CC BY
68
водстве: последовательный, параллельный, параллельно-последовательный.
Оценку экономической эффективности производственного процесса в условиях конкретного рабочего места можно произвести по шести основным показателям: 1) уровень эффективности; 2) уровень производительности; 3)степень использования производственной мощности; 4) коэффициент ритмичности; 5) коэффициент продолжительности производственного процесса; 6) уровень качества выпускаемой продукции. Одним из важнейших показателей, характеризующих производственный процесс, является уровень его эффективности.
Помимо основных показателей для оценки эффективности производственных процессов могут быть использованы и дополнительные показатели. Например, при оценке производственной мощности применяются: коэффициент использования оборудования во времени (коэффициент экстенсивной нагрузки), который характеризует отношение планируемого или фактического времени работы оборудования к календарному (полезному) времени планируемого или отчетного периода; коэффициент использования оборудования по интенсивности его работы (коэффициент интенсивной нагрузки); который характеризует степень использования оборудования в единицу рабочего времени (час); отношение планируемой или фактической производительности к прогрессивной норме производительности; интегральный коэффициент использования производственной мощности, представляющий собой произведение коэффициентов интенсивной и экстенсивной нагрузки; коэффициент резерва (недоиспользования) производственной мощности, представляющий разницу между единицей и интегральным коэффициентом использования производственной мощности.
Неиспользованные в данный период времени возможности улучшения как количественных, так и качественных показателей производственного процесса представляют собой резервы повышения его эффектив-
ности. Они выражаются: 1) в увеличении выпуска продукции; 2) в повышении ее качества, эффективности и ритмичности производства; 3) в сокращении длительности производственного цикла, а во вспомогательных производствах - обеспечении непрерывности (подача энергии) [1, с. 56 - 57; 4, с. 97 - 99; 6, с. 127 - 129]. Величина этих резервов определяется как разница между максимальным или минимальным принятыми значениями показателя и фактически полученным результатом. Условия, движущие силы, способствующие выявлению и планомерному использованию резервов, являются внутрипроизводственными факторами повышения эффективности производственных процессов.
1. Бенцман Б.Л. Управление резервами производства: избр. труды. Саратов: СГСЭУ, 2006.
2. Брагин В. К выбору методики совершенствования деятельности организации // Стандарты и качество. 2009. № 1.
3. Верещагина Л.С. О содержании организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием // Вестник СГСЭУ. 2011. № 2 (36).
4. Верещагина Л.С., Кублин И.М. О методологии формирования производственной программы промышленного предприятия // Вестник СГСЭУ. 2010. № 5 (34).
5. Вумек Дж, Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания Вашей компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
6. Долгий В.И. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики // Вестник СГСЭУ. 2012. № 3 (43).
7. Ефимов А.Н., Юданов Г.В. Производственно-экономический механизм промышленного предприятия и пути его совершенствования. Саратов: СГУ, 1986.
8. Решетников Ю.Д. Моделирование роста эффективности производства. Саратов: СГУ, 1990.
9. Хазан М. Организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 2.
10. Яшин Н.С., Андреева Т.А. Управление конкурентоспособностью на макроэкономическом уровне // Поволжский торгово-экономический журнал. 2010. № 1.
удк 338.24 Фёдор Егорович Удалое,
доктор экономических наук, профессор, udalov@ef.unn.ru. Зав. кафедрой менеджмента,
Нижегородский государственный университет
имени Н.И. Лобачевского
Ирина Александровна Кулагова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Нижегородский государственный университет
имени Н.И. Лобачевского
Андрей Юрьевич Маслов,
аспирант кафедры менеджмента, Нижегородский государственный университет
имени Н.И. Лобачевского
ОПЕРАТИВНО-ВРЕМЕННЫЕ РЕЗЕРВЫ РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
В статье рассматриваются проблемы повышения эффективности оперативного управления производством на крупных промышленных предприятиях. Подчеркивается необходимость оценки уровня иерархичности возникающих
в данном управлении проблем. Констатируется возможность четкого регулирования процесса решения оперативных проблем во временном и иерархическом разрезах. На основе результатов исследования процессов решения оперативных производственных проблем оценивается уровень эффективности использования рабочего времени руководителями различных иерархических уровней организационной структуры в оперативном управлении и даются рекомендации по повышению уровня его эффективности.
