CC BY
359
Для сравнения на инноград Сколково госинвестиции в 2013 г. составили 17 млрд руб. (эквивалентно финансированию всех наукоградов на 30,4 года).
9. Ограничение кооперации. Выделяемые государством средства могут быть направлены только на развитие предприятий в черте города. Однако у многих наукоградов есть филиалы в других городах и странах (например, РКК «Энергия» имеет филиалы в Белоруссии и на Украине).
10. Невостребованность продукции в РФ. В частности, протонный ускоритель ЗАО «Протом», несмотря на свою миниатюрность по сравнению с зарубежными аналогами, эффективность, уникальность, не оказался востребованным в РФ. Технологии были проданы в США и Европу [1].
В созданном в 2010 г. иннограде Сколково планируется формирование 5 кластеров, два из которых - «Ядер-тех» и «Космос» - предусматривают развитие отечественного машиностроения, приборостроения, микроэлектроники и строительства современной космической техники.
Однако в ходе прокурорских и аудиторских проверок деятельности Сколково было выявлено множество недостатков: заключение договоров с аффилированными лицами; хранение бюджетных средств (3,5 млрд руб.) на банковских счетах с целью получения дохода в виде процентов вместо финансирования проектов; необоснованно высокие оплаты научных изысканий и проведения лекций; отсутствие четких критериев эффективности расходования господдержки на начальных этапах работы фонда; незаконное выделение грантов Масса-чусетскому институту технологий в 1,6 млрд руб.; подписание соглашений, противоречащих российскому законодательству [2]; несоблюдение сроков принятия решения о финансировании проектов; низкая исполняе-мость бюджета (на уровне 40%) из-за срыва сроков контрактов.
Сколково - это центр коммерциализации наиболее успешных проектов, а не проведения научных изысканий. В этой связи очевидна необходимость обеспечения его активного сотрудничества с наукоградами. Но на сегод-
няшний день официально резидентом Сколково является только Протвино.
Таким образом, можно отметить, что наукограды РФ сегодня остаются центрами регионального развития и экспериментальными площадками для отработки новых механизмов научно-технической и инновационной политики. Однако для обеспечения их опережающего развития необходимо формирование государственной системы активизации инновационной деятельности наукоградов и увеличения выпуска наукоемкой продукции. На наш взгляд, сегодня необходимо четко определить место наукоградов в инновационной системе страны, закрепив его в стратегии инновационного развития РФ; пересмотреть критерии присвоения статуса с учетом уникальности НПК, решаемых задач и эффективности работы; рассмотреть возможность создания особых экономических зон технико-внедренческого типа на территории наукоградов; принять ФЦП развития наукоградов РФ, включающей в себя подпрограммы по каждому наукограду; создать механизм стимулирования развития экономики наукограда с использованием положительного опыта налоговых льгот для Сколково и ОЭЗ; сформировать стабильный спрос на инновации; наладить взаимодействие Союза развития наукоградов с министерствами, Академией наук, бизнесом, Сколково. Реализация этих мер должна способствовать сохранению и преумножению научно-технического потенциала наукоградов, их ориентации на рынок, привлекательности для молодежи, превращения в «точки роста» конкурентоспособности машиностроения России.
1. Васин А. Ускоритель на тормозах // Российская газета. 2010. № 5151 (72).
2. Лялякина А. Счетная палата засекретила проверку «Сколково» // Известия. 2013. 8 апр.
3. Механик А. Станок для нового уклада // Эксперт. 2013. № 7.
4. Официальный сайт наукограда Фрязино. URL: http://www. fryazino.org.
5. Официальный сайт ФГУП « НПП "Исток"».URL: http://www. istok-mw.ru.
