CC BY
143
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №1/2016 ISSN 2410-700Х_
УДК 330
Каткова Татьяна Владимировна
канд.экон.наук, старший преподаватель РГГМУ,
г. Санкт-Петербург, РФ e-mail: [email protected]
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТЕАТРАЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ
Аннотация
В статье рассматриваются направления изменения целевой ориентации стратегии развития театров, способствующие повышению конкурентоспособности.
Ключевые слова
конкурентоспособность, факторы конкуренции, стратегическая целевая ориентация, стратегия развития.
В рамках стратегической ориентации отражаются особенности отрасли культуры, поскольку устанавливаются и анализируются настоящие и возможные будущие факторы, которые влияют на конкуренцию. Стратегическая и целевая ориентация театральных учреждений должна основываться на анализе экономических и социальных результатов деятельности существующих и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии развития, инвестируют средства.
Как правило, спектакль является главным фактором конкуренции театрального учреждения. В составе своего репертуара театральные учреждения имеют постановки, как современных авторов, так и классиков мировой и отечественной драматургии, адресованные взрослой публике и детской аудитории, а также уникальные авторские новаторские постановки. Однако театры предоставляют типичные в основном услуги, можно сравнить их факторы конкуренции на примере некоторых из них.
Таблица 1
Факторы конкуренции театральных учреждений, применяющих стратегии дифференциации и низких
издержек
Название фактора Значение коэфф. приоритета Театр 1. Стратегия дифференциации. Театр 2. Стратегия низких издержек.
aj KFij aj X KFij KFij aj X KFij
Цена билета 0,15 4,0 0,6 2 0,2
Интерьер 0,1 3,0 0,3 1 0,1
Бренд 0,05 4,0 0,2 1 0,05
Частые премьеры 0,25 4,8 1,2 0,33 0,39
Приглашенные звезды 0,1 3,8 0,38 0 0
Реклама 0,2 3,5 0,7 1,2 0,24
Спонсоры 0,15 2,5 0,375 0 0
Интегральный коэфф. Щ 3,755 0,98
Примечание: таблица 1 составлена автором.
Оценка интегрального коэффициента производится по формуле:
л?= х ту , (1)
Выбор данных факторов основывается на наблюдениях и мнениях экспертов. В группу экспертов могут входить руководители театрального учреждения, руководители функциональных подразделений, руководители временных проектов учреждения. Значения весовых оценок присваиваются относительно средств и усилий, вкладываемых в развитие определенного фактора.
Стратегическая целевая ориентация развития отрасли театральных учреждений, изображенная на рисунке 1 отражает традиционно существующее положение хозяйствующих субъектов на данном рынке.
1,4
1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 -\ 0
--*- А
/ \ / \ / \ -
А
\ / \ / \ / \ / \ \
Я т . \_/ /\ ч
"1-1-1-1- 1 Шг 1 1 Д 1
# «Г
* / </
-дифференциация ■ низкие издержки
Рисунок 1 - Стратегическая целевая ориентация развития театральных учреждений, применяющих
стратегии дифференциации и низких издержек
По горизонтали изображены факторы, которые используются, чтобы привлекать потребителей. По своей сути факторы конкуренции могут быть различны и индивидуальны для каждого учреждения. Но в данном примере они совпадают с маркетинговыми инструментами. Это связано с тем, что для привлечения потребителей традиционно используются «четыре Р» маркетинга. Театральные учреждения, применяющие стратегии дифференциации имеют высокие показатели, так как имеют возможность больше средств тратить на маркетинг, тогда как театральные учреждения, вынужденные использовать стратегию низких издержек не могут себе этого позволить и поэтому данные инструменты для них не эффективны.
Театральные учреждения, использующие стратегии дифференциации, традиционно пользуются исторически сложившимися преимуществами и поддержкой региональных и федеральных властей и получают весомую поддержку от спонсоров.
Театральные учреждения, использующие стратегию низких издержек, имеют меньшую вместительность зала, и менее престижный бренд. В отрасли, где функционируют данные театры, имеется ряд таких основных факторов конкуренции как: стоимость билета; расположение театра в историческом здании; исторически сложившийся бренд; наличие спонсоров; возможность приглашать мировых и отечественных звезд; реклама (афиши, публикации в прессе и анонсы на телевидении); финансовая возможность обновления репертуара посредством выпуска большего количества премьерных спектаклей в год.
Вертикальная ось стратегической целевой ориентации показывает уровень предложения, предоставляемого потребителям по основным факторам конкуренции. Высокий показатель означает, что для данного фактора театр вкладывает больше средств в развитие этого фактора. Относительно цены, более высокий показатель свидетельствует том, что цены в данном театральном учреждении более высокие. Линия, графически соединяющая показатели, отображает уровень факторов конкуренции, иллюстрируя те факторы, с помощью которых театральное учреждение привлекает зрителя.
