CC BY
120
УДК 35.08
Сокуренко Д.Н.1
зарубежные модели профессиональных компетенций государственных и муниципальных служащих
Аннотация. В статье представлен ретроспективный анализ развития модели профессиональных компетенций государственных и муниципальных служащих. Особый акцент сделан на моделях New Public Management (NPM), модель Спенсера, Professional Skills for Government (PSG), SCS Competency Framework, Executive Core Qualifications, Key Leadership Competencies, ABD Competency Model.
Ключевые слова: профессиональные компетенции, государственные и муниципальные служащие, кластеры компетенций.
Sokurenko D.
FOREIGN MODELS OF PROFESSIONAL COMPETENCIES OF STATE AND MUNICIPAL EMPLOYEES
Abstract. The article presents a retrospective analysis of the development of the model of professional competencies of state and municipal employees. Special emphasis is placed on the models New Public Management (NPM), Spencer Model, Professional Skills for Government (PSG), SCS Competence Framework, Executive Core Qualifications, Key Leadership Competencies, ABD Competence Model.
Keywords: professional competencies, state and municipal employees, clusters of competencies
В современных реалиях тяжело себе представить кадровую политику государственной и муниципальной службы без набора компетенций, необходимых для принятия на вакантное место. Именно поэтому появилось такое понятие как «модель компетенций» [1], включающее в себя набор компетенций и ряда личностных характеристик, относящихся к должностным обязанностям.
Ориентированность на компетенции дает возможность проводить качественный анализ деятельности государственных и муниципальных служащих, что позволяет расширить спектр анализа относительно количественных показателей. Количественные показатели могут быть некорректными из-за исправлений отчетности, фиктивном увеличении показателей собственной деятельности, корректировки результатов «на бумаге». В таких случаях муниципальные служащие
преследуют личные корыстные цели, желая получить денежное вознаграждение или повышение.
Эти проблемы служат зарождением кризиса государственной и муниципальной службы. Управление становится слишком дорогим, неповоротливым, неэффективным с большими финансовыми и человеческими затратами. Кроме того, служащие администраций отдаляются от обычных жителей и не могут решать проблемы, удовлетворяя их интересы.
Именно поэтому государства-лидеры стимулируют вложения в развитие квалификаций, объединяя усилия всевозможных ассоциаций, университетов, бизнеса, региональных и муниципальных властей, профсоюзов и прочих. Они стараются обеспечить всем доступ к информации о востребованных в настоящий момент навыках и компетенциях, разрабатывая стандарты, системы оценки квалификации,
1 Сокуренко Дмитрий Николаевич, Глава Нефтекумского городского округа Ставропольского края Dmitry Sokurenko, Head of the Neftekumsky City District of the Stavropol Territory
модульное обучение. Причем жесткие стандарты с каждым годом все больше теряют свою популярность, уступая место «рамочному» регулированию.
Модель компетенций позволяет избежать этих сложностей. Она впервые появилась и стала широко применяться на рубеже XX и XXI веков в Великобритании и США. Со временем модель закрепилась и стали появляться первые законодательные акты и нормативные документы, которые закрепили основные принципы работы государственных и муниципальных служащих. В этих документах говорилось о роли госслужащих в развитии общества, а также об их базовых ценностях [2]. В модели компетенции используется несколько подходов - формализованные, включающие в себя анкетирование и тестирование, и неформализованные, состоящие из групповых дискуссий и собеседований.
Так появился New Public Management (NPM), согласно которому государство приравнивается к большой компании. Благодаря новым идеям профессионализм государственных и муниципальных служащих становится необходимым условием для замещения вакантной должности, ведь теперь служащие несут ответственность за нововведения в государственный менеджмент. В некоторых странах существуют национальные органы, координирующие корпоративные стандарты и модели компетенций. Как правило, в них работают представители нескольких министерств, бизнес-объединений, крупных корпораций, профессоров университетов и экспертов. Своей целью национальный орган ставит стимуляцию работодателей делать инвестиции в повышение квалификации своих служащих.
В самом начале в государственных органах за границей при применении метода компетенций возникало несколько сложностей. Главная из них крылась в определении понятия «компетенции». Также не были прописаны четкие регламенты измерения данных компетенций, не было сформировано единого отношения профсоюзов к новой оценке компетенций и отсутствовали обязательства руководителей по отношению к сотрудникам в процессе использования компетенций. В результате были
сформированы свои наборы компетенций для обычных государственных и муниципальных сотрудников, а также для руководящих должностей на основе лидерских качеств.