Наталья Александровна Ягунова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
Николай Анатольевич Невский,
аспирант кафедры менеджмента, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
ОСОБЕННОСТИ ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
В статье рассматриваются вопросы, связанные с процессом принятия управленческих решений на предприятии. Анализируя данный процесс на конкретном предприятии, авторы особо выделяют оперативные решения и роль
УДК 338.24
natalia_yagunova@mail.ru
jBjr udalov@ef.unn.ru
♦
♦
руководителя предприятия в их реализации, факторы, влияющие на разработку и принятие управленческих решений с учетом условий внешней и внутренней сред, а также относящиеся к личностным качествам лица, принимающего решения. Выявленные проблемы в существующей на исследуемом предприятии технологии говорят о необходимости разработки практических мер по дальнейшему усовершенствованию процесса принятия управленческих решений.
Ключевые слова: управленческие решения, предприятие, сущность управленческого процесса, эффективность управленческого решения.
N.A. Yagunova, N.A. Nevskiy
METHODS OF MANAGEMENT DECISION-MAKING
The paper discusses the process of management decision-making at commercial enterprises. The authors analyze decision-making at a particular enterprise, identify the main types of managerial decisions at the enterprise and factors affecting working out of management decisions with regard to internal and external environments as well as relating to the personal qualities of the decision maker. The paper helps reveal problems that exist in the decision-making process of the enterprise and stress the need for developing practical measures to further improve the management decisionmaking. In order to improve the efficiency of management decision-making the authors suggest a number of requirements that must be met by management solution: practicality, timeliness, legitimacy, profitability, feasibility, flexibility, accountability.
Keywords: management decisions, enterprise, the essence of management process, efficiency of management solutions.
Конкретной формой проявления реальной стадии управления любыми процессами является принятое решение. Оно является основополагающим этапом для последующего приведения объекта управления в требуемое состояние посредством реализации принятого решения на практике.
В современных условиях функционирования предприятия информация, получаемая, создаваемая и распределяемая руководителем, используется им для принятия управленческих решений, которые обеспечивают выполнение всей работы. Определяющее значение информации для осуществления функций управления обусловлено тем, что центральным звеном управленческого цикла является принятие решения и осуществления контроля за его реализацией, а решение, по справедливому определению специалистов, - это сгусток информации, специально собранной, проанализированной и переработанной субъектом управления [1, с. 7]. Следует подчеркнуть, что любое управление совершается во времени и пространстве и всегда связано с получением информации либо из внутренних объектов управления, либо из внешней среды, ее последующим анализом (обработкой) и выдачей конкретного решения либо внутреннему объекту, либо во внешнюю среду. Поскольку любой процесс управления с технической точки зрения есть не что иное, как процесс информационного обмена между должностными лицами или системами, участвующими в практической реализации взаимосвязанных проблем, любой информационный цикл должен быть замкнутым. И только в этом случае будут соблюдены условия, необходимые для реализации процесса управления проблемы на высококачественном уровне.
В управленческом процессе могут быть два контура, характеризующие цикл информационного обмена: внутренний и внешний. О внутреннем контуре идет речь,
когда принимается решение на основе информации, поступившей из внутреннего объекта. И этот контур всегда бывает замкнутым, поскольку если руководитель на основе поступившей к нему информации из подчиненного объекта не принял нужного решения и не передал его на объект, то управленческий потенциал не реализован, т.е. руководитель не выполнил своих функций, а следовательно, его ждут негативные последствия. Внешний информационный контур появляется, когда необходимость принятия решений возникает на основе информации, поступившей из внешней среды, но тоже требующей принятия решения внутреннего характера. В этом случае руководитель, принимая решение и передавая его на свой объект управления, также замыкает информационный контур и, как показали исследования, по своей инициативе очень редко считает своей обязанностью сообщить внешней среде о характере принятого им решения.
В наиболее общем виде управленческое решение представляет собой выбор, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации. Под управленческими мы в основном подразумеваем решения, направленные на организацию и выполнение работы (отличаются от профессиональных решений). Хотя данное определение не является абсолютно точным, тем не менее оно дает представление о том, что такое управленческое решение. Здесь стоит отметить, что любое решение, когда оно связано с конкретным объектом управления, является управленческим по своей сущности, так как оно запускает конкретный механизм реального управления объектом. Например, управленческие решения инженера-строителя связаны с тем, как распределить вспомогательный персонал для выполнения срочных и плановых проектов; выбор же технологии строительства будет профессиональным решением.
