CC BY
25
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ СТРОИТЕЛЬСТВА
УДК 69:658.5 С.В. Головин
АНО ДПО «Институт руководящих работников и специалистов стоимостного инжиниринга»
ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЕКТНЫХ ПРОЦЕССОВ СЛУЖБЫ ЗАКАЗЧИКА
Деятельность государственных служб, реализующих инвестиционные строительные проекты, содержит в себе целый ряд взаимосвязанных процессов, управление которыми обладает такой же сложностью, как и процессы коммерческих предприятий, если рассматривать как минимум производственные функции. Рассмотрена актуальность оптимизации деятельности государственного заказчика, так как объем возложенных задач зачастую может не соответствовать имеющимся организационно-экономическим условиям.
Ключевые слова: заказчик, инвестиции, процесс, программа, проект, строительство.
Выполнение инвестиционных строительных программ на государственном уровне осуществляется службой государственного заказчика или дирекцией строительства. При этом функционал службы заказчика в значительной степени совпадает с функционалом таких служб в среде частного предпринимательства. Поэтому выполняемые работы также можно выразить через совокупность бизнес-процессов, которые требуют пристального внимания к ним для обеспечения надлежащего уровня выполнения государственной программы [1—4]. При этом, так как служба государственного заказчика все же не функционирует непосредственно в рыночной среде, а выполняет задания государственных структур, обратим внимание на этот момент и выразим бизнес-процессы заказчика проектными процессами.
Объективно важной задачей государственного заказчика или в лице его дирекции строительства остается совершенствование управления программами и проектами через оптимизацию проектных процессов [5, 6]. Необходим инструментарий, который может оказывать влияние на данные процессы при фиксации отклонений по итогам измерения потенциала проектных процессов.
Если рассматривать именно дирекцию строительства, которая создается под сложные и уникальные проекты, то ее деятельность имеет повышенный уровень неопределенности, что требует соответствующего инструментария управления.
В связи с тем, что дирекция строительства не является традиционной организацией с точки зрения понимания сущности субъектов рыночных отношений и создается специально под конкретные задачи, имея априори низкие стартовые возможности ведения производственной деятельности, она развивается не эволюционно, постепенно переходя от простых задач к сложным, а революционно, сразу принимая на себя решение сложных задач в области инвестиционно-строительной деятельности.
Соответственно использование инструментария управления проектными процессами в отношении дирекции строительства требует разработки конкретных нетиповых инструментов для соответствующих задач. Суть применения такого инструментария заключается в формировании перечня мероприятий, подлежащих управлению и протекающих в рамках основных процессов.
Для формирования инструментария управления проектными процессами, или называемыми в области предпринимательской деятельности бизнес-процессами, суще-
© Головин С В., 2012
203
ВЕСТНИК 9/2012
ствуют научные концепции и методы оптимизации проектных процессов, которые направлены на осуществление быстрого, прорывного улучшения в рамках единичного процесса [7—10]. Именно быстрая адаптация проектных процессов под делегированные полномочия дирекции строительства является наиболее важным моментом. Основное содержание подходов оптимизации проектных процессов приведено на рис. 1.
Рис. 1. Управление проектными процессами
Наиболее верное определение для бенчмаркинга — сравнительный анализ. Дирекция строительства функционирует в относительно замкнутых условиях, лишенных рыночной конкуренции и мотивации со стороны законов рынка, поэтому сравнение организации проектных процессов дирекции строительства с процессами рыночных компаний является весьма актуальным моментом.
Таким образом, бенчмаркинг процесса—это систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности предприятия посредством изучения того, как другие участники рынка выполняют одинаковые или похожие операции [8, 9].
В практике коммерческих предприятий было выявлено, что бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20.. .50 %. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения занимает от 4 до 6 мес. По мнению специалистов [8], этот подход имеет смысл использовать для 5.20 % основных процессов предприятия.
Существует множество различных видов бенчмаркинга процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта, бизнес-процесса, производственного процесса и оборудования и др. При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование.
После получения исходных данных об исследуемых процессах выявляются способы, которые позволяют достичь проектным процессам уровня процессов аналогов. Таким образом, исследуемый проектный процесс подвергается фрагментарным изменениям, происходит его тонкая настройка.
Другим, более ресурсоемким способом оптимизации проектных процессов является перепроектирование процесса или концентрированное улучшение.
Перепроектирование процесса, как правило, применяется в отношении тех процессов, которые достаточно успешно работают и в настоящее время. Перепроек-
Экономика, управление и организация строительства
тирование процесса позволяет снижать затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30...60 % [9, 10].
