CC BY
471
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
мость. В биологической теории организации отрасли, предложенной Л.Г. Раменским и развитой Дж. Грай-мом также не исключается возможность сотрудничества фирм отрасли [3]. А.М. Брандербургером и Б.Ж. Нейлбаффом была разработана теория «соконкуренции» (сотрудничество плюс конкуренция), предполагающая осуществление гибких комбинаций сотрудничества с конкурентами в одних вопросах и жесткой конкуренции в других [5].
В сфере логистики сотрудничество с конкурентами возможно в вопросах оптимизации снабжения и сбыта на основе увеличения масштабов поставок; более полной загрузки транспортных средств; создания совместного использования объектов логистической инфраструктуры; привлечения хорошо обученного персонала; приобретение соответствующих компетенций в области логистики, совместного формирования системы привлечения заказов на продукцию сотрудничающих предприятий, совместного использования объектов специализированной инфраструктуры, в частности, в области инжиниринговой деятельности и т.п.
Из вышесказанного следует, что микросреда предприятия содержит существенную логистическую компоненту, потенциал которой в процессе формирования конкурентоспособности предприятия в современных экономических условиях развития отечественных предприятий трудно переоценить. Задача состоит в постоянном мониторинге микросреды предприятия с целью гибкого реагирования на появление новых источников логистических конкурентных преимуществ.
ЛИТЕРАТУРА
1. Багиев Г.Л. Маркетинг /Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. с. 703.
2. Березкина А. Концептуальные основы мониторинга конкурентной среды //Маркетинг. № 1 (80). 2005. С. 51-59.
3. Михалев Г.С. Экономика отрасли. Красноярск: Изд-во Сиб. аэрокосмич. акад. им. М.Ф. Решетнева, 2001. с. 122.
4. Сток Д.Р. Стратегическое управление логистикой /Д.Р. Сток, Д.М. Ламберт. Пер. с 4-го англ. изд. М.: ИН-ФРА-М, 2005. с. 797.
5. Brandenburger A.M. Competition /A.M. Brandenburger, B.M. Nalebuff. N.Y.: Doubleday, 1996.
6. Moore J.F. The Death of Competition. N.Y.: Harper Business, 1996.
Коды классификатора JEL: B 41
ОПЕРАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАТРАТАМИ И РЕЗУЛЬТАТАМИ
ТАРАСОВА Т.Ф.
Тарасова Т.Ф. Белгородский университет потребительской кооперации, доцент кафедры экономики, кандидат экономических наук, e-mail: tatafed@yandex.ru
В статье рассмотрены методические аспекты использования операционного анализа в системе управления затратами и результатами деятельности хозяйствующего субъекта.
Ключевые слова: эффективность, управление, бенчмаркинг; торговля, методология, оценка, принципы, модели, методы, планирование; затраты
В процессе деятельности любого предприятия принимается множество управленческих решений. Каждое из них в конечном итоге оказывает влияние на финансовые результаты деятельности предприятия. Одним из мощных инструментов управления является операционный анализ, или CVP - анализ (Cost - Volume -Profit). В отличие от финансового анализа, имеющего внешний характер, операционный анализ является элементом управленческого учёта, и, как правило, составляет коммерческую тайну предприятия. С его помощью решается широкий круг аналитических и управленческих задач: оценка прибыльности хозяйственной деятельности; планирование рентабельности на основе запаса финансовой прочности; определение предпринимательского риска; оценка прибыльности инвестиций при наращивании капитала; разработка ассортиментной политики предприятия; выбор оптимального пути выхода из кризиса и т. д. Операционный анализ позволяет выявить пропорции между переменными, постоянными затратами, объемом реализации и прибылью, оценить критический и оптимальный объем деятельности предприятия. Использование этого метода позволяет обосновать рекомендации по совершенствованию работы предприятия, сформировать экономически обоснованные управленческие решения.
Для проведения операционного анализа исходным условием является классификация затрат предприятия на постоянные и переменные, исходящее из того, что постоянные затраты не зависят от объема
деятельности, а переменные - изменяются в связи с изменением объема деятельности. Операционный анализ основан на использовании маржинального метода, который в свою очередь реализуется на делении затрат.
