CC BY
201
какие последствия для страховой деятельности организации может вызвать тот или иной допуск при оценке риска. Это составляет, пожалуй, основную проблему как общей методологии страхования, так и специальной, учитывающей особенности страхования космических рисков5.
С учетом вышеизложенного, управление страхованием рисков деятельности авиационно-космической промышленности предполагает необходимость методического обеспечения решения следующих задач, которые в своей совокупности составляют соответствующую методологию:
• выбор объектов и предметов страхования;
• формализация страховых случаев;
• формирование страхового портфеля;
• оценка рационального объема страхового фонда и фонда превентивных мероприятий;
• оптимизация перестрахования;
• формирование страхового договора (соглашения, полиса);
• оценка страховой суммы;
• определение размера страхового взноса (страховой премии);
• установление страхового тарифа;
• текущее управление деятельностью страховой компании и др.
Необходимо особо отметить, что методы решения этих задач
должны учитывать специфику очередного этапа реформирования оборонно-промышленного комплекса, прежде всего сужение количества организаций, участвующих в деятельности при усилении их финансовых возможностей по страхованию соответствующих рисков, а также следствие этого - повышение качества и надежности образцов космической техники.
С учетом этого, рассмотрим направления развития методологии управления страхованием крупных рисков, в части решения основных из представленных выше задач, в условиях интенсивного развития космической промышленности.
Страхование крупных рисков является одним из сегментов
мирового страхового рынка, который растет по мере роста соответствующих отраслей промышленности, в частности космической. При этом возможности страхования крупных рисков непосредственно определяются состоянием и тенденциями развития космической промышленности.
Основные тенденции развития страхования крупных рисков связаны с уменьшением срока действия страхового покрытия, ростом страховых тарифов, усилением влияния страховщиков на технологические процессы подготовки и проведения пусков и т.д.
Космическая отрасль является одним из сегментов обороннопромышленного комплекса, что обусловливает необходимость рассмотрения рисков функционирования предприятий космической отрасли в трех аспектах: особенности функционирования оборонных предприятий в современных условиях; предпринимательская деятельность оборонных предприятий; космическая деятельность.
Основные проблемы страхования рисков, свойственных космической промышленности, связаны с многообразием объектов страхования и их уникальностью, большим количеством рисков, обусловливающих страховые случаи при космической деятельности, сложностью формализации страховых случаев, а также спецификой очередного этапа реформирования оборонно-промышленного комплекса, прежде всего, с уменьшением количества организаций, участвующих в космической деятельности при усилении их финансовых возможностей по страхованию соответствующих рисков.
Кардинальное решение большей части проблем возможно только на основе целенаправленного управления страхованием крупных рисков с точки зрения создания таких условий, при которых будут минимизированы страховые выплаты за счет предотвращения страховых случаев. Это требует более глубокого взаимодействия страховых компаний и предприятий космической отрасли, при котором совместными усилиями будет обеспечено эффективное управление факторами риска.
2 Батадеев В.А. Страхование имущества предприятий и организаций. - М.: Финансы и статистика, 1992.; Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Кулик О.С., Новиков Д.А. Механизмы страхования в социально-экономических системах. - М.: Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН, 2001.; Сербиновский Б.Ю., Гарькуша В.Н. Страховое дело. - Ростов на Дону.: Феникс, 2000.; Страхование: принципы и практика. - М.: Финансовая Академия при Правительстве РФ,1998.
3 Гражданский кодекс Российской Федерации (части 1,2). - М.: Проспект, 1997.; Толковый словарь рыночной экономики. - М.: Глория, 1993.
4 Миннуллина Г.З. Методология построения страховых тарифов в условиях изменения динамики имущественного страхования. // Аудит и финансовый анализ, 2000. - №4.
5 Медведчиков Д. А. Организация страхования рисков космических проектов. - М.: Анкил, 2005.
ОБЗОР ПОДХОДОВ К МОДЕЛИРОВАНИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Кубанков А.Н., доктор военных наук, профессор,
Бурма К.С., соискатель ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»
В статье проводится анализ подходов к моделированию процесса управления предприятием вообще и подсистемы управления качеством продукции и услуг в частности. Исследуются достоинства и недостатки различных типов моделей. Делается вывод о пригодности процессного подхода к моделированию управления предприятием в современных условиях.