Рекомендуется использовать этот подход приблизительно для 70.90 % бизнес-процессов компании. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности предприятия на 30.60 % сможет обеспечить ему конкурентные преимущества.
При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния предприятия. После этого применяются следующие рационализирующие средства [9]:
1) устранение бюрократии;
2) анализ добавленной ценности;
3) устранение дублирования;
4) упрощение методов;
5) сокращение длительности цикла;
6) защита от ошибок (анализ текущих проблем);
7) модернизация процесса;
8) стандартизация;
9) автоматизация, механизация, применение информационных технологий.
Для максимизации эффекта перепроектирования процессов на практике целесообразно проводить сравнительный анализ процессов и после этого, либо параллельно, осуществлять перепроектирование мероприятий, чтобы гарантировать, что перепроектированный процесс будет не хуже или даже лучше соответствующего эталона.
Еще более кардинальным методом оптимизации проектного процесса является разработка нового процесса или реинжиниринг процесса.
Реинжиниринг процесса — наиболее радикальный из всех трех подходов к улучшению проектных процессов. Его также часто определяют как инновацию процесса, так как успех, как правило, основывается на инновациях и творческих способностях исполнителей при улучшении процесса.
Реинжиниринг процесса, если его проводить с максимальной степенью тщательности, позволяет достичь снижения затрат и длительность цикла на 60.90 % и уровень ошибок на 40.70 % [8, 9]. Данный подход дает высокий результат в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что нет оснований для его сохранения.
Реинжиниринг процесса является правильным шагом для 5.20 % основных процессов, протекающих в организации. Если предприятие предполагает, что данный подход будет полезен более чем для 20 % основных процессов, это должно вызвать вопрос об эффективности управления самим предприятием в целом.
По мнению экспертов [9], реинжиниринг процесса обеспечивает максимальное улучшение, но тем не менее остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжиниринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций за определенный период могут эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.
Таким образом, каждый из рассмотренных подходов к оптимизации проектных процессов предприятия имеет свои преимущества и недостатки.
Для дирекции строительства, которая была создана относительно недавно и осуществляет первичное формирование своих проектных процессов, может применяться бенчмаркинг процесса и перепроектирование процесса по мере обнаружения в них недостатков. Если проектные процессы реализуются на постоянной основе и наблюдается систематическое выявление ошибок и сбоев, тогда имеет место применение реинжиниринга процессов.
ВЕСТНИК
9/2012
Если исследовать все проектные процессы дирекции строительства и оценить конкретные отклонения по проектным процессам по шкале
отсутствуют ^ незначительные ^ средней величины ^ значительные, тогда сопоставлять модели по принципу
незначительные (модель бенчмаркинга) ^ средней величины (модель перепроектирования) ^ значительные (модель реинжиниринга), будет неверным, так как применение данных моделей не может быть эффективным для 100 % процессов хозяйствующего субъекта.
Если рассматривать 100 % проектных процессов хозяйствующего субъекта, тогда их оптимизация возможна лишь на длительном промежутке времени, когда они все будут задействованы. Если бенчмаркинг процесса оптимален для 5.20 % процессов хозяйствующего субъекта, тогда это будет относительно короткий срок, на котором наблюдается такое количество процессов. При этом перепроектирование процессов эффективно для 70.90 % процессов. Следовательно, перепроектирование может охватывать период реализации практически всех процессов. Проведение реинжиниринга эффективно для 5.20 % процессов. Это также будет означать не большой горизонт времени, на котором проявляется малая часть процессов.
Таким образом, как же определить, какой метод оптимизации процессов (или совокупность методов) при фиксации отклонений процессов целесообразен в каждый конкретный момент времени?
Для решения данного вопроса следует прежде всего условиться, что чем большие отклонения фиксируются по конкретным процессам, тем более кардинальные методы по их оптимизации применяются, но и тем меньшее количество процессов затрагивается с целью обеспечения стабильного функционирования хозяйствующего субъекта. Если же отклонения по процессам не столь велики, тогда применяются менее кардинальные методы их оптимизации, которые могут затрагивать большее количество процессов на более длительном промежутке времени.
На основе идентификации проектных процессов дирекции строительства и оценки взаимодействия данных процессов с помощью корреляционно-регрессионного анализа можно представить модель проведения мероприятий по оптимизации проектных процессов (рис. 2).
Фиксируемые отклонения
проектных процессов' _ 20 %-
| Реинжиниринг процессов
Идентификация процесса с наибольшими отклонениями
| Перепроектирование процессов )
I Бенчмаркинг процессов
I Построение корреляционных связей I с другими взаимосвязанными процессами |
Меньшее количество процессов для оптимизации
Большее количество процессов для оптимизации
\ \ \
Количество процессов для оптимизации
10 % 25 % 50 % 75 % 100 % ( Реинжиниринг процессов
Перепроектирование процессов
Сог = 0,99 Увеличение процессов—
Ял.