Иной подход был предложен С.М. Спенсером и Л.М. Спенсером- младшим. Они в основу модели компетенции положили кластеры компетенций, фактически сгруппировав их по похожим признакам. Все они отражают те или иные типы поведения и социальные мотивы [3]. 21 выделенную компетенцию они распределили по 6 кластерам:
1) кластер «Достижение и действие». Само название показывает способность человека действовать, стремление к достижению результата. Здесь же находит свое отражение инициативность, забота о качестве выполняемой работы и ее аккуратности;
2) кластер «Помощь и облуживание других» объединяет компетенции, отражающие склонность удовлетворять чужие потребности, обслуживать клиентов и отвечать им взаимопониманием;
3) кластер «Воздействие и оказание влияния». Не сложно предположить, что речь идет о лидерских и управленческих качествах, стремлении к власти. Обладающий этим набором компетенций должен четко видеть миссию государственного или муниципального органа власти, уметь выстраивать отношения с коллегами и подчиненными и оказывать на них влияние;
4) кластер менеджерских компетенций объединяет в себе компетенции, направленные на командную работу и эффективное сотрудничество, способностью направлять и обучать других людей;
5) кластер когнитивных компетенций раскрывает способности к концептуальному и аналитическому мышлению, помогает диагностировать ситуации;
6) кластер компетенций личной эффективности сотрудника. Он включает в себя такие качества как приверженность идеям организации, склонность к самоконтролю и гибкости, а также уверенность в себе.
Однако модели компетенций могут классифицироваться и иначе. Во многих странах их принято разделять на несколько типов: те
компетенции, которые необходимы государственным служащим, и компетенции для всевозможных руководителей. А порой классификация строится даже по целевым группам. В качестве яркого примера можно обратить внимание на опыт Австралии, где существуют компетенции для всех государственных служащих (APS Values Framework, Integrated Leadership System), для сотрудников отдела кадров (Human Resource Capability Model) и для руководителей среднего и высшего уровней (Senior Executive Leadership Capability Framework).
Несколько моделей компетенций существует и в Великобритании. Они позволяют отбирать людей на государственную и муниципальную службы и давать оценку их работе. Первая модель под названием Professional Skillsfor Government (PSG) появилась в 2003 году после выхода в свет работы Дж. Равена. Она используется для служащих любого уровня (как министров, так и рядовых чиновников), позволяет выявить личностный потенциал сотрудников для их дальнейшего продвижения по карьерной лестнице и определяет требования к каждой конкретной должности. Самыми важными в PSG считаются навыки, которые позволяют анализировать информацию, вести коммуникации и разбираться в IT-сфере [4].
В 2006 году эта модель была дополнена Кодексом гражданской службы Великобритании. В нем были определены основные ценности деятельности чиновников. На первый план согласно Кодексу вышли честность, объективность и беспристрастность.
SCS Competency Framework служит второй моделью, применяемой в Великобритании. Ведущую роль в ней играют лидерские качества и управленческие навыки, а потому она предназначена для служащих, занимающих руководящие посты высшего звена.
В США применяется другая модель компетенций для руководителей государственных органов. Executive Core Qualifications нацелена на выявление таких компетенций как стратегическое мышление, гибкость, управление человеческими ресурсами, умение урегулировать конфликты, взаимодействовать в команде и ориентироваться на конечный результат
[5]. Американская система считается менее жесткой нежели британская. Сферы компетенций здесь сливаются в управленческую компетенцию и при этом подразделяются на профессионально-личностные качества, в которых нуждаются управленцы. Модель включает в себя пять положений: видение будущего, склонность к творческому мышлению и созданию инноваций, постоянное обучение, гибкость и мотивированность, умение стратегически мыслить.
Важно отметить, что в США компетенции зачастую являются узкопрофильными. Для того, чтобы получить вакантную должность будущий чиновник должен пройти специальные конкурсные отборы, обойдя по показателям своих соперников, претендующих на то же место. Иной вариант предполагает прохождение специальных обучающих курсов [6]. Кроме того, претендент обязан уметь справляться с конфликтными ситуациями, понимать культурные факторы в многонациональном государстве, формировать команду и быть честным. Помимо прочего специалист должен обладать развитыми коммуникативными навыками, быть нацеленным на результат и уметь управлять разными видами ресурсов от человеческих до технологических.
Рассмотрим пример Канады, где для государственных и муниципальных служащих применяется модель компетенций Key Leadership Competencies. Ее главное отличие от остальных моделей заключается в том, что она применяется для всех подразделений и органов государственной службы. Для замещения вакантной должности на государственной службе HR-сотрудники обращают, в первую очередь, на несколько важных наборов компетенций: ценность и нормы (ответственность и честность); стратегическое мышление; вовлечение в деятельность; развитые управленческие навыки [7].
В Нидерландах существует ABD Competency Model, которую иногда называют «Управленческий профиль». Она применяется для выявления и назначения руководителей среднего звена. При этом государственная служба рассматривается как сложносоставная модель с огромным количеством элементов.
ABD Competency Model разделяется на несколько блоков в зависимости от набора компетенций и сфер, в которых они применяются. Выделяют 7 моделей:
1. Системное управление включает в себя целеустремленность, умение прогнозировать будущее, проявлять лидерские качества.
2. Решение проблем включает в себя гибкость при решении задач, умение собирать и анализировать информацию, нести ответственность за принятые решения, видеть альтернативные пути развития.
3. Межличностные отношения строятся на умении поддерживать отношения в течение длительного периода, коммуникациях и ориентации на развитие подчиненных.
4. Оперативная эффективность основывается на возможности делегировать полномочия, работе в режиме многозадачности, проявлении инициативности и логического мышления.