Управленческие решения принимает и ученый, который руководит лабораторией, финансируемой государством, и менеджер по продажам, который руководит группой обслуживания покупателей, в том случае, когда они реорганизуют свою деятельность с целью получения больших ресурсов. И здесь следует подчеркнуть, что даже в случае, когда человек принимает решение лично реализовать только его касающиеся действия, оно также является управленческим, поскольку он, управляя своим поведением, решает проблему, которую сам перед собой поставил.
Среди основных видов управленческих решений, которые принимаются на предприятии (стратегические, тактические, перспективные, текущие, директивные, рекомендательные и т.д.), мы бы хотели особо выделить оперативные решения, посредством которых решаются наиболее значимые для производственного процесса проблемы, и роль руководителя в проведении совещаний для решения данных проблем. Поскольку решение является конкретной формой проявления управленческих функций, то возникают вопросы: что должно быть главным для высшего руководителя предприятия, участвующего в оперативном совещании - оценка общего состояния качества оперативного управления или принятие конкретных оперативных решений? Что должно быть главным для руководителей цехов - показать свою способность качественно управлять производством или получить соответствующее решение по своим объектам управления? На основе анализа установлено, что множественность рассматриваемых на совещаниях оперативных вопросов не позволяет выделить главные проблемы и они либо не должны решаться на этих совещаниях, либо их количество должно быть резко уменьшено. Также возможен вариант, когда руководитель ставит цель оценить общее количество оперативного управления. В этом случае рассматривается весь цикл оперативных проблем, и каждый руководитель, участвующий в совещании, должен показать свои способности решения оперативных вопросов, не прибегая к помощи руководителя предприятия. Важной целью проведения оперативных совещаний руководителями предприятий должна являться оценка уровня самостоятельности руководителей цехов и их умения отстаивать свою точку зрения перед высшим руководством. Следует констатировать, что абсолютное большинство оперативных решений должно приниматься по возможности на самом низком иерархическом уровне управления, компетенции, квалификации прав которого достаточно для правильной интерпретации возникшей проблемы [2, с. 330 - 333].
На разработку и принятие управленческих решений на предприятии влияют различные факторы: факторы конкурентной (оперативной), внутренней среды организации и факторы, относящиеся к личностным качествам лица, принимающего решения. Факторы конкурентной (оперативной) и внутренней среды включают в себя компоненты, имеющие влияние не только на процесс принятия управленческих решений, но и на всю деятельность предприятия в целом.
На процесс принятия управленческих решений с точки зрения влияния факторов, относящихся к конкурентной (оперативной) среде предприятия, влияют:
- фактор конкуренции, состоящий из тех организаций, с которыми приходится «вести бой» за получение ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды является фундаментальной задачей управления;
- фактор рабочей силы, состоящий из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, так и с точки зрения стоимости рабочей силы;
- фактор поставщика, включающий в себя все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Сколько продавцов выставляют на продажу конкретные ресурсы, качество материалов, предлагаемых продавцами, надежность поставок и кредитные условия продавцов - все эти вопросы важны для обеспечения эффективного и правильного управления организацией;
- фактор потребителя характеризует поведение тех, кто покупает и потребляет продукцию предприятия.
Главные переменные внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров и влияют на разработку и принятие управленческих решений, - это маркетинг, бухгалтерский учет, операции, производство, человеческие ресурсы, культура и образ организации.
При обследовании компонента маркетинга необходимо обратить внимание на следующие области анализа:
• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара и др.
Анализ финансового состояния может принести пользу организации с точки зрения выявления уже имеющихся потенциальных внутренних слабостей организации по сравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями, в ходе которого следует обратить внимание на вопросы доступа организации к новым материалам, наличия оборудования на предприятии, насколько подвержена продукция предприятия сезонным колебаниям спроса, насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства.
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовку руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.
♦
♦
Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создастся с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации.