П1
—{ Бенчмаркинг процессов
Рис. 2. Модель проведения мероприятий по оптимизации проектных процессов
Согласно данной модели после выявления процессов, имеющих наибольшие отклонения, осуществляется выбор количества процессов, в отношении которых следует
15 %
10%
Сог = 0,01
Экономика, управление и организация строительства
принять меры по их оптимизации. При этом оцениваются корреляционные связи данных процессов с другими процессами. Чем большие отклонения зафиксированы, тем меньшее количество процессов будет оптимизироваться. Вместе с этим другие процессы, с которыми будут установлены корреляционные связи, будут приняты лишь в небольшом проценте от общего списка. Так как могут существовать другие процессы, для которых еще не выбраны методы оптимизации и которые также могут отражать отклонения от нормативных значений, мероприятия по их оптимизации базируются на менее ресурсоемких моделях, ориентированных в направлении перепроектирования процессов и бенчмаркинга процессов.
Таким образом, в рассматриваемом хозяйствующем субъекте могут одновременно реализовываться все модели оптимизации бизнес-процессов, но с учетом различного горизонта планирования и управления.
В свою очередь, горизонт планирования и управления проектными процессами принимается в соответствии с фазами жизненного цикла строительного проекта, которые характерны для него на конкретном этапе планирования и управления.
Библиографический список
1. Ануфриев С.С. Регулирование систем регионального государственного заказа: возможности коррупционного противодействия // Региональная экономики: теория и практика. 2010. № 37 (172) С. 34—38.
2. Канхва В.С. Формирование механизма обеспечения и повышения экономической устойчивости // Вестник МГСУ 2011. № 6. С. 161—167.
3. Лукинова Л.И. К вопросу об оценке конкурентоспособности предприятия // Актуальные вопросы экономики, права, психологии, педагогики и социологии в глобальном мире: Сборник научных статей по итогам международной научно-практической конференции, г. Волгоград, 2829 февраля 2012 г. Волгоград : Волгоградское научное издательство, 2012. С. 130—134.
4. Экономика переходного периода. Очерки экономической политики посткоммунистической России. Экономически рост 2000—2007. М. : Дело АНХ, 2008.
5. Яськова Н.Ю., Карасик Д.М. Программно-целевые методы развития строительства. Современный формат городских целевых программ // Вестник МГСУ 2012. № 3. С. 182—187.
6. Яськова Н.Ю., Силка Д.Н. Управление инвестиционно-строительной деятельностью в циклической динамике : монография. М. : МГСУ, 2011.
7. Ростовцева Ю.В. Прогнозирование и планирование как функциональные элементы системы управления // Вестник Государственного университета управления. 2009. № 12. С. 185—189.
8. Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Бенчмаркинг: все лучшее — себе // Секрет фирмы. 2002. № 1. С. 25—28.
9. Харрингтон Д., Эсселинг К., Нимвеген X. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб., 2002.
10. Широкова Г.В., Ноделъман В.А. Опыт внедрения процессного подхода при подготовке к сертификации по стандарту ISO 9000 (на примере компании «РАСТРО») // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2002. Вып. 2. С. 18—22.
Поступила в редакцию в июне 2012 г.
Об авторе: Головин Сергей Викторович — консультант, АНО ДНО «Институт руководящих работников и специалистов стоимостного инжиниринга», 129085, г. Москва, Проспект Мира, д. 95, стр. 1, w220@yandex.ru.
Для цитирования: Головин С.В. Оптимизация проектных процессов службы заказчика // Вестник МГСУ. 2012. № 9. С. 203—208.
S.V. Golovin
OPTIMIZATION OF DESIGN-RELATED PROCEDURES OF THE CUSTOMER AUTHORITIES
Currently, the scope of construction works remains highly dependent on public investments. In turn, investment resources do not always contemplate specific results within pre-set deadlines and pursuant to the pre-set parameters. The activities of public services in charge of investment projects
ВЕСТНИК 9/2012
that involve construction operations, are composed of several interrelated processes that are as complex as the processes that are typical for business enterprises, even if the minimal number of production-related functions is taken into consideration.