Ключевые слова: новизна присутствия, новизна вмешательства, временные затраты, иерархичность проблем, регламентация совещаний.
F.Ye. Udalov, I.A. Kulagova, A.Yu. Maslov
OPERATIONAL-TEMPORARY RESERVES OF GROWTH OF PRODUCTION MANAGEMENT EFFICIENCY
The article considers the issues of increasing of the efficiency operational management of production at the large industrial enterprises. It is necessary to assess the level of hierarchy of the problems in this management. The article points out the possibility of strict regulation of the process of solving of operational problems from the point of time and hierarchy. On the basis of the results of the given research of the processes of solving operational industrial problems the author assesses the level of efficiency of using of labor hours by managers of different hierarchical levels of organizational structure in the operational management and suggests recommendations to increase the level of efficiency.
Keywords: novelty of presence, novelty of interference, time costs, hierarchy of problems, time limit for the meetings.
Главной задачей руководителей высшего уровня организационной структуры управления промышленными предприятиями вне зависимости от их отраслевой принадлежности является определение направлений стратегического развития предприятий, выявление основополагающих проблем этого развития и принятие мер, направленных на решение этих проблем. Однако это вовсе не исключает важности внимания высшего руководства к проблемам оперативного управления, поскольку результаты текущей деятельности предприятий закладывают материально-техническую основу для решения инновационно-стратегических проблем предприятия. Поэтому правильно построенная система управления текущей деятельностью предприятия должна быть одной из важных задач руководителей высших иерархических уровней организационной пирамиды.
Констатация этой точки зрения не означает необходимости уделять преобладающее внимание решению оперативных проблем, а требует четкого определения организационно-временной системы участия высшего руководства в оперативном управлении производством. При этом она, с одной стороны, должна давать возможность получать высшему руководству максимально достоверную информацию о реальном состоянии оперативной деятельности предприятия, а с другой - должна содержать в себе так называемые эффект новизны присутствия и эффект новизны вмешательства. Поясним, что нами под этим понимается.
Проведенные исследования на предприятиях показали, что нередки случаи, когда высшее руководство, минуя ряд иерархических уровней, лично решает проблемы, не имеющие принципиального значения, но высказанные ему иногда на самых низших уровнях управленческой иерархии. Вопрос: хорошо это или плохо? На микроуровне, т.е. там, где была проблема, это явление воспринимается только позитивно, поскольку проблема, как правило, быстро решается. С принципиальной по-
зиции позитивным этот процесс признать нельзя, поскольку он создает иллюзию у руководителей низших управленческих звеньев, что стоит только сообщить о своих проблемах, перескочив через иерархические уровни, высшему руководству, как они находят решение.
Недостаток такого поведения высшего руководства, если оно носит систематический характер, заключается в следующем. Во-первых, безусловно, любая простая оперативная проблема, поставленная высшим руководством, будет быстро решена, но неизвестно, какие обязанности исполнитель отложил, выполняя задание высшего руководства, и не являются ли эти задания более важными по сравнению с тем, что он исполнил. Во-вторых, что следует особенно подчеркнуть, если вмешательство высшего руководства в решение оперативных проблем носит разовый характер, то при всей нежелательности этого процесса он не наносит какого-либо ощутимого ущерба, но если оно постоянно, то здесь пропадает эффект новизны вмешательства, т.е. исполнители относятся к этому как к обычному явлению и исполняют порученное на ординарном уровне.
Под эффектом новизны присутствия мы понимаем необходимость поднимать в присутствии высших руководителей оперативные вопросы высокой ранговой значимости, т.е. те из них, которые действительно имеют принципиальное значение для оперативной деятельности предприятия.
