CC BY
33
УДК 614.2
ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ ОСНОВ КОУЧИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ
МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Васильева Е. Н.,
заведующая центром клинико-диагностическим сурдологии и слухопротезирования
БУ «Сургутская окружная клиническая больница»
Кондакова Е. Г., врач-сурдолог-оториноларинголог центра клинико-диагностического сурдологии и слухопротезирования БУ «Сургутская окружная клиническая больница»
В статье обсуждаются основы коучинга, возможности их реализации в работе руководителя сферы здравоохранения с подчинёнными. Приводится опыт использования принципов коучинга в управлении Клинико-диагностическим центром сурдологии и слухопротезирования БУ «Сургутская окружная клиническая больница».
Ключевые слова: менеджмент медицинской организации, управление, коучинг
Неотъемлемым компонентом повышения качества оказываемых услуг в сфере здравоохранения является высокопрофессиональный менеджмент. Одним из его компонентов является регулирование, управление и контроль трудовыми ресурсами здравоохранения.
В рамках менеджмента обеспечения качества и безопасности деятельности медицинской организации (МО) руководитель МО ответственен за обучение сотрудников. Действительно, руководитель должен содействовать профессиональному и личностному росту подчинённых, ориентировать работников на потребителя медицинской помощи и услуг.
Сказанное подчёркивает актуальность темы обоснования способов эффективного руководства в сфере здравоохранения. В этой связи надо подчеркнуть, что ряд авторов [2], [3] рассматривает коучинг как направление профессиональной и психологической поддержки персонала МО.
История показывает, что эффективна в работе с персоналом система классического наставничества. Смысл и технологии классического наставничества сопоставимы с коучин-гом, но имеется ряд отличий. Так, коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы раскрыть потенциал сотрудника наиболее полным образом, найти точки роста, помочь работнику в процессе его самореализации. Классическое наставничество активно внедряется в систему здравоохранения,
закрепляется де факто и де юре, в то время как коучинг как кадровая технология обсуждается в литературе, и найти факты практического применения его в управлении организацией здравоохранения весьма затруднительно [8].
Особо отметим, система наставничества реализуется как технология профессионального обучения молодых специалистов непосредственно на рабочем месте, однако же такой метод актуален и для уже состоявшихся специалистов, имеющих определённый стаж работы. В данном случае коучинг как вид наставничества в целом представляется эффективным средством не только в обучении сотрудников, но и в профилактике эмоционального выгорания медицинских работников.
Проблема эмоционального выгорания медицинских работников действительно актуальна [7]. Надо отметить, что действия руководства организации являются одним из основных путей по профилактике синдрома эмоционального выгорания у сотрудников. Подходы к организации эффективного и, при этом, «бережливого» руководства в здравоохранении активно обсуждаются в литературе [4].
Термин «коучинг» (от англ. coach — «тренер») использован впервые в 1830 году в Оксфордском университете. Так обозначали инструктора, который помогал студенту в подготовке к экзамену. Позже Тимоти Голви (англ. W Timothy Gallwey; родился в 1938 году) определил суть понятия [9].
Для российской практики коучинг как вид профессиональной деятельности является относительно новым направлением деятельности, несмотря на его активное использование в США и европейских странах, и ввиду относительной новизны термина возникают различия в его трактовке в российской литературе [6].
Согласно определению Международной федерации коучинга, «профессиональный коучинг — это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни». По существу, такая форма взаимодействия подразумевает работу коуча с клиентом, в основе которой — принципы равенства партнёров, коммуникация и мотивация. Коучинг направлен на совершенствование личности путём анализа её направленности, обстоятельств жизни человека, имеющихся у него возможностей и разработки стратегии его развития. При этом концепция коучинга предполагает такую модель, при которой коуч способствует развитию внутренних способностей личности так, чтобы та самостоятельно смогла реализовать поставленную цель.
На сегодняшний день коучинг обсуждается в качестве стиля управления [5]. Постулируется, что вне зависимости от сферы применения такой модели, она является лучшим «кадровым инструментом» организации, который сопутствует повышению коэффициента полезного действия каждого сотрудника, от чего находится в прямой зависимости продуктивность всего учреждения. Однако в России отмечается низкий уровень использования руководителями организаций различных сфер коучинга в работе [1], [6]. В литературе обсуждается проблема отставания системы здравоохранения на фоне общих тенденций развития отечественного производства в сторону применения теории и практики новых методов менеджмента в управлении.
Отметим, в сфере медицины парадигма управления кадровыми ресурсами меняется: роль соответствующего реалиям, грамотно выстроенного менеджмента в здравоохранении, действительно, сложно переоценить. Невозможно не согласиться с мнением о том, что в фокусе реформ сферы медицины первостепенно создание конструктивного менеджмента. Коучинг же относится к социально-психологи-
ческим методам управления, умалять значение которых в структуре управления недопустимо.