Ключевые слова: модель процесса управления, моделирование, бизнес-процесс, процессный подход, управление предприятием.
REVIEW OF APPROACHES TO MODELING OF COMPANY MANAGEMENT PROCESS
Kubankov A., Doctor of Military Science, Professor,
Burma K., FSUE «STANDARTINFORM», the applicant
The article analyzes approaches to modeling of company management in general and of quality control subsystem as a special. Various model types are compared. The article states as an outcome that process approach to modeling is applicable in present days.
Keywords: Model of management process, Modeling, Business process, Process approach, Company management.
Современная научная литература содержит целый ряд попыток раскрытия сущности и содержания процесса управления предприятием, в частности, через призму процессного, системного подходов.
Однако отсутствие на сегодняшний день научно обоснованного подхода к проектированию и созданию системы управления современ-
ным предприятием обусловливает наличие большого количества моделей управления. Как следствие этого - организация различных «гибридных» форм управления, состоящих порой из звеньев неоднородных, часто взаимоисключающих подходов с множеством внутренних противоречий, избыточных или нефункционирующих связей [1]. В ре-
зультате внедрения таких разработок эффективность функционирования предприятий не увеличивается, а поддержание неадекватных систем управления требует привлечения дополнительных ресурсов.
Изначально определим, что понимается под термином «модель». Данное слово происходит от французского modele, от латинского modulus, обозначающих меру, образец, норму. В логике и методологии науки под моделью понимают аналог (схему, структуру, знаковую систему) некоторого определенного фрагмента природной или социальной реальности, порождения человеческой культуры, концептуально-теоретического образования и т.п. - оригинала модели. Этот аналог предназначается для хранения и расширения знания (информации) об оригинале, конструирования оригинала, преобразования или управления им [2]. Под моделью понимают мысленно представленную или материально реализованную систему, которая, отображая или воспроизводя объект исследования, способна заменить его так, что ее изучение позволяет получить новую информацию об исследуемом объекте [3].
Под моделью системы понимается описание системы (оригинала), отображающее определенную группу ее свойств. Углубление описания - детализация модели.
Понятие модели вошло в широкий обиход в процессе развития электронных вычислительных машин. Моделирование для подготовки решений предполагает наличие исходных условий и правил, по которым делаются умозаключения. Правила должны соответствовать определенным логическим принципам, позволяющим делать выводы, получать результаты, помогать в принятии решений, а то и просто заменять человека в принятии решений.
Модель управления - это копия реального объекта (системы управления), обладающая его реальными характеристиками, и способная имитировать, воспроизводить его действия, его функционирование. Итак, под моделью нужно понимать теоретически выстроенную совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на управление, как адаптируется к изменению внешней среды.
Ф. Тейлор утверждал, что модель управления - это не изобретения, а эволюция [4]. Она формируется десятилетиями и даже веками. Виды моделей управления можно классифицировать следующим образом:
1) по виду преобладающей собственности на средства производства: а) капиталистическая; б) социалистическая; в) корпоративная;
2) по степени рыночного влияния на экономику: а) рыночная (либеральная); б) рыночная с элементами государственного регулирования; в) социальная рыночная; г) модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями; д) модель централизованного управления с элементами рынка (плановая);
3) по характеру реализации властных полномочий руководством: а) авторитарная; б) демократическая;
4) по территориальному происхождению и месту адаптации: а) американская; б) японская; в) германская; г) российская;
5) по роли и месту человека в системе управления: а) модель Д. Макгрегора (теория Х и Y); б) модель У Оучи (теория Z);
6) по отношению к изменениям во внутренней и внешней среде:
а) статическая (традиционная, консервирование текущего состояния);
б) адаптивная (опережающая, инновационная); в) динамическая (прогнозная, вероятностная, модель развития).
Рассмотрим далее, какие модели управления предприятием выделяются в современных научных источниках.