В таких культурных центрах, как, например, Санкт-Петербург, достаточно много по сравнению с другими городами различных театров, однако с точки зрения потребителя услуг культуры, их способы
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №1/2016 ISSN 2410-700Х_
привлечения зрителя, а, следовательно, и графическое изображение предлагаемых ценностей практически идентичны, как показано на рисунке 1. Конкурентов в этой отрасли достаточно, но, разместив на стратегической целевой ориентации информацию о ведущих театрах, лидерах отрасли, можно увидеть, что, с точки зрения работы с потребителями, они обладают похожими стратегиями. Они используют высокие цены и высокий уровень по всем факторам конкуренции. Их стратегическая ориентация соответствует стратегии дифференциации. Они отличаются друг от друга, но одинаковым образом.
С другой стороны, небольшие, так называемые недорогие театры, имеют также практически одинаковые стратегические профили. Цена на их билеты низкая, также, как и предложение по всем основным факторам конкуренции. Они стремятся повторять стратегию лидеров отрасли, но на своем доступном для них уровне затрат. Это классические представители низких издержек.
Более того, графическое изображение предлагаемых ценностей ведущих театров и недорогих театров выглядят практически одинаково. Их стратегии повторяют друг друга, с той разницей между ними, которая заключается в высоте уровня предложения. Причем уровень предложения ведущих театров позволяет им получать помощь спонсоров, привлекаемых узнаваемым брендом, тогда как небольшие театры не имеют спонсоров и существуют только за счет бюджетных средств и собственных сборов.
Изменение стратегической целевой ориентации, показанной на рисунке 1, для такого учреждения культуры, как театр, откроет новые конкурентные преимущества и внесет изменения потребительского предложения продуктов и услуг культуры. Для изменения стратегической целевой ориентации необходимо обращать внимание на альтернативы проведения досуга, а также прилагая усилия для сохранения существующих потребителей услуг, стараться привлечь новых потребителей, которых можно отнести к категории потенциальных, так как они еще не пользуются услугами театральных учреждений. Чтобы создать новую ценность для потребителей, надо одновременно повышать ценность предлагаемых продуктов и услуг для потребителей и удерживать допустимый уровень издержек для театрального учреждения. [1]
Как правило, показ спектакля рассматривается как единственная услуга, предоставляемая театральным учреждением потребителям. Однако рассмотрев альтернативы, которые представлены в таблице 2, можно выявить дополнительные услуги, которые сделают посещение театра более привлекательным для зрителей.
Таблица 2
Альтернативы проведения досуга в театре
Дополнительные ценности культурного досуга в театре, помимо просмотра спектакля Новые потенциальные услуги театра, создающие условия для предоставления дополнительной ценности
Возможность посещения театра вместе с детьми Создание игровой зоны, предоставление услуг профессионального воспитателя
Ассортимент буфета Недорогое, но качественное меню буфета, позволяющее удовлетворить потребность провести вечер в праздничной обстановке театра
Сувениры-игрушки Продажа сувениров фигурок героев спектаклей, для знакомства зрителей с репертуаром театра, творчеством авторов пьес, и их героями
Печатная продукция Распространение не только справочных материалов о текущем спектакле, или рекламных изданий о культурных мероприятиях на ближайшее время, но также познавательных материалов о театре, его постановках, авторах и содержании пьес. То есть знакомство зрителя с культурными продуктами данного театра
Выставки фото или художественных произведений в фойе театра Создание совместных культурных проектов с учреждениями различной художественной направленности
Примечание: таблица 2 составлена автором.
Далее, для выявления новых возможностей, необходимо сравнить группы постоянных потребителей, пользующихся услугами театра с группами потенциальных потребителей, которые в данный момент не пользуются услугами театра и не считают себя любителями театрального искусства. Эти группы представлены в таблице 3.
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ»» №1/2016 ISSN 2410-700Х_
Таблица 3
Группы потребителей услуг театра
Существующие потребители Потенциальные потребители
1. Школьники и учителя 1. Родители с детьми 1-6лет 2. Подростки 12-17 лет
2. Пенсионеры 3.Жители отдаленных от основных объектов культуры, так называемых «спальных районов» города
3. Любители театралы 4. Туристы - жители областей прилегающих к большим городам, имеющим театры
4. Родители с детьми от 6 лет и старше 5. Туристы - жители отдаленных от культурного центра российских городов 6. Туристы - иностранцы
5. Студенты гуманитарных факультетов вузов 7. Студенты негуманитарных вузов
8.Учащиеся специализированных школ
9.Будущие мамы
10. Работники и дети, посещающие детские частные учреждения и развивающие клубы
Примечание: таблица 3 составлена автором.