Цель работы
Gредстaвить опыт реализации основ коучинга в управлении подразделением МО, проанализировать результаты.
Материалы и методы исследования
С 2015 года в БУ «Сургутская окружная клиническая больница» на базе клинико-диагностического центра (КДЦ) сурдологии и слухопротезирования заведующей выстроена система управления кадрами на основе обсуждаемых ранее принципов коучинга. В работе описаны основные методы, применяемые руководителем данного КДЦ.
В ходе исследования было организовано анонимное анкетирование сотрудников КДЦ сурдологии и слухопротезирования с целью того, чтобы определить уровень их удовлетворённости рабочим процессом. Анкетирование выполнено с использованием краткой формы «Шкалы организационной лояльности» [6]. В опросе приняли участие 11 работников из числа врачей, логопедов и среднего медицинского персонала Центра. Помимо этого, нами были проанализированы результаты проведённой в 2021 году в КДЦ независимой оценки качества условий оказания услуг медицинскими организациями. В опросе с использованием стандартизированной анкеты, используемой при проведении Министерством здравоохранения такой оценки, приняли участие 30 пациентов в возрасте от 18 до 73 лет.
Результаты и обсуждение
В КДЦ сурдологии и слухопротезирования БУ «Сургутская окружная клиническая больница» оказывается первичная специализированная медико-санитарная помощь и специализированная помощь пациентам с нарушением слуха по профилю «сурдология-оторинола-рингология». Штатное расписание врачей Центра сформировано на 6,25 штатных единиц, на сегодняшний день полностью укомплектовано 5 единиц (80%). На конец 2020 года в КДЦ сурдологии и слухопротезирования БУ «Сургутская окружная клиническая больница» на динамическом учёте состоит 749 человек с различными патологиями слуха.
На базе КДЦ сурдологии и слухопротезирования функционирует организованный в 2015 году дневной стационар на 6 пациенто-мест в 2 смены, 5 дней в неделю.
В рассматриваемом нами КДЦ сурдологии и слухопротезирования (Центре) заведующей выстроена система управления кадрами на основе обсуждаемых выше принципов коучинга. Руководитель является наставником для своих коллег, содействует развитию своих подчинённых, поддерживает их в этом.
С 2018 года заведующая использует методику «годового личного плана сотрудника» в работе с врачами КДЦ. План представляет собой стратегию по достижению профессионально-личностного роста работника в перспективе на один календарный год. Процесс планирования осуществляется врачом совместно с руководителем по пяти направлениям: (1) «фокус года» (на чём в течение данного периода стоит сконцентрироваться); (2) «результаты, ожидаемые Центром», или «что ждёт Центр от врача», (3) «предпочтения сотрудника» (данный пункт учитывает те задачи, в отношении которых врач надеется на помощь КДЦ); (4) «внедрение нового в работе»; (5) «цель года» (здесь рассматриваются ориентиры по самосовершенствованию доктора как в профессиональном, так и личностном аспекте).
Ежеквартально с каждым врачом руководитель Центра проводит встречи, на которых оцениваются результаты по достижению составленного плана, обсуждаются проблемы и предлагаются пути их решения. В ходе таких сессий личный план может быть скорректирован с учётом актуальных на момент коррекции обстоятельств.
В своей деятельности сотрудники КДЦ используют техники, предложенные И. Манном, К. Ленгольд, М. Дорофеевым, Р. Гандапасом, И. Пинтосевичем, Г. Архангельским.
Надо отметить, что заведующая КДЦ контролирует обучение персонала, в том числе и в рамках непрерывного медицинского образования (НМО), ежегодно осуществляя анализ пройденных специалистами образовательных мероприятий. Так, по итогам 2020 года в совокупности сотрудниками КДЦ сурдологии и слухопротезирования было посещено 68 образовательных мероприятий различного уровня и формата. Пандемия COVID-19 внесла свои кор-
рективы в части образовательных траекторий врачей, активно использовался онлайн-формат обучения.
Также заведующая не только с целью профессионального развития, но и учитывая личностные особенности врача, предлагает каждому врачу открытые в сети «Интернет» курсы и книги, организует для сотрудников образовательные семинары с участием приглашённых специалистов. Так, в 2020 году было организовано 2 мероприятия: индивидуальный тренинг по настройке речевых процессоров компании «Cochlear» с участием инженера систем кохле-арной имплантации Станислава Седлака (Прага, Чехия) для специалистов КДЦ сурдологии и слухопротезирования; мастер-класс для родителей, логопедов и сурдопедагогов округа от д.м.н., профессора Санкт-Петербургского научно-исследовательского института уха, горла, носа и речи Минздрава РФ И.В. Королёвой; образовательный семинар для специалистов округа с участием представителя компании MED-EL на территории Российской Федерации, аудиолога А.А. Изосимова. Сотрудникам, по их запросу, были предложены курсы по менеджменту и предпринимательству.
