CC BY
212
♦
♦
УДК 338.24
ОПТИМИЗАЦИЯ
И ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Процессный подход к управлению рассматривает деятельность организации как сеть взаимосвязанных бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляет собой последовательность операций, которые нацелены на достижение конкретного результата. В отличие от традиционного функционального подхода к управлению процессный подход задает ориентацию компании на результат. При этом каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить для того, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, был выполнен должным образом и привел к желаемому результату. За результат каждого процесса отвечает конкретный менеджер (владелец процесса).
Основные задачи, решаемые с помощью описания и оптимизации бизнес-процессов таковы:
1. Переход от функциональной к процессной модели управления.
2. Снижение издержек и/или уменьшение времени выполнения процессов.
3. Формализация деятельности в целях высвобождения времени руководителей и повышения эффективности работы персонала.
4. Повышение качества, снижение рисков.
5. Построение эффективной организационной структуры.
6. Повышение внутренней эффективности (efficiency) организации.
7. Обеспечение возможностей для «правильного» подбора персонала и построения эффективной системы мотивации.
8. Уменьшение зависимости от персонала.
9. Обеспечение реализации стратегии, в том числе стратегии роста.
10. Создание новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
11. Стандартизация процессов, тиражирование бизнеса.
12. Подготовка к автоматизации.
13. Подготовка к внедрению системы управления по показателям (KPI), системы управления эффективностью (ВРМ), системы сбалансированных показателей (BSC).
14. Повышение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса.
15. Повышение рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности компании.
16. Проведение сертификации по ISO.
Чтобы повысить эффективность проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов, на наш взгляд, следует придерживаться следующих важных принципов:
1. Совершенствование бизнес-процессов в организации - это проект проведения изменений, он должен выполняться в соответствии с современными методами управления изменениями.
2. К описанию бизнес-процессов активно привлекаются сотрудники компании, которые в них участвуют и отвечают за эффективность их выполнения.
3. Вся информацию по описанию и результатам анализа процессов предоставлялся в удобном и понятном для участников процессов виде.
4. Описание и анализ бизнес-процессов осуществляются без привязки к оргструктуре компании - создатся модель деятельности, а не схема оргструктуры.
5. Глубина описания и анализа процессов определяется целями -клиент платит только за осмысленную работу.
6. Строгое разделение понятий «как есть» и «как надо».
7. Использование современных технологий и программных продуктов для описания бизнес-процессов.
8. Использование широкого инструментария наиболее эффективных подходов и методов для анализа и оптимизации бизнес-процессов.
P.M. Давыдов,
заместитель председателя Саратовской областной молодежной татарской организации «Сарытау»
ВЕСТНИК. 2009. № 2(26)
Проект по совершенствованию процессного управления в компании включает следующие этапы.
Этап 1. Описание и анализ бизнес-процессов и оргструктуры компании «как есть»: 1) выделение бизнес-направлений; 2) выделение и описание бизнес-процессов верхнего уровня; 3) описание оргстурктуры верхнего уровня; 4) описание распределения ответственности за выполнение бизнес-процессов верхнего уровня; 5) оценка важности, проблемности и возможности изменения бизнес-процессов, ранжирование процессов; 6) выбор приоритетных бизнес-процессов для оптимизации; 7) разработка стратегии процессного совершенствования.
Этап 2. Разработка процессов и оргструктуры «как надо»: 1) разработка моделей «как надо» для выбранных на 1-м этапе бизнес-процессов; 2) оптимизация оргструктуры; 3) разработка отчетов и показателей эффективности по бизнес-процессам; 4) формализация бизнес-процессов - создание описаний, моделей, схем документооборота и схемы распределения ответственности; 5) разработка регламентов и должностных инструкций; 6) разработка политики процессного управления.
Этап 3. Подготовка к автоматизации. В рамках этого этапа может проводиться подготовка к автоматизации процессов, если стоит такая задача. При этом выполняется: 1) разработка технического задания на автоматизацию; 2) реализация технического задания на выбранном программном обеспечении; 3) тестирование автоматизированной системы.