Наибольший интерес представляет метод, для реализации которого может быть применена следующая последовательность расчетов: за определенный период определяются максимальные и минимальные величины объема оборота и затрат, затем определяется разность между ними и определяется приростной уровень переменных расходов:
и - и .
■у тах тт /
А~О -о. ^
тах тт
На его основе определяется общая величина переменных расходов на максимальный (минимальный) объем оборота YД• 0тах = Ипер; и величина постоянных расходов как разность между всеми расходами и величиной переменных расходов на максимальный (минимальный) объем оборота. Исходя из того, что совокупные затраты представлены суммой постоянных и переменных, можно на основе данного алгоритма сделать заключение:
если , Исоа = Ипост + Ипер (2)
то, Ипост = Исоа - 0 (3)
где Исоа - совокупные издержки; Ипер - переменные издержки; Ипост - постоянные издержки, О - объем оборота.
Изученные и апробированные варианты системы «директ-костинг» (простой «директ-костинг», развитой «директ-костинг») для обеспечения объективности разделения затрат на постоянные и переменные используют различные подходы: метод высшей и низшей точек объема деятельности за период; метод статистического построения сметного уравнения; графический метод и т.д. Также, считаем возможным, в условиях растущей компьютеризации разделение затрат на постоянные и переменные осуществлять на основе коэффициентов парной корреляции отдельных видов расходов с объемом деятельности. При коэффициенте парной корреляции менее 0,25 затраты следует относить к постоянным, при коэффициенте от
0,26 до 0,50 их надо рассматривать как смешанные, а при коэффициенте более 0,51 можно учитывать как переменные.
Разделение затрат на постоянные и переменные, необходимое условие реализации системы «директ-костинг». Практическая значимость его состоит в упрощении учета и повышение оперативности информации о финансовых результатах. Так же система «директ-костинг» требует обобщения результатов финансового и управленческого анализа на базе объединения данных производственного и финансового учета. Для этого необходимой является специальная организация учета и отчетности, которая бы обеспечивала возможность постоянного, а не эпизодического анализа по схеме «затраты - объем - прибыль». Система «директ-костинг» обеспечивает экономико-математическое и графическое представление объема деятельности, затрат и результатов.
Инструментальной основой операционного анализа выступают показатели маржинального дохода, порога рентабельности (точка безубыточности), операционного (производственного) рычага (левереджа) и запаса прочности.
Значение эффекта операционного (производственного) рычага используется для прогнозирования изменения прибыли в зависимости от изменения выручки предприятия. Производственный рычаг является инструментом, помогающим обосновать оптимальную стратегию в управлении предприятием. Его величина может изменяться под влиянием: цены и объема продаж; переменных и постоянных затрат; комбинации любых перечисленных факторов.
В основе механизма действия операционного рычага лежит изменение удельного веса постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия. При этом необходимо иметь в виду, что чувствительность прибыли к изменению объема продаж может быть неоднозначной на предприятиях, имеющих различное соотношение постоянных и переменных затрат. Использование механизма операционного рычага позволяет управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности при различных тенденциях изменения конъюнктуры товарного рынка.
Аналитические возможности операционного анализа наиболее полно проявляются именно при исследовании связи себестоимости с объемом реализации и прибылью.
О = С + П (4)
где О - оборот; С - себестоимость; П - прибыль.
Для критической точки
О = С, (5)
или
С = Ипост + Ипер (6)
Тогда для конкретной товарной группы (в специализированных предприятиях) можно рассчитать критический объем продаж (выручку можно представить как произведение цены р на количество проданных товаров q).
О = Р ■ Q (7)
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 N“3 Часть 2
1 2 2
И
P*Q = И + —^ * q (8)
**-' пост -£ \ /
q
и
Д*™ = р ч—— q (9)
ИШ=Ч(Р-^) (10)
ч
^_^ст
ту ^Пв р а
о =
(и)
ипе
при этом ( р - —— ) является маржинальным доходом на единицуреализуемоготовара.