С.А. Бубнов выделяет следующие модели управления предприятием:
1) инновационная - характеризуется минимальным количеством каких-либо формальных правил, инструкций и присуща небольшим творческим предприятиям;
2) предпринимательская - характеризуется наличием структуры управления и разделением полномочий при принятии самостоятельных решений собственником предприятия. Такому предприятию присущ так называемый синдром «отсутствия роста»;
3) бюрократическая - характерная для крупных российских предприятий, в которых выстроена строгая линейно-функциональная структура управления и существует четкий порядок субординации и принятия управленческих решений;
4) административно-командная - характеризуется единоначалием власти и принятия управленческих решений. Встречается как в коммерческих организациях, так и в государственных службах и управлениях;
5) процессная — одна из самых демократичных моделей управле-
ния предприятием, суть которой состоит в том, что при наличии вертикали власти основное управление предприятием осуществляется по горизонтали (процессам), все сотрудники знают, что делают, руководство четко ставит и отслеживает цели и показатели, а работники получают заработную плату по достигнутым результатам [5].
С.В. Сухов предлагает при разработке модели управления предприятием следовать базовым принципам системного подхода и постулатам классической теории управления и теории оптимального регулирования, из которых следует, что модель управления произвольным объектом должна включать в себя следующие элементы: модель наблюдателя; модель объекта управления; модель регулятора; критерий оптимизации (целевой функционал) [1]. При применении данного набора элементов для решения задачи управления современным предприятием, они преобразуются в систему, составляющими которой являются: 1) модель учетно-аналитической системы; 2) модель функционирования предприятия; 3) модель организационно-распорядительной системы; 4) целевая функция управления и программа развития предприятия.
Интерес представляют идеи Г.З. Махамбетова, который говорит о классической модели управления предприятием (см. рис. 1) и модели системы управления предприятием, основанной на существовании единого информационного пространства (см. рис. 2) [6]. На рис. 2 система единого информационного пространства (СЕИП) - условно постоянные справочные данные и первичные документы, на основании чего проведены те или иные финансово-хозяйственные действия Рис. 1. Обобщенная классическая модель управления предприятием, где РМ - рабочее место Рис. 2. Обобщенная модель системы управления предприятием, которая основана на существовании единого информационного пространства
Недостатками классического подхода являются:
- отсутствие единого информационного пространства, что порож-
дает отсутствие обратной оперативной информационной связи;
- дублирование некоторых данных;
- несвоевременное принятие решения по тем или иным вопросам производственного процесса по причине затрачиваемого на обработку информации достаточно большого времени;
- большие трудозатраты на подготовку отчетов вышестоящим ру-
ководителям, внутренним контролирующим подразделениям, независимым аудиторам и внешним государственным контролирующим органам.
В свете перечисленных недостатков, по мнению Г.З. Махамбето-ва, для успешного развития современного предприятия необходим переход от классической модели к модели управления предприятием на основе единого информационного пространства [6]. Среди достоинств данной модели называются следующие:
- независимый доступ к одним и тем же данным каждого из структурных подразделений одновременно;
- возможность контроля руководителем работы своих подчиненных в режиме реального времени;
- возможность просмотра отчетных данных на любой отрезок времени отчетного периода для оперативного принятия решения;
- минимальные трудозатраты при подготовке отчетов;
- возможность выявления ошибок на любом уровне управления, что повышает вероятность исключения ошибок;
- освобождение руководителей и специалистов любого ранга от рутинных работ и появление больших возможностей для творческой активности и принятия решения.
Недостатками модели управления предприятием на основе единого информационного пространства являются:
- трудоемкость освоения;
- отсутствие единой концепции к построению информационной базы;
- дороговизна обеспечения системы в целом в аппаратном уровне и на уровне программного обеспечения [6].
Частично можно согласиться с данным автором. Однако управление современным предприятием не является лишь управлением информацией и информационными потоками. Поэтому в данном случае идет речь не о модели управления предприятием (как было заявлено Г.З. Махамбетовым), а лишь о модели распределения информационных потоков на современном предприятии.
Авторы Ю.А. Петров, Е.Л. Шлимович, Ю.В. Ирюпин ведут речь о моделях правления предприятием, построенных на основе структурных методов и моделях, построенных на основе объектно-ориентированных методах [7].