В таблице 1 представлены данные о врачах КДЦ. Стажированность врачей позволяет обмениваться опытом ведения сурдологических больных, сопутствует последовательной передаче опыта, сохранению кадрового потенциала и улучшению качества работы. Отметим, что в 2021 году один из сотрудников с общим стажем работы 4 года, 3 из которых — в КДЦ, был уволен в связи с переводом на работу в г. Москву.
Анализ результатов анкетирования по методике «Шкала организационной лояльности» демонстрирует следующее. Наиболее высока так называемая «аффективная» приверженность сотрудников (усреднённый показатель — 5,1/7). На диаграмме 1 представлены индивидуальные значения анкетируемых. Согласно методике, такой показатель отражает вовлечённость работника в организацию, его эмоциональную привязанность к ней. «Нормативная» (уровень ощущения работником обязательств перед организацией) и «временная» (степень осознания работником связанных с его увольнением «затрат») приверженности оцениваются в 4,5/7 и 3,9/7 соответственно.
Диаграмма 1
Результаты анкетирования по методике «Шкала организационной лояльности» *
Таблица 1
Информация о врачах КДЦ сурдологии и слухопротезирования
Должность Общий стаж работы Стаж работы в КДЦ Категория
Заведующая КДЦ 21 год 13 лет высшая
Врач-сурдолог-оториноларинголог 12 лет 11 мес 4 года 10 мес нет (в работе)
Врач-сурдолог-оториноларинголог 12 лет 6 лет 10 мес третья
Врач-сурдолог-оториноларинголог 15 лет 3 года 6 мес нет (в работе)
Врач-сурдолог-оториноларинголог 20 лет 3 мес нет (не хватает стажа по специальности)
8
123456789 10 11
■ Аффективная приверженность ■ Нормативная приверженность
■ Временная приверженность
* максимальное значение по каждой шкале — 7, по вертикали обозначены номера анкет
Отмечено, что внедрение в работу обсуждаемых методик и норм способствует повышению уровня дисциплины в коллективе, позволяет профилактировать профессиональное выгорание медицинских работников.
По итогам 2020 года увеличился удельный вес врачей, имеющих квалификационную категорию, с 20% до 40%. Отсутствие квалификационной категории у двух врачей-сурдоло-гов-оториноларингологов связано с недостаточным стажем работы. В 2021 году ещё двое врачей готовятся к защите квалификационной категории. Медицинские работники Центра занимаются наукой: в 2020 году было опубликовано три статьи в научных журналах, рекомендованных Высшей аттестационной комиссией, российского индекса научного цитирования (РИНЦ).
Внедрение описанных выше принципов управления в КДЦ в конечном итоге направлено на совершенствование качества оказания ме-
дицинской помощи. Поэтому особый интерес представляют результаты проведённого среди пациентов КДЦ сурдологии и слухопротезирования анкетирования. В анонимном опросе приняли участие 30 респондентов: 28 пациентов в возрасте от 18 до 73 лет и 2 родителя несовершеннолетних пациентов.
Выяснено, что 97% опрошенных в той или иной степени (в «высокой» или «очень высокой» степени) довольны уровнем оказания медицинской помощи в КДЦ, один пациент, принадлежавший к группе «впервые обратившихся», оценил степень удовлетворённости «на среднем уровне».
Оценка удовлетворённости пациентов отношением сотрудников КДЦ проводилась по пятибалльной шкале, где «5» — наивысшая оценка (усреднённые результаты приведены на гистограмме 2). Проведён анализ в зависимости от частоты обращения пациентов в исследуемое подразделение. Так, выделяются следующие
группы пациентов: (1) обратившиеся впервые — 13 человек; (2) посещавшие Центр «несколько раз за всё время» — 5 человек; (3) получающие помощь в данном подразделении «ежегодно, несколько раз в год» — 6 человек; (4) имеющие
хроническое заболевание слуховой системы, обращающиеся в Центр «регулярно» — 6 человек. Видно, что наиболее высокую оценку дали пациенты, регулярно обращающиеся за медицинской помощью в КДЦ.
Диаграмма 2.