В
Умножив полученное уравнение на цену получим методику расчета критического объема товарообо-ротадляпредприятия со сложным ассортиментом:
Р*И И
± ±±жхш _ ±±жхж {ло\
И И (12)
Р р*д ) р*д
Расчет критической суммы постоянных затрат может быть осуществлен 1в следующей пос-
ледовательности:
и^о-яер; (13)
Ипост= p*q-:^q=q*(p-^fLУ (14)
ч q
^=?*0>-%)’ (15)
q
есливеличина маржинального дохода определенав%кобороту,тогда формулаприобретаетвид:
. ЯИ<?Р ;
„ (Р-—)*
100 *ч
Расчет критическойцены реа^'и^гацг^14 по товарампростого ассортимента:
пост пер '
0=И__+И_.; (1б)
(17)
И
р*а = И +-^ *„
~ 1 пост *
Ч
И И *а
р _ -Ш2£Ш__|_-ЩЕ__^ / / ; (18)
/ /
и и
_иост__|_ »еР (19)
ч ч
Расчет уровняминимгшьного маржинального дозссэда1^% к обороту
у ^ 00 (20)
жар.дох . ф
Расчет оборота,обеспечивающегополучениецелевой суммы прибыли (П):
р_ 1 «ер
* (+ П)Р Ипост + п . .
Р ,л ^пе^х 1 Итр
Р(1~^~) 1-р*г
Важным моментом операционного анализа являются пороговые показатели деятельности предприятия: критический объём реализации и запас финансовой прочности предприятия (запас надёжности). Практически все они связаны с понятием «валовая маржа».
Однако, принимая во внимание особенности налогообложения в современных условиях, считаем необходимым уточнить существующую методику расчета минимального объема оборота розничной торговли (Омин.), которая в силу действующего налогового законодательства преимущественно находится на режиме налогообложения в виде единого налога н а вмененный дох од, который по экономической природе можно рассматривать как условно-постоянную величину (не зависящую от объема деятельности), считаем возможным рассматривать данный налог при расчете по следующей формуле:
0ия = Ипост + ЕНВД * з00%
У,,
где: Ипост - постоянные расходы, тыс. руб.; ЕНВД - сумма единого налога на вмененный доход, тыс. руб.; Умд - уровень маржинального дохода (разность между уровнем валового дохода и уровнем переменных расходов),%.
Считаем, что данный методический подход в полной мере реализует принципы рационализма, о чем свидетельствует его апробация на материалах районных организаций Белгородского облпотребсоюза.
Операционный анализ тесно связан с оценкой операционного риска, расчёт которого базируется на определении силы операционного (производственного) рычага:
Jjp — ^ + ^пост. _ 1 , Ипост. ^ ^ „ (23)
П П п р
где ПР - сила воздействия производственного рычага; ВМ - валовая маржа; П - прибыль предприятия; И - постоянные издержки; К - коэффициент риска.
Эффект операционного рычага состоит в том, что любое изменение объема деятельности приводит к ещё более интенсивному изменению финансового результата (прибыли или убытка). Действие этого эффекта связано с непропорциональным воздействием постоянных и переменных затрат на результат хозяйственной деятельности.
Если порог рентабельности предприятия пройден, доля постоянных затрат в сумме общих затрат снижается и сила воздействия операционного рычага уменьшается. Напротив, повышение удельного веса постоянных затрат усиливает действие производственного рычага.
Чтобы обеспечить безубыточность и безопасность своей деятельности, предприятие с малой долей постоянных расходов может иметь меньший объём товарооборота, чем предприятие с большей долей постоянных расходов. Процент запаса финансовой прочности у первого предприятия будет выше, чем у второго.
Использование механизма операционного анализа, целенаправленное управление постоянными и переменными затратами, оперативное изменение их соотношения при изменении условий хозяйствования позволяет увеличить потенциал формирования позитивных результатов деятельности предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: объекты, методы, задачи // Современный бухучет № 11, 2004, с. 24-32.
2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М : Аудит, ЮНИТИ, 1997. 367 с.
3. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Дани-лочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ, 2002. 279 с.
4. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование\НогуаЛ & Partners; Пер. с нем. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 269 с.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
