CC BY
36
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ, КРЕДИТ
Renata Kamilevna Ablyazova,
postgraduate student of the department of finance, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
УДК 658.14/17
Рената Камилевна Аблязова,
аспирантка кафедры финансов, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ
ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ ВЫСОКОЙ ДОЛГОВОЙ НАГРУЗКИ КОМПАНИЙ
Предметом данной статьи является анализ ключевых подходов в области управления финансовыми ресурсами в условиях высокой долговой нагрузки компании. На основе системного подхода предложена модификация традиционного подхода «сверху/вниз - снизу/вверх» к финансовому планированию и прогнозированию в анализируемых компаниях, что позволяет значительно повысить степень их достоверности за счет использования декомпозиции процесса финансового планирования и прогнозирования, системного использования комплексного итерационного подхода к финансовому планированию и прогнозированию и внедрения процедуры согласования завершенных этапов финансового планирования.
Ключевые слова: финансовое планирование, финансовое прогнозирование, управление финансовыми ресурсами, долг компании.
OPTIMIZATION OF THE SYSTEM OF FINANCIAL PLANNING AND FORECASTING IN THE CONTEXT OF CORPORATE DEBT
The article analyzes key approaches to managing financial resources in the context of high debt burden. The author suggests a modification of the traditional top-down / bottom-up approach to financial planning and forecasting in the analyzed companies that helps to significantly increase their reliability by using decomposition of the financial planning and forecasting process, systemic use of complex iterative approach to financial planning and forecasting, and introducing a procedure for harmonizing completed stages of financial planning.
Keywords: financial planning, financial forecasting, financial resources management, company debt.
Особенности управления финансовыми ресурсами, обусловленные высоким уровнем долговой нагрузки, приводят к существенному (нередко -беспрецедентному) повышению требований как к оперативности, так и к качеству финансового планирования и прогнозирования, применяемому в компании при принятии управленческих решений. Это связано с тем, что безусловная приоритетность обслуживания имеющихся обязательств в сочетании с острым дефицитом финансовых ресурсов, имеющим систематический характер, приводит к серьезному повышению цены ошибки в случае принятия несвоевременного или неверного управленческого решения, так как его последствия могут иметь для компании разрушительный характер (фактически любое неверное решение может или значительно увеличить период сокращения долговой нагрузки, или, при реализации неблагоприятного сценария, привести к ее банкротству).
Как нам представляется, в условиях высокой долговой нагрузки компании принципиальное значение для нее приобретает оптимизация процессов в области финансового планирования и прогнозирования [1]. Дело в том, что сам факт возникновения долговой нагрузки, обслуживание которой для компании является затруднительным, во многих случаях обусловлено тем, что применяемые в ней процессы планирования и прогнозирования далеки от оптимальных, причем неоптимальность данных процессов в области финансового менеджмента может проявляться как в целом, так и на отдельных их этапах [6]. В конечном счете неоптимальность процессов финансового планирования и прогнозирования приводит к тому, что компания объективно становится элементарно неспособной быстро адаптироваться к происходящим изменениям, так как у нее де-факто отсутствуют эффективные инструменты, дающие возможность оперативно оценить значимость происходящих изменений с точки зрения рационального управления финансовыми потоками компании. В подобной ситуации происходит своеобразный отрыв финансового планирования и прогнозирования от рыночных реалий, с которыми сталкивается компания (по сути, можно говорить о том, что в используемых компаниями финансовых планах и прогнозах многие вещи были не учтены или учтены не совсем корректно).
По нашему мнению, в рамках каждой компании, характеризующейся высоким уровнем долговой нагрузки, процесс оптимизации финансового планирования и прогнозирования может осуществляться по-разному, однако вне зависимости от используемых методов и выбранных инструментов оптимизации процессы финансового планирования и прогнозирования должны в полной мере учитывать те условия, в которых компания ведет свой бизнес.
