Leading HR Manager Central Economics and Mathematics Institute RAS (Russia, Moscow)
Abstract. Modern practice of entrepreneurial activity shows the almost complete absence of analytical studies on the dynamics of the demand for relevant competencies for middle management. At the same time, improving the organization of production at enterprises in various sectors of the economy determines the needfor this kind of research to predict the demandfor existing and the emergence of new competencies in the field of personnel assessment, in particular, middle managers. The main objective of this study is to develop a methodological procedure for the classification of competency models used in empirical studies to evaluate middle management and analyze the dynamics of trends in their demand on the part of enterprise management. The object of the study was the activity of middle management at enterprises in various sectors of the economy of one of the major cities of the Russian region. As the subject of the study, we selected the competencies of middle-level managers and an analysis of the dynamics of their demand over time. To achieve this goal, we selected the method of cluster grouping of competencies used in 12 models during assessment centers during 2015-2019 by analogy with the well-known classification of Spencers. In addition, a method of qualitative analysis was used to compare the names used by the authors and the content of competencies and their correlation with the corresponding competence clusters of the Spencers classification. As a result of the analytical study was identified the main content of the competencies used in 12 models during the assessment centers during 2015-2019, their key substantive components were identified, their correlation was carried out in 6 clusters of Spencers competency classification. Tables of correlation of competencies by clusters have been compiled, allowing analysis of the author's competency models and to reveal the dynamics of their demand for clusters and time periods.
Keywords: competencies, mid-level managers, assessment center, Spencers classification, clusters, correlation table, dynamic aspect.