Участие высшего руководства в управлении оперативной деятельностью предприятия должно осуществляться в двух направлениях. Первое - периодический анализ ключевых точек контроля, характеризующих либо окончательные, либо промежуточно важные результаты оперативной деятельности предприятия. Такой обзор, не требуя больших затрат времени, позволяет воссоздать общую картину положения предприятия. Второе направление должно предусматривать непосредственное участие высшего руководства в решении важных
оперативных вопросов текущего производства. Оно дает возможность непосредственно оценить состояние и качество управления производством как в целом, так и дифференцированно по каждому структурному подразделению и выявить и решить главные проблемы оперативного характера, требующие вмешательства высшего руководства.
Наши исследования показали, что эффект новизны присутствия и эффект новизны вмешательства сохраняются в том случае, если участие высшего руководства в оперативном управлении производством происходит на еженедельном оперативном совещании в присутствии руководителей тех производственных и функциональных звеньев основного производства, которые имеют непосредственное отношение к решению имеющихся в основном производстве проблем, связанных с конечными интегральными результатами деятельности предприятия.
Эффективный сам по себе, такой метод участия высшего руководства в оперативном управлении производством может не дать желаемого результата из-за неправильного подхода к его организации, а нередко и из-за необоснованного вмешательства в данный процесс высшего руководства.
Проведенный нами анализ технологии проведения высшим руководством совещаний по проблемам оперативного управления производством позволил установить главные причины, снижающие их эффективность, сделать определенные выводы и дать свои рекомендации (таблица).
Исследованиями установлено, что внимание и интерес участников совещаний к рассматриваемым вопросам к концу первого часа их проведения существенно падает. К тому же само понятие «оперативное» предполагает необходимость сократить до минимума его длительность. Не способствует сохранению внимания и большое количество рассматриваемых оперативных проблем, поскольку это их девальвирует, уравнивая их по значимости. Дело в том, что очередность рассматриваемых проблем практически не зависит от их значимости: вопросы анализируются либо в порядке их функциональной принадлежности, либо в порядке принадлежности к определенному виду продукции. И поэтому нередко ответственному за решение какой-либо проблемы специалисту или руководителю дается жесткая установка: «Эту проблему решить обязательно!».
Большая продолжительность совещания и большое число рассмотренных разнообразных проблем приводит к еще одному негативному моменту, суть которого состоит в том, что к его окончанию понятия срочности и важности явно нивелируются, т.е. главное направление в их деятельности теряется, что не способствует росту качественных характеристик оперативного управления производством, а следовательно, и эффективности решения оперативных проблем, главной задачей которой и должно являться оперативное совещание на высшем иерархическом уровне.
Неправильно строится система оперативных совещаний и с точки зрения количественных показателей по общему числу рассматриваемых проблем и по числу проблем высшего ранга значимости. Удельный вес последних, как следует из данных таблицы, составляет лишь 19%. Последнее означает, что все другие опера-
тивные проблемы должны были быть рассмотрены на нижестоящих уровнях управления. Конечно, количественные соотношения рассмотренных проблем могут не отражать реальных временных затрат на их решение, т.е. 19% проблем высшего ранга значимости может занимать большую часть времени проведения совещания. Однако в реальности этого не происходит. Так, средние общие временные затраты на решение одной оперативной проблемы составляют 0,36 мин. (82/223), а средние затраты времени на решение одной оперативной проблемы директорского уровня составляют 0,61 мин. (25/42).
Однако, если определить последние затраты не по фактическим показателям, а по действительно необходимым, то на решение одной проблемы директорского уровня потребуется 0,33 мин. (14/42), т.е. даже несколько меньше, чем на решение одной проблемы в целом (0,33 мин. против 0,36).
Следует отметить, что необходимые затраты времени нами определены при условии, что будет четко поставлена сама проблема и четко определено направление ее решения. Так и должно быть при правильно разработанной технологии проведения самого оперативного совещания, и в этом случае затраты времени на решение одной проблемы директорского уровня будут составлять 0,54 мин. (14/26).