Чрезвычайно высокая важность данного момента обусловлена тем, что в настоящее время в подавляющем большинстве российских компаний финансовое планирование (в большей степени) и прогнозирование (в значительно меньшей степени)
строятся иерархически. Иными словами, из трех возможных подходов к финансовому планированию и, соответственно, к бюджетированию как одному из основных методов финансового планирования набольшее распространение в отечественной практике получили подходы «сверху/вниз» (в относительно небольших по своим масштабам компаниях) и «сверху/вниз - снизу/вверх» (в средних и крупных компаниях), в то время как подход «снизу /вверх» применяется достаточно редко [4].
Мы считаем, что распространенность иерархического подхода к финансовому планированию в значительной степени является следствием общего иерархического подхода к управлению, традиционно применяемого в отечественных компаниях. При таком подходе к управлению вся компания подразделяется на иерархические уровни, которые принципиальным образом отличаются друг от друга по уровню принимаемой ответственности и предоставляемым полномочиям. Количество иерархических уровней прежде всего зависит от масштабов компании: в относительно небольших по размерам компаниях иерархических уровней управления может быть всего два (руководитель компании - сотрудники), в то время как в крупных компаниях их количество может достигать 6-7 и более. Однако в любом случае и ответственность, и полномочия распределяются пропорционально (чем выше иерархический уровень, тем большую ответственность и большие полномочия он предполагает).
Отличительной особенностью иерархического подхода к управлению компанией является то, что более высокие иерархические уровни управления имеют возможность (и, как правило, регулярно используют ее) давления на более низкие иерархические уровни в компании, при этом все иерархические уровни обычно связаны между собой последовательно, т.е. каждый уровень, за исключением самого верхнего и самого нижнего, взаимодействует всего с одним вышестоящим уровнем и одним нижестоящим уровнем. Соответственно, при возникновении противоречий между разными иерархическими уровнями в рамках подобной системы управления автоматически побеждает позиция (мнение, точка зрения и т.п.) более высокого иерархического уровня [3].
Очевидно, что при иерархическом подходе к управлению в компании чрезвычайно сложно локально внедрить подход «снизу/вверх» при финансовом планировании и прогнозировании, так как сама его логика будет концептуально противоречить общей логике системы управления, сформировавшейся в компании. Закономерным результатом возникающего в подобном случае идеологического противоречия становится либо оперативный отказ от подхода «снизу/вверх» в пользу подхода «сверху/вниз» (при иерархической системе управления подобный подход является наименее трудоемким, поскольку цель, поставленная на более высоком иерархическом уровне, безусловно, каскадируется на нижестоящие иерархические уровни),
НБЫ1994-5094 ♦-
141 -♦
либо, в случае его сохранения, появление в компании чрезвычайно далеких от реальности финансовых планов и прогнозов (основная причина отрыва от реальности подобных финансовых планов состоит в том, что в исходную версию финансового плана, изначально формирующегося на самом низком иерархическом уровне, могут быть внесены коррективы на любом более высоком иерархическом уровне, причем авторы исходного финансового плана никак не могут повлиять на этот процесс) [8].
По нашему мнению, необходимо акцентировать внимание на том, что при использовании применяемых в отечественной практике подходов к финансовому планированию и прогнозированию («сверху/ вниз» и «сверху/вниз - снизу/вверх») очень остро встает проблема реалистичности подготавливаемых финансовых планов.
На наш взгляд, основная причина возникновения данной проблемы связана с отсутствием полноценной обратной связи между разными иерархическими уровнями при осуществлении финансового планирования. Теоретически оба эти подхода не исключают использования самых разнообразных механизмов обратной связи между различными иерархическими уровнями, однако возможность элементарного игнорирования точек зрения нижестоящих иерархических уровней делает обратную связь между разными уровнями абсолютно неэффективной (фактически для них эта связь становится совершенно непродуктивной).
Проявление данной проблемы при использовании разных подходов к финансовому планированию и прогнозированию имеет свои специфические нюансы.