Этап 4. Внедрение изменений: 1) установка и опытная эксплуатация автоматизированной системы; 2) проведение обучения пользователей эффективному использованию системы, особенностям функционирования измененных бизнес-процессов.
Универсальные методы оптимизации бизнес-процессов:
- принципы и инструменты реинжиниринга - BPR;
- принципы и инструменты постоянного совершенствования (5С, Lean Production, «Семь простых инструментов качества» и т.д.);
- методы статистического анализа и управления процессами - SPC
- методы функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов - ФСА/АВС;
- методы динамического моделирования.
Методы групповой работы: мозговой штурм, метод номинальных групп, методы формирования эффективных команд.
Инструментальные методы: автоматизация, стандартизация, регламентация.
Бенчмаркинг - анализ лучшей практики организации того или иного процесса - делится на внутренний, конкурентный, отраслевой, общий и стратегический, показателей, процессов.
Если мы посмотрим на организацию как на структуру то мы увидим три ее основные проекции, которые неразрывно связаны, но не тождественны друг другу. Мы занимаемся совершенствованием двух основных контуров: управленческого (организационной структуры и бизнес-процессов) и финансового (финансовой структуры).
Оптимизация организационной структуры. Одной из важных и в то же время сложных задач современного менеджмента является проектирование оптималь-
ных бизнес-процессов и организационной структуры, которые способны реализовать стратегические цели организации.
Как подойти к проектированию бизнес-процессов и организационной структуры? Проектирование организации состоит из трех этапов: разработка стратегии, проектирование бизнес-процессов, построение оргструктуры и назначение ответственных.
Важно понимать, что в этой последовательности шагов оргструктура является всего лишь средством, с помощью которого реализуются бизнес-процессы и достигаются стратегические цели. Организационная структура - третичный элемент в цикле проектирования организации, и к ее разработке нужно приступать в последнюю очередь. Многие российские предприятия и компании допускают типовую ошибку - пытаются оптимизировать организационную структуру, пропустив два предыдущих этапа. Поэтому в наших проектах, как правило, оптимизация организационной структуры осуществляется именно как этап в совершенствовании процессной системы управления.
Организационная структура включает в себя распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, механизмы централизации/ децентрализации, механизм делегирования полномочий. Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.
Потребность в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры возникает в моменты быстрого роста, изменения рыночных условий деятельности, вызовов внешней среды, появления новых стратегических направлений, необходимости снижения издержек, отставания организационной структуры от фазы развития предприятия, кризиса менеджмента, изменения бизнес-процессов, смены собственников, слияния, поглощения, разделения.
Финансовая структура компании представляет собой совокупность центров финансовой ответственности, т.е. компания структурируется по признаку характера финансовой ответственности того или иного подразделения.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение организации, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на определенные финансовые показатели своей деятельности и несущее ответственность за уровень этих показателей. Основные типы ЦФО: 1) центр дохода; 2) центр затрат; 3) центр прибыли; 4) центр инвестиций.
При построении финансовой структуры компании необходимо не только выделить все ЦФО, но и определить схемы мотивации ЦФО, те. модели формирования фондов материального поощрения ЦФО в зависимости от уровня исполнения запланированных финансово-экономических показателей. В рамках системы бюджетного управления финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетов:
- каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, запланированных на текущий период;
♦
♦
- основной задачей ЦФО является выполнение своих заданий в рамках установленных бюджетных показателей.
При этом ЦФО ответственны как за составление соответствующих бюджетов, так и за их исполнение. Для того чтобы ответственность не была чисто номинальной, а имела реальное наполнение, необходимо связать финансовую структуру с системой мотивации, те. поставить заработок, вознаграждение конкретных работников (или подразделения целиком) в зависимость от степени достижения показателей, за которые они отвечают При этом важно соблюсти баланс между ответственностью менеджеров за принятие решений и их полномочиями.
