CC BY
106
вает нормальный ритм оказания транспортных услуг, предотвращает материальный и финансовый ущерб, т.е. степень использования имеющегося потенциала близка к технически обоснованным нормативам загрузки оборудования и площадей.
Этот режим основан также на недопущении несанкционированного доступа к служебной информации и разрушения компьютерных баз данных, на противодействии недобросовестной конкуренции и криминальным проявлениям. Своевременно подвергаясь необходимой модернизации, эффективно работающая компания не является источником экономического неблагополучия (экономической опасности) как для коллектива предприятия и его собственника, так и для тех агентов рынка, которые пользуются услугами холдинга, то есть его смежников и потребителей. Таким образом, все ее показатели обеспечивают нормальный уровень экономической безопасности, а индикаторы экономической безопасности находятся в пределах пороговых значений.
В режиме неустойчивого функционирования, когда переступается барьерное значение хотя бы одного из индикаторов экономической безопасности, а другие приближаются к некоторой окрестности своих барьерных значений, компания начинает испытывать трудности и все силы направляет на поддержание достигнутого уровня. Отставание показателей от прежнего уровня и максимальное приближение индикаторов экономической безопасности к пороговым значениям свидетельствует об ограниченности некоторых видов ресурсов и служит сигналом для детального анализа и поиска путей их увеличения. Таким образом, пока еще не утрачены технические и технологические возможности улучшения условий и результатов компания может обеспечивать свою экономическую безопасность путём принятия к угрозам мер предупредительного характера.
В кризисные периоды развития, когда переступается барьерное значение большинства основных (по мнению экспертов) индикаторов экономической безопасности и появляются признаки необратимости спада производства и частичной утраты потенциала вследствие исчерпания технического ресурса оборудования и площадей, сокращения персонала, а частичная утрата потенциала становится неизбежной и неотвратимой. При этом условия хозяйствования таковы, что не обеспечивается способность потенциала к воспроиз-
водству и свидетельствуют о том, что локальный потенциал, который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, не развит, существенно поврежден, исчерпан и (или) нет возможности создать новый. Ресурсы для этого компания может приобретать только исходя из результатов своей деятельности, а также за счёт заёмных средств. Оба эти источника инвестиций в кризисной ситуации у предприятия, как правило, оказываются перекрыты.
Таким образом, наибольшую опасность для компании представляет разрушение ее потенциала (производственного, технологического, научно-технического и кадрового), как главного фактора жизнедеятельности компании, ее возможностей. Причин депрессивного развития много, но главные из них кроются в инерции сложившейся структуры производства, его технологической отсталости и физическом износе основных фондов, в отсутствии приоритетов государственной научно-промышленной политики, определение которых позволило бы провести необходимую реструктуризацию мощностей, в условиях хозяйствования, сложившихся в результате неэффективных, с точки зрения реального сектора экономики, преобразований, не позволяющих предприятиям зарабатывать средства на модернизацию.
Литература:
1. Федеральный закон от 10 января 2003 г. N 17-ФЗ «О железнодорожном транспорте в Российской Федерации» (с изменениями от 7 июля 2003 г., 8 ноября 2007 г., 22, 23 июля, 26, 30 декабря 2008 г., 28 апреля 2009 г., 4 мая 2011 г.)
2. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 июня 2008 г. № 877-р
3. «О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте», Постановление Правительства РФ от 18 мая 2001 г. N 384 (с изменениями от 20 декабря 2004 г.)
4. Экономическая безопасность России: Общий курс: Учебник /Под ред. В.К. Сенчагова. — М.: Дело, 2005.
5. Основные показатели транспортной деятельности в России - 2010 г. Copyright © Федеральная служба государственной статистики.
МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПОТЕНЦИАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПРОЦЕССНОСТОИМОСТНОГО ПОДХОДА
Симонова В.А., аспирантка ВЗФЭИ
В статье рассматривается подход к управлению бизнес-потенциалом предприятий с помощью оценки эффективности составляющих его бизнес-процессов.
Ключевые слова: бизнес-потенциал, бизнес-процесс, процессный подход, стратегическое управление.
BUSINESS-POTENTIAL FORMATION METHODOLOGY BASED ON THE PROCESS-COST APPROACH IN THE INDUSTRIAL ENTERPRISES
Simonova V., the post-graduate student, VZFEI
In this article the approach to business-potential managing based on the assessment of efficiency its business-processes is considered. Keywords: business-potential, business-process, process approach, strategic management.
В условиях современного высококонкурентного рынка страте- объект труда, имеет вход и выход. Результатом работы может быть
гия инновационно-технологического развития становится решаю- документ, программный продукт, банковская услуга, оборудование,
щим фактором успеха, позволяющим обеспечить лояльность кли- продукция и т.д. Большинство процессов взаимодействуют между
ентов и стабильно высокие финансовые результаты. Большинство собой. IS0-9000 также устанавливает, что выполнение работ (биз-
компаний понимают необходимость инновационной стратегии, од- нес-процессов) добавляет (увеличивает) стоимость продукции.
нако лишь единицам удается внедрять ее системно и последова- В соответствии с процессным подходом вся работа предприя-
тельно, уделяя особое внимание внутренним бизнес-процессам тия должна быть организована на основе взаимодействующих тех-предприятия. нологических бизнес-процессов (ТБП), совокупность которых фор-
Стандарты ISO-9000 законодательно утвердили подход, при мирует новую категорию рыночной экономики - «бизнес-потенци-
котором все виды деятельности на предприятии рассматриваются ал инновационно-технологического развития» промышленного
как единый технологический процесс. Всякая работа выполняется предприятия.