Так, допустимость вмешательства более высоких иерархических уровней в одностороннем порядке в процесс финансового планирования зачастую приводит к значительному снижению эффективности подхода «сверху/вниз - снизу/вверх», который считается наиболее сбалансированным из всех трех подходов к финансовому планированию [2]. Во многом этот факт объясняется тем, что процесс финансового планирования в силу характера сложившихся в компании иерархических связей трансформируется в процесс обоснования желаемых результатов, т. е. финансовые цели (например, целевой уровень по прибыли компании или уровню ее рентабельности) рассматриваются как некие финансовые догмы (цель, которая в любом случае должна быть достигнута). Подобный догматизм при финансовом планировании приводит к тому, что в итоге финансовая цель перестает рассматриваться в качестве вариативной, а сам процесс планирования, а соответственно, и прогнозирования, в определенной мере превращается в формальность, так как требуемый результат заранее известен.
Стоит особо отметить, что зачастую даже при таком подходе к планированию сама процедура первоначально выполняется достаточно корректно: финансовый план строится исходя из реальной
рыночной ситуации с опорой на ретроспективные данные, однако если полученные при корректном финансовом планировании результаты значительно отличаются от целевых результатов, спущенных с более высокого иерархического уровня, то начинается искусственная корректировка реалистичного финансового плана, единственной целью которой является получение результатов, максимально соответствующих целевым. Очевидно, что при осуществлении подобных корректировок финансовых планов их реалистичность отходит на второй план, т.е. финансовое планирование, по крайне мере отчасти, превращается в фикцию.
Необходимо заметить, что в подавляющем большинстве случаев целевые финансовые результаты, спускаемые с более высоких иерархических уровней, являются завышенными по отношению к реальным финансовым возможностям компаний, характеризующихся высоким уровнем долговой нагрузки [5]. Соответственно, в этом случае процесс искусственной корректировки финансовых планов заключается в «бумажном» завышении уровня доходов и «бумажном» сокращении уровня расходов компании.
Изначальное же применение подхода «сверху/ вниз» при финансовом планировании и прогнозировании приводит к тому, что целевые финансовые результаты спускаются на нижестоящие иерархические уровни и сразу воспринимаются на них как некая безусловная данность. При таких исходных условиях обратная связь между разными иерархическими уровнями в компании полностью отсутствует, поэтому практически сразу после получения целевых ориентиров начинается процесс подгонки под них финансовых планов. Нередко при использовании данного подхода в компании в принципе отсутствует реальная «финансовая картинка», т.е. управленческие решения, в том числе связанные с использованием финансовых ресурсов, фактически принимаются на основе недостоверной информации (как минимум, на основе «нарисованных» финансовых планов и прогнозов), что в условиях высокой долговой нагрузки чревато серьезными негативными последствиями.
Таким образом, можно констатировать, что в условиях иерархической системы управления, характерной для российских компаний, одной из ключевых проблем в области финансового планирования и прогнозирования является декларативный характер финансовых планов (он выражается в том, что зачастую они отражают не столько реальное положение дел, сколько используются для обоснования целевых финансовых ориентиров).
При этом для компаний, имеющих высокую долговую нагрузку, реалистичное финансовое планирование, позволяющее получить адекватное представление о реальном наличии и движении финансовых ресурсов, является необходимым условием, причем одним из важнейших, для ее сокращения [7].
В связи этим мы считаем критически необходимым использование модифицированного подхода
«сверху/вниз - снизу/вверх» к финансовому планированию и прогнозированию компаниями, характеризующимися высоким уровнем долговой нагрузки. Выбор именно этого подхода для дальнейшей модификации обусловлен тем, что в условиях сохранения иерархической системы управления в отечественных компаниях внедрение подхода «снизу/вверх» к финансовому планированию и прогнозированию в обозримой перспективе представляется маловероятным (он будет эффективен только при изменении общего подхода к управлению), а применение подхода «сверху/вниз» само по себе провоцирует появление декларативных финансовых планов и прогнозов в силу крайне низкой гибкости данного подхода (он предполагает практически полное отсутствие обратной связи между различными иерархическими уровнями в компании).