Понимая под структурным такой метод исследования системы или процесса, который начинается с общего обзора объекта исследования, а затем предполагает его последовательную детализацию, можно говорить о следующих особенностях структурных методов:
- расчленение сложной системы на части, представляемые как «черные ящики», а каждый черный ящик реализует определенную функцию системы управления;
- иерархическое упорядочение выделенных элементов системы с определением взаимосвязей между ними;
-использование графического представления взаимосвязей элементов системы.
Модель, построенная с применением структурных методов, представляет собой иерархический набор диаграмм, графически изобра-
жающих выполняемые системой функции и взаимосвязи между ними. В диаграммы также включается текстовая информация для обеспечения точного определения содержания функций и взаимосвязей. Использование графического представления процессов существенно повышает наглядность модели и облегчает процесс ее восприятия. От обычных рисунков, с помощью которых можно представить процесс управления, структурные диаграммы отличаются тем, что выполняются по вполне определенным правилам, а процесс их составления и анализа поддерживается соответствующим программным обеспечением [7].
Объектно-ориентированный подход к построению моделей системы управления отличается от структурного большим уровнем абстракции и основывается на представлении системы в виде совокупности объектов, взаимодействующих между собой путем передачи определенных сообщений. В качестве объектов предметной области могут служить конкретные предметы или абстрагированные сущности - заказ, клиент и т.п.
В результате применения объектно-ориентированного подхода модель системы также, как и при использовании структурных методов, представляется совокупностью диаграмм, которые строятся по определенным правилам [7]. Объектно-ориентированный подход не противопоставляется структурному и может служить его дополнением.
Таким образом, речь в данном случае идет именно о формализованных методах построения модели современного предприятия, а не о самих моделях управления.
И.Б. Барсуков говорит о линейно-функциональной модели вертикального управления производством, которая характерна преимущественно для российского производства, о процессной модели управления и матрично-процессной, которая, по сути, является переходным от функционального к процессному [8]. При линейно-функциональной модели генеральному директору подчиняются директора функциональных направлений, им - начальники отделов, и далее все это складывается в пирамиду производственной власти. Предприятие тратит колоссальные усилия на поддержание этой пирамиды в «устойчивом» состоянии. В процессной структуре вертикальные и горизонтальные механизмы управления производственным процессом эффективно дополняют друг друга.
При линейно-функциональной модели эффективность операционной деятельности предприятия достигается за счет надлежащего выполнения возложенных на этих руководителей функций, но модель не замкнута на потребителя, нет «подстроечных» контуров обратной связи, кроме как через генерального директора, задачей которого является взаимодействие с заказчиком как на этапе заключения договоров, так и на этапе сдачи заказчику обязательств предприятия по этим договорам. В этой схеме генеральный директор перегружен оперативной деятельностью вместо того, чтобы заниматься стратегией.
При процессном подходе основной доминантой является продуктовая модель. Достаточно укрупненная и не полная процессная модель организационной структуры управления предприятием представлена на рис. 3 [9].
Рис. 3. Процессная модель управления современным предприятием
Из рис. 3 прослеживается, что система управления предприятием представляет собой карту бизнес-процессов, связанных между собой отношениями поставщик-клиент, то есть каждый бизнес-процесс является как поставщиком ресурсов, так и клиентом других бизнес-процессов. Например, бизнес-процесс «производство» от бизнес-процесса «снабжение» получает сырье и материалы, а предоставляют отзывы и требования, от бизнес-процесса «планирование» - разработанные планы, а предоставляют результаты выполнения планов и требования к ним, от бизнес-процесса «исследования и разработки» новые технологии, а предоставляют результаты внедрения и требования к разработкам, от бизнес-процесса «сбыт» - отзывы и требования, а предоставляют готовую продукцию. Продукты одного бизнес-процесса являются ресурсами для другого.
При этом каждое структурное подразделение (процесс) можно представить в виде схемы (см. рис. 4).
Подробно описав каждый процесс, используя понятия «Вход», «Выход», «Управляющие воздействия» и др., можно увидеть, какую информацию, продукты, услуги процесс потребляет на входе (и от кого) и какую информацию, услуги, продукты и др. производит на выходе (и, соответственно, для кого).