Возможные альтернативы проведения досуга, которые могут стать ценностью для новых сегментов, и изменить стратегическую целевую ориентацию театра, представлены в таблице 3. Данные таблицы 3 показывают некоторые, как правило, неиспользуемые возможности привлечения потребителей, которые упускает театральное учреждение, а также, факторы, которые могут дать изменение стратегической целевой ориентации.
В таблице 3 представлены сегменты рынка, которые могут дать направления формирования стратегии для привлечения таких групп потребителей, которые могут стать постоянными пользователями услуг театра, но в данный момент ими не являются. Анализ существующих потребителей и потенциальных потребителей театра позволяет выявить группы новых сегментов рынка, которые ранее не являлись потребителями его услуг. Если театр сможет найти подходы, чтобы заинтересовать такой контингент зрителей, которые еще не считают себя любителями театрального искусства, то такое учреждение сможет повысить свои конкурентные преимущества, что поможет не терять имеющуюся аудиторию зрителей, а также выявить новые сегменты, которые станут источниками увеличения зрительской аудитории.
Изменение графического изображения предлагаемых ценностей стратегической целевой ориентации хозяйствующего субъекта может дать новые факторы конкуренции. Для того чтобы найти возможности изменения графического изображения предлагаемых ценностей такого учреждения культуры, как театр, необходимо отказаться от факторов, которые традиционно принимаются как само собой разумеющиеся. Это могут быть такие факторы, как приглашение звезд, дорогостоящая реклама, частые премьеры. Выявить факторы, значение которых можно понизить при формировании стратегии, так как они не оказывают большого влияния на результативность. Это могут быть такие факторы, как значение исторического здания, влияние бренда, стремление подражать лидеру отрасли. Определить факторы, значение которые следует повысить, то есть уделить им больше внимания и выделить на них средства. Это могут быть, например, такие факторы, как взаимодействие с учебными заведениями, информационное обеспечение зрителя, обратная связь со зрителем. Для выявления уникальности стратегии театрального учреждения необходимо создать факторы, не использующиеся другими театральными учреждениями. Этими факторами могут стать проведение совместных мероприятий с учреждениями культуры другой направленности, например, выставка фотографий или книг в фойе театра, создание праздничной обстановки для возможности семейного отдыха, организация игровых зон для детей, проведение спектаклей на сценах других учреждений. [2]
Отказаться от фактора: Повысить значение фактора:
Приглашение звезд Эффективность работы с учебными заведениями
Дорогая реклама Информационное обеспечение и
Частые премьеры обратная связь со зрителем
Снизить значение фактора: Создать факторы:
Историческое здание Совместные мероприятия
Интерьер Праздничная обстановка
Влияние бренда Возможность семейного отдыха
Игровые зоны для детей
Рисунок 2 - Изменение факторов конкуренции театрального учреждения
Элементы из раздела «создать-повысить» дают возможность получить новые факторы конкуренции для театра, ранее не предлагавшиеся в отрасли, как показано на рисунке 2. Новые факторы конкуренции наносятся на графическое изображение стратегической целевой ориентации. Для этого, в соответствии с данными таблицы 4, каждому фактору присваивается весовая оценка и рассчитывается интегральный коэффициент.
Таблица 4
Изменение факторов конкуренции стратегий дифференциации и низких издержек театральных учреждений
для создания новой стратегии
Название фактора конкуренции Значение коэффициента приоритета Театр 1. Стратегия дифференциации. Театр 2. Стратегия низких издержек, изменение факторов конкуренции
а] т а] х КЕу т а] х КЕу
Цена билета 0,05 4,0 0,2 2 0,1
Интерьер 0,02 3,0 0,06 1 0,02
Бренд 0,05 4,0 0,2 1 0,05
Частые премьеры 0,1 4,8 0,48 0,33 0,033
Приглашенные звезды 0,08 3,8 0,304 0 0
Реклама 0,1 3,5 0,35 1,2 0,12
Спонсоры 0,05 2,5 0,125 0 0
Школы, вузы 0,1 0 0 5 0,5
Информация, интернет 0,2 0,1 0,02 3 0,6
Совместные проекты 0,11 0 0 5 0,55
Праздничная обстановка 0,05 0 0 4 0,2
Семейный отдых 0,09 0 0 2,0 0,18
Интегральный коэфф. 1к/ 1,739 2,353
Примечание: таблица 4 составлена автором
Оценка интегрального коэффициента производится по формуле:
Щ= х КИ] , (1)
Как показано на рисунке 3, графическое изображение стратегической целевой ориентации небольшого театра, использующего стратегию низких издержек, превзошло на графике изображение стратегической ориентации театра лидера стратегии дифференциации, что показывает увеличение ценности для потребителей и возможности создания нового спроса. Это стало возможно, благодаря тому, что факторы конкуренции, которые были выявлены в процессе анализа, не предлагаются традиционными театрами, и поэтому являются уникальными в данной отрасли. Как показано на рисунке 3 фактор повышения эффективности работы со школами и вузами дает предпосылки создания новых программ, направленных на более активную и систематическую работу с учебными заведениями, как источниками новых потребителей услуг и создания сегмента и воспитания будущих любителей театра.