По нашему мнению, целесообразно осуществлять комплексную модификацию данного подхода.
Во-первых, мы предлагаем провести декомпозицию (разбиение на отдельные этапы) процесса финансового планирования и прогнозирования.
Общая логика подобной декомпозиции предполагает, что весь процесс финансового планирования разбивается на отдельные этапы, логически взаимосвязанные между собой. Большое значение при осуществлении данной декомпозиции приобретает последовательность логических взаимосвязей между отдельными блоками, так как в рамках каждого этапа финансового планирования должна использоваться финансовая информация, полученная на одном из его завершенных этапов (как вариант, на нескольких предшествующих этапах). По сути, данное требование к декомпозиции процесса финансового планирования предусматривает, что переход к следующему его этапу осуществляется только после полного завершения предыдущего этапа (или нескольких равноценных этапов).
Мы считаем, что выделение этапов финансового планирования должно иметь вариативный характер в зависимости от специфики бизнеса компании, т.е. этапизация финансового планирования в принципе не может быть строго унифицирована. Однако общий подход к выделению этапов финансового планирования, на наш взгляд, должен строиться по единым принципам, в частности, предполагающим следующее:
1) каждый этап финансового планирования должен характеризоваться логической завершенностью, отражая взаимосвязанную последовательность технологических или иных совершаемых операций;
2) количество выделяемых этапов не лимитировано и определяется исключительно сложностью используемых цепочек технологических операций;
3) выделяемые этапы должны соответствовать требованию оптимальности, т.е. не характеризоваться избыточным уровнем детализации или, напротив, избыточным уровнем обобщения.
Во-вторых, мы считаем необходимым системное использование комплексного итерационного подхода к финансовому планированию и прогнозированию.
В теории любой процесс финансового планирования, и тем более прогнозирования, должен иметь итерационный характер. Это обусловлено тем, что одной из ключевых задач этого процесса является эффективное использование финансовых ресурсов, имеющихся в распоряжении компании, т.е. гипотетически финансовый план, утвержденный в компании, должен по умолчанию предполагать их оптимальное использование.
В действительности итерационный характер финансового планирования выражается в том, что любой финансовый план неоднократно проходит процедуру обсуждения (или защиты). Традиционной для российской практики является процедура обсуждения предварительного финансового плана компании (чаще всего она проходит в виде обсуждения бюджета компании на следующий календарный год), которая предполагает последовательное выполнение трех итераций:
1) предварительное обсуждение финансового плана (обычно оно проходит на уровне отдельных структурных подразделений компании, причем сам финансовый план может обсуждаться сегментарно);
2) основное обсуждение (комплексный финансовый план с учетом замечаний, полученных в ходе предыдущей итерации, обсуждается на уровне топ-менеджмента компаний);
3) окончательное обсуждение (в этой итерации -также с учетом замечаний - принимают участие собственники компании и, как правило, она является заключительной).
При этом - за редким исключением - в российской практике на обсуждение выносится финансовый план по компании в целом, причем он представляется в максимально укрупненном виде. Типичным представлением финансового плана является выделение общих финансовых показателей в целом по компании и при необходимости их детализация либо по географическому признаку (по макрорегионам), либо по направлениям деятельности компании (по самостоятельным видам бизнеса).
По нашему мнению, итерационный характер финансового планирования и прогнозирования должен проявляться несколько иным образом:
1) в целом итерационное финансовое планирование должно подразделяться на два больших раздела:
- финансовое планирование по центрам финансовой ответственности;
- финансовое планирование в целом по компании.