Различие между графами 3 и 5 (16 раз) свидетельствует не о необходимости вмешательства высших руководителей, а о присвоении ими этого права явочным порядком, что в принципиальном плане нельзя назвать правильным. Более того, как показал анализ, нередко это вмешательство направляет решение проблемы по неверному направлению, которое задает высший руководитель методом директивного указания.
Проанализируем эффективность использования рабочего времени руководителей высшего уровня в процессе участия в оперативных совещаниях. Как следует из данных таблицы, общий коэффициент полезных затрат составляет всего 31%. Однако, если оперативное совещание действительно будет организовано для решения вопросов директорского уровня и если сами директора будут строго придерживаться установленного регламента, то им потребуется всего 17% от фактически затраченного времени. Здесь следует обратить внимание на графу 11, которая свидетельствует о затратах времени директоров на их необоснованное вмешательство в решение вопросов не их ранговой значимости.
Рассматривая проблему оперативного управления производством как одну из важных функций руководителей высшего звена и учитывая, что ее следует разделить на два направления: оценка состояния производства по контрольным точкам и непосредственное участие в принятии решений на оперативных совещаниях, - следует определить периодичность исполнения этих функций. С точки зрения важности оперативной контрольной функции [2 - 4] оценка состояния производства по контрольным точкам должна происходить ежедневно и в заранее установленный период времени. Причем характер и объем информации в этих точках должен быть четко определен в количественном и качественном аспектах, а сама информация предоставляться руководителю в строго определенное время и опре-
Анализ совещаний высшего руководства по проблемам оперативного управления производством (средние показатели по 34 совещаниям) [1, с. 224]
Длительность совещания (мин.) Количество рассмотренных вопросов Количество вопросов с вмешательством директоров Удельный вес проблем директорского уровня (гр3/гр2) Количество вопросов, по которым необходимо вмешательство директоров Коэффициент необходимости вмешательства (гр5/гр3) Фактические затраты времени директора на вмешательство (мин.) Необходимые затраты времени директоров на вмешательство (мин.) Удельный вес квази полезных затрат времени (гр7/гр1) Удельный вес эффективных затрат времени (гр8/гр1) Удельный вес поведенческого аспекта экономии затрат времени (гр8/гр7)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
82 223 42 0,19 26 0,62 25 14 0,31 0,17 0,56
деленными специалистами, способными дать в случае необходимости соответствующие комментарии. При этом информация с контрольных точек должна предоставляться руководителю только в тех случаях и по тем точкам контроля, в которых отмечаются какие-либо отклонения от заранее предусмотренных показателей.
Периодичность личного контроля состояния производства посредством участия высшего руководства в оперативных совещаниях не должна быть более одного раза в неделю. В противном случае теряется эффект новизны и эффект присутствия, которые начинают восприниматься как ординарные явления.
Большое влияние на эффективность проведения оперативных совещаний на высшем уровне управления оказывает тщательно продуманный регламент и его безусловное соблюдение. Это само по себе дисципли-
нирует руководителей и заставляет их быть более собранными и конкретными.
1. Алёхина О.Ф., Воронов Н.А., Удалов Ф.Е. Оперативное и стратегическое управление производством на промышленных предприятиях. Н. Новгород: ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2013.
2. Воронов Н.А., Фролов Д.В., Алёхина О.Ф. Управление производством на промышленных предприятиях машиностроения / под общ. ред. О.Ф. Алёхиной. Ижевск; Н. Новгород: Изд-во «Ассоциация по методологическому обеспечению деловой активности и общественного развития», 2012.
3. Мартьянов К.П., Татарских Б.Я. Управление организационно-техническим развитием машиностроительных предприятий. Самара: ООО «Офорт», 2007.
4. Ягунова Н.А., Фролов Д.В., Гребенкин И.В. Управление стратегическим развитием машиностроительных предприятий. Екатеринбург; Н. Новгород: Изд-во Института экономики Уро РАН, 2013.