Удовлетворенность пациентов отношением сотрудников Центра
(максимальный балл - 5)
Выводы
Коучинг можно рассматривать как инструмент организации эффективного управления в медицине. Анализ работы КДЦ сурдологии и слухопротезирования БУ «Сургутская окружная клиническая больница» отражает особенности использования руководителем основ коучинга в работе. Такая модель является важным компонентом создания в коллективе благоприятной рабочей обстановки, в рамках которой руководитель взаимодействует с подчинёнными, сопутствует их росту не только в профессии, но и в аспекте личностном. В структуре приверженности организации работников лидирует аффективная приверженность: люди «связывают» себя с организацией, считают себя частью команды КДЦ.
Предоставление непрерывной обратной связи врачам в процессе совместного с заведующей анализа ситуаций и проблем активизирует процессы самообучения и саморазвития. Очевиден рост и развитие профессиональных компетенций врачей. Специалисты интенсивно работают над формированием профессиональных и «непрофессиональных» навыков (hard skills и soft skills).
Представляется рациональным осуществление руководства в МО, основанного на том, что руководитель является наставником для своих подчинённых, поддерживает работников в процессе их самосовершенствования. Это рассматривается в данном контексте как коучинг.
Психологическая поддержка работников практического здравоохранения укрепляет по-
зицию врача в его нелёгком труде, стабилизирует его психоэмоциональный статус, что, в конечном итоге, призвано формировать и упрочнять пациент-ориентированный подход в здравоохранении. Проведённое анкетирование пациентов подтверждает это.
Таким образом, мы считаем реализацию навыков коуча в руководстве медицинской организацией одним из компонентов «бережливого менеджмента» [4] в здравоохранении.
Литература
1. Бевз, И.А. Коучинг как эффективный способ управления персоналом в бизнесе [Электронный ресурс] // Экономический анализ: теория и практика. — 2011. — №15. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/kouching-kak-effektivnyy-sposob-upravleniya-personalom-v-biznese (дата обращения: 18.06.2021).
2. Бершадская, М.Б. Коучинг в деятельности руководителя медицинской организации [Электронный ресурс] // Заместитель главного врача. -2016. — №3. Режим доступа: https://e.zamglvracha. ru/445720 (дата обращения: 21.06.2021).
3. Богдан, Н. Н. Управленческие компетенции руководителей в сфере здравоохранения [Электронный ресурс] // Journal of Siberian Medical Sciences. —2012. — №5. Режим до-ступа: https://cyberleninka. ru/article/n/upravlencheskie-kompetentsii-rukovoditeley-v-sfere-zdravoohraneniya (дата обращения: 18.06.2021).
4. Китанина, К. Ю., Ластовецкий, А.Г. Бережливый менеджмент в здравоохранении [Электронный ресурс] // Вестник новых медицинских технологий. Электронное издание. — 2018. — №2. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n7 berezhlivyi-menedzhment-v-zdravoohranenii (дата обращения: 18.06.2021).
5. Коваль, А. А. Коучинг в управлении персоналом современной российской деловой организации [Электронный ресурс] : автореф. дис. ... канд. пед. наук : 22.00.08 / Коваль Александр Александрович ; науч. рук. Ю .Г. Волков — Ростов-на-Дону, 2009. — Режим доступа: http:// dislib.ru/sotsiologiya/5395-1-kouching-upravlenii-personalom-sovremennoy-rossiyskoy-delovoy-organizacii.php (дата обращения: 14.06.2021).
6. Лебедева, А. В. Анализ российского и зарубежного опыта коучинга руководителей [Электронный ресурс] // Личность: ресурсы и потенциал. — 2019. — №2. Режим доступа: http://foir.hspa. ranepa.ru/index.php/news/item/1996.html (дата обращения: 27.06.2021).
7. Сирота, Н.А., Ялтонский, В.М., Ялтонская, А.В., Московченко, Д.В. Эмоциональное выгорание врачей // Инфекционные болезни: Новости. Мнения. Обучение. - 2017. - №4 (21). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/emotsionalnoe-vygoranie-vrachey (дата обращения: 24.06.2021).
8. Шестак, Н.В., Крутий, И.А. Наставничество в аспекте непрерывного профессионального развития врача [Электронный ресурс] // Педагогика профессионального медицинского образования. — 2019. — №2. Режим доступа: https://www. profmedobr.ru/articles / nastavnichestvo-v-aspekte-nepreryvnogo-professionalnogo-razvitija-vracha/ (дата обращения: 27.06.2021).
9. Gallwey W Timothy. The inner game of tennis. The ultimate guide to the mental side of peak performance / Gallwey W Timothy. — New York: Pan Books. 2015. — 160 p.
10.Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1997). Commitment in the workplace. Thousand Oaks: Sage Publications.
© Васильева Е. Н., Кондакова Е. Г., 2021