Применение данного подхода к структурированию финансового планирования в компании позволяет значительно ускорить этот процесс, так как планирование по центрам финансовой ответственности (при условии их рационального определения) может осуществляться одновременно, а на этапе финансового планирования фактически происходит
НБЫ1994-5094 ♦-
143 -♦
объединение финансовых планов всех центров финансовой ответственности;
2) этапы финансового планирования, выделяемые в рамках представленных выше разделов, должны быть идентичны друг другу. Например, если планирование логистических затрат выделено в отдельный этап финансового планирования, то этот этап должен присутствовать как при планировании на уровне каждого центра финансовой ответственности, так и при планировании на уровне компании в целом, причем на всех этих этапах должна использоваться единая методика планирования и прогнозирования. При этом, даже если для конкретного центра финансовой ответственности отдельный этап финансового планирования не является существенным или вообще отсутствует в силу специфики деятельности данного центра, это не оказывает влияния на общий алгоритм финансового планирования;
3) каждая итерация начинается с планирования по центрам финансовой ответственности и переходит на уровень всей компании в целом только после прохождения процедуры согласования всех этапов финансового планирования в рамках каждого центра финансовой ответственности;
4) каждая итерация планирования проводится последовательно с учетом существующих между отдельными этапами логических взаимосвязей, причем при первоначальном построении финансового плана (первой итерации) этот процесс начинается первого с точки зрения формальной логики этапа финансового планирования, а при последующих итерациях - с того этапа финансового планирования, с которого непосредственно начинаются изменения, просчитываемые в рамках данной итерации;
5) на каждом этапе финансового планирования определяется перечень так называемых изменяемых показателей, т. е. тех показателей, которые могут и, скорее всего, будут изменяться в процессе прохождения последующих итераций финансового планирования. Чрезвычайно важно, чтобы изменяемыми были как показатели доходов компании, так и показатели ее расходов, так как это позволяет применять сбалансированный итерационный подход, заключающийся в том, что изменение базовых предпосылок планирования приводит к комплексным изменениям в рамках отдельно взятого этапа финансового планирования;
6) если финансовый план компании утверждается уже после первой итерации (что на практике бывает чрезвычайно редко), то на этом процесс финансового планирования завершается. В противном случае начинается следующая итерация финансового планирования, отличающаяся от предыдущей тем, что оно начинается не с чистого листа, а предполагает проведение точечных расчетов в рамках центров финансовой ответственности, на конкретных этапах финансового планирования, предполагающих вариативность заранее определенных количественных показателей в рамках каждого этапа. Это позволяет значительно
снизить трудоемкость финансового планирования, так как итерационные финансовые расчеты в ограниченных масштабах (по сути, в проблемных местах), причем при разумном подходе каждая последующая итерация предполагает меньший объем проводимых расчетов. При таком подходе количество итераций ничем не ограничено, поэтому последняя итерация завершается с устранением последнего проблемного места в финансовом плане.
В-третьих, мы полагаем необходимым внедрение процедуры согласования завершенных этапов финансового планирования.
Данная процедура является критически важной с точки зрения повышения реалистичности финансового планирования и прогнозирования. Дело в том, что ее использование в отношении каждого завершенного этапа финансового планирования предполагает согласование в рамках компании сразу нескольких концептуальных моментов, а именно:
- общей логики выделения этапа финансового планирования (что именно планируется?);
- методики осуществления финансовых расчетов, используемой в рамках каждого конкретного этапа финансового планирования (как производятся расчеты?);
- допущений, используемых при финансовом планировании (на основе каких предпосылок оно осуществляется?);
- полученных результатов конкретного этапа финансового планирования (что получено в результате?).
Соответственно, если завершенный этап финансового планирования прошел процедуру согласования, то все перечисленные выше принципиально важные моменты считаются утвержденными в рамках компании и могут использоваться для дальнейшего финансового планирования (по сути, каждый утвержденный этап финансового планирования рассматривается в качестве основы для следующего этапа). Это позволит обеспечить своеобразную преемственность финансового планирования, при которой сохраняется строгая функциональная зависимость между данными, получаемыми на разных этапах планирования (фактически речь идет о том, что при подобном подходе данные более высокого уровня будут тем или иным образом агрегироваться из данных более низкого уровня).