The author drives attention to the relevance of optimization of the work performed by the state customer, since the number of assignments to be performed cannot be covered by the existing organizational and economic means. The state customer can improve its performance if its organizations adopt the experience of the top market companies. The best practices to be assimilated include the benchmarking process, as well as the processes of reengineering and redesign. These technologies are widely known abroad, although they are not adequately represented in the Russian practice. They are not applied by the agencies responsible for master plans and investment plans. At the same time, these procedures may bring specific and measurable positive results. Therefore, there is a strong potential for further scientific research to be performed in this field.
Key words: customer, investment process, programme, project, construction.
References
1. Anufriev S.S. Regulirovanie sistem regional'nogo gosudarstvennogo zakaza: vozmozhnosti korruptsionnogo protivodeystviya [Regulation of Systems of Regional State Orders: Resistance to Corruption]. Regional'naya ekonomika: teoriya i praktika [Regional Economy: Theory and Practice]. 2010, no. 37(172), pp. 34—38.
2. Kankhva V.S. Formirovanie mekhanizma obespecheniya i povysheniya ekonomicheskoy ustoy-chivosti [Formation of the Mechanism Designated for the Assurance and Improvement of the Economic Stability]. Vestnik MGSU [Proceedings of Moscow State University of Civil Engineering]. 2011, no. 6, pp. 161—167.
3. Lukinova L.I. K voprosu ob otsenke konkurentosposobnosti predpriyatiya [Assessment of the Competitive Strength of an Enterprise]. Aktual'nye voprosy ekonomiki, prava, psikhologii, pedagogiki i sotsiologii v global'nom mire [Relevant Issues of Economy, Law, Psychology, Pedagogics and Sociology in the Global World]. Collection of scientific articles contributed to the International Scientific and Practical Conference. Volgograd, 28-29 February, 2012. Volgogradskoe nauchnoe izdatel'stvo publ., 2012, pp. 130—134.
4. Ekonomika perekhodnogo perioda. Ocherki ekonomicheskoy politiki postkommunisticheskoy Rossii. Ekonomicheski rost 2000—2007. [Economy of the Transition Period. Essays about the Economic Policy of the Post-Communist Russia. The Economic Advance of 2000—2007.] Moscow, Delo ANKh Publ., 2008.
5. Yas'kova N.Yu., Karasik D.M. Programmno-tselevye metody razvitiya stroitel'stva. Sovremennyy format gorodskikh tselevykh programm [Programme-oriented Methods of Construction Development. Contemporary Format of Target-Oriented Urban Development Programs]. Vestnik MGSU [Proceedings of Moscow State University of Civil Engineering]. 2012, no. 3, pp. 182—187.
6. Yas'kova N.Yu., Silka D.N. Upravlenie investitsionno-stroitel'noy deyatel'nost'yu v tsiklicheskoy dinamike [Management of Investment and Construction Activities in Its Cyclical Motion]. Moscow, MGSU Publ., 2011.
7. Rostovtseva Yu.V. Prognozirovanie i planirovanie kak funktsional'nye elementy sistemy up-ravleniya [Projecting and Planning as Functional Elements of the Management System]. Vestnik Gosudarstvennogo universiteta upravleniya [Proceedings of the State University of Management]. 2009, no. 12, pp. 185—189.
8. Fukolova Yu., Shelukhin I., Belov A. Benchmarking: vse luchshee — sebe [Benchmarking: Getting All the Best]. Sekret firmy [Corporate Secret]. 2002, no. 1, pp. 25—28.
9. Kharrington D., Esseling K., Nimvegen X. Optimizatsiya biznes-protsessov. Dokumentirovanie, analiz, upravlenie, optimizatsiya. [Optimization of Business Processes: Documentation, Analysis, Management, Optimization]. St.Petersburg, 2002.
10. Shirokova G.V., Nodel"man V.A. Opyt vnedreniya protsessnogo podkhoda pri podgotovke k sertifikatsii po standartu ISO 9000 (na primere kompanii «RASTRO») [Practical Implementation of the Process-based Approach in the Course of Preparation for the Certification pursuant to the ISO 9000 Standard (Exemplified by RASTRO Company]. VestnikS.-Peterb. un-ta. Ser. Menedzhment. [Proceedings of St.Petersburg University. Management Series]. 2002, no.. 2, pp. 18—22.
About the author: Golovin Sergey Viktorovich — consultant, Institute for Executives and Specialists of Value Engineering (ANO DPO ISI), Building 1, 95 Prospekt Mira, Moscow, 129085, Russian Federation; w220@yandex.ru.
For citation: Golovin S.V. Optimizatsiya proektnykh protsessov sluzhby zakazchika [Optimization of Design-Related Procedures of the Customer Authorities]. Vestnik MGSU [Proceedings of Moscow State University of Civil Engineering]. 2012, no. 9, pp. 203—208.