Как правило, задача правильного построения финансовой структуры возникает в проектах развития организации, имеющих целью изменение архитектуры организации, повышение управляемости подразделений, эффективное распределение ответственности между управленцами разных уровней, создание реальных механизмов контроля финансовых потоков, доходов и расходов. В частности, оптимизация финансовой структуры - стандартный этап в проектах по постановке системы бюджетного управления.
В то же время оптимизация финансовой структуры может быть и самостоятельной задачей, осуществляемой без проведения радикальных изменений существующих в организации систем управления, в том числе системы бюджетирования. Задача может решаться и в рамках долгосрочной программы организационного развития, построенной с позиций постепенного, поэтапного совершенствования. Действительно, часто можно существенно увеличить эффективность операционного управления за счет концентрации усилий на отдельных проблемных блоках управления - например, за счет правильного построения финансовой структуры компании. При этом важно понимать, что в каждом конкретном случае решение о степени централизации/децентрализации принятия финансовых решений, распределении полномочий и ответственности в компании принимается исходя из специфики организации, ее стратегии развития.
Основные плюсы правильно построенной финансовой структуры:
1. Возможность декомпозиции стратегических финансовых целей по подразделениям путем задания соответствующих плановых показателей ЦФО.
2. Перенос значительной части ответственности за управление доходами и затратами на менеджеров среднего звена (руководителей ЦФО).
3. Реализация принципа материальной заинтересованности персонала в результатах работы своего подразделения.
Постановка системы бюджетного управления. Система бюджетного управления - это система управления компанией (а не только система управления финансами), направленная на реализацию стратегических целей. Она позволяет руководству компании распределить через систему бюджетов доступные ресурсы между бизнесами, подразделениями и проектами, сфокусировать их на достижении стратегических целей и контролировать исполнение планов и программ. Система бюджетного управления - связующее звено между контуром стратегического управления (постановка
финансовых целей) и контуром оперативного управления, реализующего эти цели.
При таком подходе постановка системы бюджетного управления означает не автоматизацию планирования, а проект проведения изменений управления во всех операционных и функциональных подразделениях компании. Для того чтобы построить систему бюджетного управления, необходимо ответить на вопросы:
1. Какие планы необходимо разработать?
2. Как разработать планы, соответствующие стратегическим целям компании?
3. Когда и как следует корректировать планы?
4. Как распределить финансовые полномочия и ответственность?
5. Какие ключевые параметры следует контролировать и каковы допустимые диапазоны отклонений?
6. Какие фактические данные из существующих информационных систем необходимо собирать и каков требуемый уровень их агрегации?
7. Как регламентировать бюджетный процесс?
Таким образом, при комплексном подходе к построению системы бюджетного управления должны быть созданы и, что немаловажно, формализованы система планирования и прогнозирования, система сбора и консолидации фактических данных, система контроля отклонений и система поддержки принятия управленческих решений.
Наш подход к автоматизации системы бюджетного управления (СБУ) предполагает следующие этапы:
1. Создание концепции СБУ (с учетом внутренних и внешних факторов конкретной компании).
2. Оптимизация финансовой структуры компании.
3. Разработка полной модели СБУ
4. Формализация СБУ (создание нормативных документов - приказов, положений, регламентов, инструкций).
5. Определение требований к программному обеспечению для автоматизации СБУ
6. Выбор программного обеспечения (возможно проведение тендера).
7. Создание ТЗ для автоматизации СБУ
8. Разработка автоматизированной СБУ
9. Внедрение автоматизированной СБУ, обучение пользователей.
Основные результаты проекта постановки системы бюджетного управления:
- связь стратегии с оперативным уровнем управления, т.е. СБУ позволяет на основе стратегических целей задавать операционные цели деятельности и контролировать их достижение;
- прозрачность влияния принимаемых управленческих решений на финансовый результат деятельности компании. Возможно использование сценарного подхода;
- закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за управление доходами и затратами на менеджеров среднего звена (руководителей центров финансовой ответственности);
- реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения, так и предприятия в целом;
- система позволяет сократить продолжительность цикла планирования и его трудоемкость;
- система бюджетирования становится основой комплексного управления всеми направлениями деятельности предприятия.