Назовем факторы, влияющие на разработку и принятие управленческих решений и относящиеся к личностным качествам лица, принимающего решения: система ценностей; культурные различия; опыт принятия решений; компетентность и профессионализм.
Исследование технологии принятия управленческих решений на одном из предприятий Нижегородской области ООО «Павловский автобусный завод» («ПАЗ») [3] позволило определить существующие проблемы данного процесса и наметить пути их решения.
1. Неудовлетворительное соблюдение регламентации организационной части совещаний. Как показали результаты исследований, они практически никогда не начинаются и не заканчиваются вовремя, что снижает дисциплину многих руководителей в смысле обязательного прихода на совещание в назначенное время. Здесь можно предложить систему, предусматривающую начало совещания в регламентированные сроки, вне зависимости от того, все ли участники присутствуют в зале. Одновременно можно предложить жестко заканчивать совещания и тоже вне зависимости от того, все ли предусмотренные вопросы были решены. При этом следует излагать лишь суть проблемы, требующей конкретного решения, без каких-либо комментариев. Однако следует заметить, что предложенные рекомендации требуют высокого уровня дисциплинированности со стороны высшего руководства предприятия. И если этой дисциплинированности нет, то и на нижестоящих иерархических уровнях такая система функционировать не будет.
2. Неправильное построение докладов о результатах деятельности объекта управления. Доклад не должен содержать информацию о том, что исполнено, поскольку высшее руководство все равно не представляет объема выполненных работ. Доклад должен констатировать то, что не сделано, причины этого и какая и от кого нужна помощь, чтобы решить проблему. Следование данной рекомендации в некоторых случаях сокращает затраты времени на порядок (в десять раз).
3. Высшие руководители, понимая необходимость решения проблем и сложность этого решения, дают явно невыполнимые для подчиненных директивные установки, чем подрывают собственный авторитет и создают прецедент для невыполнения подчиненными в будущем достаточно сложных, но выполнимых заданий.
4. Совершенно неудовлетворительно построена информационная система совещаний. Наблюдается многоуровневость прохождения зачастую второстепенной информации, которая обязательно искажается,
съедает время и заставляет заниматься одними и теми же вопросами параллельно многих должностных лиц нередко одновременно на разных иерархических уровнях управления. Предлагается построить процесс информационного обмена на всех иерархических уровнях организационной пирамиды таким образом, чтобы к любому руководителю, участвующему в системе управления, информация приходила только по тем проблемам, по которым, во-первых, только он имеет право принятия решения, и, во-вторых, только в том случае, когда она свидетельствует о тех или иных отклонениях в функционировании подчиненного ему объекта управления.
Для того чтобы и в дальнейшем реализовать данные направления в области повышения эффективности принятия управленческих решений, сформулируем ряд правил, которым должно удовлетворять решение:
- решение должно исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени, что достигается путем проработки и анализа факторов внутренней и внешней среды организации;
- нельзя спешить или опаздывать с принятием решения;
- необходимо соответствие принимаемого решения действующему законодательству и нормативно-управленческим документам организации;
- необходимо соотнесение затрат на разработку и реализацию решения с ожидаемыми или полученными результатами;
- решение не должно содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;
- должна существовать возможность изменять цель и/или алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;
- решение должно предусматривать возможность контроля исполнителя.
В заключение следует отметить, что, для того чтобы эффективно решать проблемы любой сложности, необходимо постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений и его применения на практике. А для этого нужно, чтобы формулировка проблемы и окончательный выбор решения осуществлялись только высшим руководством, имеющим полную информацию о ней. Стандартный процесс принятия управленческих решений требует высокого профессионализма и жесткой дисциплины от всех работников предприятия.
1. Воронов Н.А., Фролов Д.В., Алёхина О.Ф. Управление производством на промышленных предприятиях машиностроения. Ижевск - Н. Новгород: Изд-во «Митра», 2012.
2. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Кулагова И.А. Управление производством на промышленных предприятиях: теория, методология, практика. Екатеринбург: Изд-во ин-та экономики УрО РАН, 2010.
3. URL: http://www.paz-bus.ru/akcioners/godov_otchet.