5. Влияние на людей оказывается с помощью умения убеждать, контролировать и распределять собственное время, уверенности в себе.
6. Личные качества. К этой группе относятся стрессоустойчивость, саморазвитие, энергичность и способность достигать поставленных целей.
7. Управление с учетом среды ведется с учетом политических факторов, верной оценки внешних условий, ответственности и честности.
Как мы видим нидерландская модель большое внимание уделяет именно личностным характеристикам. В такой модели служащий может быть образованным и компетентным специалистом, но без умения ладить с коллективом его карьерные возможности крайне ограничены.
В Германии же, напротив, модель профессиональных компетенций в большей степени опирается на профессиональное образование и предварительную специализированную подготовку. Причем молодые государственные и муниципальные служащие обязаны пройти сначала узкопрофильную подготовку. Служащие, имеющие опыт работы менее двух лет и будущие руководители разных уровней, также обязаны пройти подготовку в
Федеральной академии публично-правового управления [8]. Впрочем, это не единственная структура, занимающаяся подготовкой и повышением квалификации - непрерывное образование считается одним из главных компонентов данной модели. Главная цель немецкой модели кроется в успешной интеграции нового чиновника в существующую систему государственной службы. Структура продвижения по государственной службе в Германии строго регламентирована законодательством. Повышение зависит от развития компетенций и повышения квалификации, происходя постепенно шаг за шагом. Измениться эта схема может только из-за специального разрешения Федеральной комиссии по кадрам.
Интерес представляет и японский опыт, который коротко можно описать словом «мно-гопрофильность» или «многопрофессиона-лизм». Во многом модель схожа с моделью, применяемой в США, однако имеет от нее разительное отличие - более высокий и концентрированный уровень профессиональных знаний. В Японии границы между профессиональными компетенциями менеджеров, работающих в одной структуре, нередко стираются. Фактически знания отдельного служащего должны стать знанием всей организации. Таким образом, японскую модель можно назвать более универсальной.
В зарубежных странах используется несколько разнообразных инструментов для развития квалификаций [9]:
- интерактивные информационные системы позволяют любому гражданину завести индивидуальный аккаунт, отражающий его карьерные достижения. В Великобритании такая система носит название National Careers Service, а в Америке - Career One Stop;
- стандарты и образцы, указывающие на лучшую современную квалификацию. Доступ к ним должен быть открытым для всех. В качестве примера может выступить британская National Occupational Standards (NOS) database;
- группы экспертов, оценивающие квалификации на основе существующих кейсов и тестов;
- электронные площадки и программы
обучения для получения практического опыта необходимых компетенций.
Любая модель содержит как общие поведенческие компетенции, так и технические навыки, которые могут меняться в зависимости от требований различных ведомств. Соответственно модель компетенций можно адаптировать для любого государственного или муниципального органа. Как показывают нам модели, в демократических странах при приеме на службу во внимание принимаются не только профессиональные знания и опыт работы, но и личностные характеристики человека, а также его ценностные ориентации.
Ведь наличие тех или иных компетенций может позволить проще и быстрее начать соответствовать требованиям и условиям труда, эффективно решать проблемы и поставленные задачи, что, безусловно, повысит уровень доверия к организации и ее продуктивность.
Анализ зарубежных моделей показывает, что они достаточно схожи между собой, а набор компетенций изменяется в зависимости от специфики занимаемой должности и органа управления. Безусловно, российская практика должна учитывать зарубежный опыт, но не полностью его копировать, т. к. государственная служба в РФ имеет ряд своих особенностей.
библиографический список
1. Пузанова Ж.В., Корнаухова Ю.С. Компетентностный подход в образовательной и управленческой практике: модели компетенций // Вестник Российского университета дружбы народов. - Серия: Социология. - 2014. - № 1. - С. 83-90.
2. Кудрявцева Е.И. Менеджмент компетенций в системе государственной гражданской службы // Управленческое консультирование. - 2013. - № 6 (54). - С. 22-31.
3. Spencer L.M. Jr., Spencer S. Competence at Work: Models for Superior Performance. N.Y., 1993. 384 p.
4. Юрьева О.В. Модели профессиональных компетенций в сфере государственного и муниципального управления: отечественный и зарубежный опыт [Эл. Ресурс] - URL: http://www. abadawecan.ru/index. php?cat=science&id=8
5. Пестерева Н.М., Цветлюк Л.С., Надеина О.С. Формирование профессиональных компетенций государственных служащих: монография. М., 2014. - 139 с.
6. Правовое обеспечение государственной службы зарубежных стран. Канада, Япония: учеб. пособие; под общ. ред. И.Н. Барцица. М.: Изд-во РАГС, 2005. - Ч. III. - 360 с.
7. Головенкова А.П., Лылова Е.В. Конкурсный отбор кандидатов на замещение должностей государственной гражданской службы: опыт Канады // Вестник РУДН. Серия: Государственное и муниципальное управление. - 2017. - Т. 4, № 1. - С. 81-89.
8. Романцова С.В. Зарубежный опыт профессионального развития государственных служащих и возможности его адаптации в России // Человеческий капитал. - 2012. - № 3. - С. 10-15.
9. Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2018. - 80 с.