Рисунок 3 - Стратегическая целевая ориентация театра, измененная после создания новых факторов
конкуренции
Фактор улучшения информированности зрителей предполагает создание интерактивного интернет ресурса театра, который давал бы исчерпывающую информацию о деятельности театра, а также возможность зрителям высказывать свое мнение и давать оценку событиям, происходящим в театре. Это может дать возможность лучше учитывать потребности аудитории. Фактор создания праздничной обстановки предполагает создание таких интерьеров, которые созвучно театральной тематике, привлекают внимание зрителей атмосферой праздника и возможностью уже до спектакля приобщиться к миру искусства. Фактор семейного отдыха предполагает создание условий, которые привлекают семейные пары с детьми, когда у родителей есть возможность пообщаться до спектакля друг с другом, и оставить ребенка на время представления с опытным педагогом.
Таким образом, анализ конкурентной среды и факторов конкуренции при формировании стратегии театрального учреждения показывает пути привлечения новых сегментов рынка. В процессе анализа деятельности театральных учреждений, могут быть установлены факторы, способствующие росту конкурентоспособности услуг. Определение направлений повышения эффективности и конкурентоспособности театральных учреждений, представлены в таблице 5
Таблица 5
Направления и факторы повышения конкурентоспособности на примере театрального учреждения
Факторы конкуренции Направления формирования отличительных особенностей стратегии театра для повышения конкурентоспособности
Повышение эффективности работы с учебными заведениями Создание совместного культурного проекта театра и учебных заведений города
Улучшение информирования зрителя и обратная связь через интернет Создание или обновление интернет сайта театра и форума для потребителей культурных услуг
Создание праздничной обстановки интерьера театра Создание на базе театра игровой зоны или детской комнаты для игр с педагогом, недорогого детского меню буфета, осуществление продажи сувениров в виде героев спектаклей.
Создание возможности для отдыха всей семьей
Примечание: таблица 5 составлена автором.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности такого учреждения культуры, как театр и создания условий увеличения ценности для потребителей культурных услуг, необходима разработка предложений на основе измененной стратегической целевой ориентации, что поможет сделать стратегию уникальной. Это создаст новые конкурентные преимущества, которые могут относиться как к процессу обслуживания до и после спектакля, так и к самому культурному продукту, которым является спектакль. Список использованной литературы:
1. Каткова, Т.В. Формирование стратегии социально-экономического развития учреждений культуры (на примере театральных учреждений): автореф. дис. ... к-та экон. наук: 08.00.05 / Каткова Татьяна Владимировна. - СПб., 2013. - 21 с.
2. Ким, У.Чан, Моборн, Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / Пер. с англ.: И. Ющенко. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 304 с.
© Т.В. Каткова, 2016
УДК 37.013.77
Ковалёв Алексей Александрович
преподаватель РГСУ, г. Ставрополь Мироненко Андрей Петрович старший преподаватель РГСУ, г. Ставрополь
Сороколет Денис Александрович
преподаватель РГСУ, г. Ставрополь E-mail: [email protected]
ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА МОЛОДЫХ ОФИЦЕРОВ СИЛОВЫХ
СТРУКТУР
Аннотация
В данной статье рассмотрена организация системы наставничества молодых офицеров силовых структур. Уточнены основные понятия, а также представлены методические рекомендации по совершенствованию системы наставничества молодых офицеров в подразделениях силовых структур.
Ключевые слова
наставничество, профессиональное становление, адоптация, методические рекомендации.
В период с 2013 года по 2015 год проведено исследование практики наставничества в подразделениях силовых структур.
В целях повышения эффективности системы наставничества молодых офицеров подразделений силовых структур уточнены основные понятия, а также подготовлены некоторые методические рекомендации с целью изучения и использования на практике руководителями, представителями кадровых служб и наставниками в силовых структурах.
Основными задачами наставничества в силовых структурах являются воспитание и обучение молодых офицеров, целью которых становится их профессиональное становление, развитие необходимых навыков и личностных качеств для исполнения ими служебных обязанностей на самом высоком уровне.
С помощью наставничества в силовых структурах решаются следующие задачи:
- адаптация молодых офицеров к условиям несения службы в силовых структурах[2, с. 98-103];
- приобщение к новым условиям жизнедеятельности членов коллектива подразделения, нацеливание на принятие традиций, несущих положительный контекст, четкое понимание правовых основ служебной деятельности и служебного долга;