Процедура согласования завершенных этапов финансового планирования должна быть достаточно простой. В качестве базового варианта подобной процедуры возможно использование системы электронного документооборота, в рамках которой инициатором процедуры согласования этапа финансового планирования выступает сотрудник финансово-экономической службы компании (или иной сотрудник, в должностные обязанности которого включен данный функционал), непосредственно отвечающий за подготовку данного этапа, а согласующими являются как сотрудники, использующие данный блок при последующем финансовом планировании, так и различные пользователи
финансовой информации (в частности, менеджмент компании, производственная служба, кадровая служба и т.д.).
Сама процедура согласования должна быть по возможности максимальной простой: с одной стороны, это позволяет обеспечить оперативное согласование всех этапов финансового планирования, т.е. согласование не должно превращаться в тяжеловесную бюрократическую процедуру, замедляющую процесс финансового планирования и прогнозирования, и, с другой стороны, скрупулезное соблюдение процедуры согласования этапов финансового планирования на практике дает возможность минимизировать «ручное» вмешательство в данный процесс.
Последнее обеспечивается за счет существования целого ряда функциональных зависимостей между отдельными этапами финансового планирования, т. е. каждый конкретный его этап может рассматриваться в качестве своеобразного кирпичика в общем процессе финансового планирования. В силу того что функциональные связи по своей природе являются достаточно жесткими, изменение, произошедшее на одном этапе финансового планирования, априори влечет за собой изменение на остальных его этапах, причем чем ниже уровень этапа финансового планирования с точки зрения его хронологии, тем более масштабными будут изменения во всем процессе финансового планирования. Соответственно, любое «ручное» вмешательство в процесс финансового планирования, не прошедшее стандартную процедуру согласования, может быть легко идентифицировано и, что крайне важно, своевременно устранено. В результате внесистемное вмешательство в процесс финансового планирования, протекающий в компании, может быть минимизировано, что позволяет существенно повысить уровень его реалистичности.
Таким образом, предлагаемая модификация традиционного подхода «сверху/вниз - снизу/ вверх» к финансовому планированию и прогнози-
рованию позволяет значительно повысить степень его достоверности, что является критически важным для компаний, характеризующихся высоким уровнем долговой нагрузки, за счет использования: 1) декомпозиции (разбиения на отдельные этапы) процесса финансового планирования и прогнозирования; 2) системного использования комплексного итерационного подхода к финансовому планированию и прогнозированию; 3) внедрения процедуры согласования завершенных этапов финансового планирования.
1. Алёхина О.Е., Репетун Т.В., Якунина А.В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Саратовский государственный социально-экономический университет. Саратов, 2004.
2. Каткова М.А. Оценка эффективности институциональных преобразований в экономике России // Власть.
2014. № 11. С. 61-68.
3. НестеренкоЕ.А. Экономическая безопасность России: финансово-кредитные аспекты // Информационная безопасность регионов. 2016. № 2 (23). С. 32-36.
4. Романова Е.В., Ведяева Е.С. Системный подход к оценке эффективности инновационных проектов // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2018. № 1 (70). С. 65-67.
5. Семернина Ю.В. Облигационное финансирование как механизм управления структурой капитала хозяйствующего субъекта // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2012. № 3 (42). С. 111-114.
6. Синичкин П.В., Нестеренко Е.А. Риски оценки стоимости непубличных компаний в рамках доходного подхода // Математическое моделирование в экономике, страховании и управлении рисками: сб. мат. IV Междунар. молодежной науч.-практ. конф.: в 2 т. Саратов: Изд-во СГУ,
2015. Т. 2. С. 215-221.
7. Якунина А.В., Борухова М.Б. Стратегический подход к финансовому планированию в коммерческой организации // Наука и общество. 2013. № 6 (15). С. 50-56.
8. Яшин Н.С., Григорян Е.С. Методология стратегической устойчивости предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. № 1 (55). С. 18-22.