Процессная модель управления предприятием состоит из: технологии управления предприятием «как надо», карты бизнес-процессов, перечня регламентов, самих регламентов выполнения действий, таблицы показателей, с весами и плановыми значениями, положения о мотивации, оценочных листов для должностной единицы, схемы документооборота и форм управленческой отчетности.
В основе процессной модели управления предприятием лежат следующие принципы:
- каждая деятельность - это процесс, в конце которого находится продукт, причем продукт - это не только материальные объекты (детали, машины и т.д.), но и информация, сообщения и т.д.;
- получатель этих продуктов - это клиент, то есть каждый продукт на предприятии имеет своего получателя, который работает с ним дальше;
- для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик -это тот, чей продукт находит получателя-клиента. Поставщик обязан действовать так, чтобы получатель-клиент был доволен;
- между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов работы;
- каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний;
- отношения «клиент-поставщик» протекают в обоих направлениях;
- пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприниматься также, как и пожелания и замечания внешних клиентов [8].
Изучение научных источников и опыта управления предприятиями дает возможность сделать вывод о том, что в современных условиях наиболее эффективной является именно процессная модель управления предприятием, позволяющая наиболее результативно анализировать его бизнес-процессы с целью разработки такой модели процессов современного предприятия, в которой будет заложено то, «как должно быть» и описана наиболее рациональная технология выполнения данных процессов.
Кроме анализа и изменения бизнес-процессов, на основе их формализованного описания можно решать целый ряд задач [9], таких как:
- постановка стратегии и целей предприятия;
- сертификация по международным системам качества;
- разработка системы знаний о бизнесе;
- непрерывный мониторинг и управление бизнес-процессами;
- выбор информационных систем, наиболее полно соответствующих требованиям предприятия;
- проектирование и внедрение комплексных информационных систем;
- проектирование информационной инфраструктуры, процедур и регламентов информационного взаимодействия;
- разработка систем документооборота, стандарта предприятия, должностных инструкций и др.;
- разработка регламентов (автоматическая) и процедур обеспечения качества продукции и создания систем обработки данных по качеству;
- анализ рисков в плане информационной безопасности и многие другие.
В качестве существенных аспектов создания процессной модели управления предприятием и реализации процессного подхода выступают различные технологии его внедрения, наиболее распространенными из которых являются:
- методология TQM и ИСО серии 9000;
- реинжиниринг бизнес-процессов.
Если первая методология направлена на улучшение уже имеющихся процессов без изменения их в организации, то суть реинжиниринга состоит в отказе от существующих процессов и замене их новыми.
Отсутствие на сегодняшний день научно обоснованного подхода к проектированию и созданию системы управления современным предприятием обуславливает наличие большого количества моделей управления современным предприятием, что приводит к организации различных «гибридных» форм управления, состоящих порой из звеньев неоднородных, часто взаимоисключающих подходов с множеством внутренних противоречий, избыточных или нефункционирующих связей. В результате внедрения таких разработок эффективность функционирования предприятий не увеличивается, а поддержание неадекватных систем управления требует привлечение дополнительных ресурсов.
Изучение научных источников и опыта управления предприятиями позволяет сделать вывод о том, что в современных условиях наиболее эффективной является именно процессная модель управления предприятием, позволяющая наиболее результативно анализировать его бизнес-процессы с целью разработки такой модели процессов современного предприятия, в которой будет заложено то, «как должно быть» и описана наиболее рациональная технология выполнения данных процессов.
Литература:
1. Сухов С.В. Модель управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. - № 6.
2. Философский энциклопедический словарь. - М., 1983. - С.
382.
3. Лисичкин В.А., Каспин В.И. Прогностика. Основные термины и понятия. - М., 1970. - С. 12.
4. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента, 1911. - http:// www.ek-lit.agava.ru/books.htm.
5. Бубнов С.А. Процессное управление компанией // http://
і Управляющие воздействия У Директивы > Стандарты > Нормативные документы > Законодательные акты У Прочее Г
Вход процесса: Структурное подразделение (процесс) Выход процесса
► У Информация '> Продукты У Заготовки У Прочее > Информация > Продукты > Заготовки > Прочее
Рис. 4. Схема структурного подразделения (процесса) современного предприятия