как составная часть этого процесса. Каждый процесс, преобразуя Организация считается сильной, функционально устойчивой,
если она имеет хорошо проработанную и апробированную систему ТБП, что обеспечивает производительность, качество, низкие издержки, конкурентоспособность, а также ее имидж.
Поэтому сегодня в рыночной экономике решающим фактором является наличие и оценка не просто фирмы, а именно оценка соответствующих технологических бизнес-процессов, их технологического потенциала как совокупности технологий, прав собственности и механизмов, обеспечивающих ожидаемые (с некоторой вероятностью) будущие доходы.
Очевидно также, что на основе рыночной оценки технологического потенциала бизнес-процессов предприятия только и может выполняться оценка молодых перспективных растущих фирм, успевших закрепиться на рынке, имеющих явно выраженные технологические конкурентные преимущества, но не успевшие накопить значительные материальные активы (имущественный комплекс). Оценивать их, основываясь только на накопленном имуществе, означает резко занизить их рыночную стоимость.
Бизнес-процесс состоит из набора операций, порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса четко определен технологией или соответствующими правилами или инструкциями, поэтому такие понятия как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками.
Сущностной основой любого бизнес-процесса является по определению технология этого процесса. На современном этапе и уровне знаний под «технологией», используемой в самых различных сферах деятельности (маркетинг, проектирование, производство, исследования, управление и т.д., включая их сочетание) специалисты понимают определенную установленными правилами (стандартами, инструкциями и т.д.) совокупность взаимосвязанных методов и правил выполнения профессионально-подготовленным персоналом конкретных технологических операций (процедур), направленных на получение конкретной продукции (услуги) в производственном режиме. По мнению специалистов-экспертов, понятие «технология» включает в себя систему соответствующих знаний, технические средства, кадровые и информационные ресурсы, навыки и производственную культуру, в которой реализуется данный бизнес-процесс. ]
Как товар технология включает: описание производственного процесса; описание методов и технологических средств его выполнения; операционные технологические карты (правила) выполнения конкретных процессов.
Понятие «промышленной», а точнее говоря, «индустриальной технологии» относится к технологиям, имеющим экономико-организационную и документационную поддержку, закрепленных законодательно, а следовательно, способных к передаче и воспроизводству, являющихся объектом передачи и последующего воспроизводства как товара с обеспечением всех необходимых параметров качества.
Все технологические процессы можно разделить на три группы:
1. процессы формирования, использования, наращивания и модернизации потенциала предприятия;
2.процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг;
3. процессы, обеспечивающие развитие самой воспроизводственной базы предприятия.
Потенциал выступает не только как фактор экономического роста, главной производительной силой, но и как объект, с помощью которого можно его воспроизводить. Очевидно, что, управляя потенциалом можно создавать не только новые материальные блага, но и формировать сам потенциал, путем формирования производства по воспроизводству потенциала.
Методология построения организационной структуры предприятия предполагает выбор и обоснование стратегической и тактических целей и задач организации, увязку их решения в систему взаимосвязанных и взаимодействующих ТБП, выполняемых по определенным технологиям с использованием конкретных технологических знаний и активизируемые с помощью интеллектуального капитала (системы операционного и стратегического менеджмента). Такой структурный компонент определяется как технологический актив - качественно новая категория современного инновационно-активного предприятия.
Обобщая известные дефиниции, можно констатировать, что технологические активы представляют собой управляемые предприятием нематериальные активы, основные фонды, человеческие
и информационные ресурсы, активизирующие технологические бизнес-процессы предприятия
Они характеризуются определенной производительностью. Носителем этой важнейшей сущностной характеристики выступает как совокупный комплекс операционных активов, сформированных предприятием, так и отдельные их виды, представленные средствами труда. При этом следует обратить внимание на то, что производительность технологических активов может быть реализована лишь в комплексе с использованием других ресурсов предприятия, в первую очередь интеллектуальных.
Совокупность технологических активов и формирует бизнес-потенциал инновационно-технологического развития предприятия, обеспечивая необходимую производительность и доходность предприятия в целом.
Технологические активы характеризуются следующими элементами:
- цель (ожидаемый результат, например, создание ценности для клиента);
- решающие задачи;
- структура (состав элементов - операции, связи и отношения);
- используемая технология;
- система показателей оценки.
Основными параметрами предлагается считать: производительность; стоимость (затраты); рентабельность; временной фактор.
Задачи разных видов деятельности требуют использования разных видов технологий с различными параметрами и закономерностями. Поэтому для поддержания технологического баланса предприятия (базовых или продуктовых, обеспечивающих и вспомогательно-обслуживающих) должна быть проведена классификация ТБП предприятия, ранжирование всех используемых технологий, функционально-стоимостной анализ выполняемых бизнес-процессов, оценка количества, важности и сложности решаемых задач и соответствующих затрат.
С другой стороны, отсутствие технологического баланса приводит к снижению социально-экономической эффективности функционирования предприятия: росту затрат, снижению производительности труда, качества производимой продукции и услуг, конкурентоспособности.
Стоит отметить, что классы технологий и ТБС можно детализировать, классифицировать, структурировать, создавать кластеры, устанавливать связи. Например, можно выделить следующие виды совместной деятельности людей:
- маркетинг (прогнозирование потребностей в продукции);
- проектирование производственного оборудования;
- НИОКР (поиск закономерностей, новых фактов и т.д.);
- переподготовка и повышение квалификации персонала предприятия;
-организация совместной эффектной деятельности персонала (менеджмент).
Затем проводится их ранжирование и организуется оптимальный технологический баланс.
Предлагаемые параметры технологических активов обусловливают способность фирмы создавать стрежневые технологические компетенции, которые определяют ее конкурентоспособность в долгой перспективе.
Это может быть достигнуто, если имеющиеся ресурсы трансформировать в технологические активы и направить их в те области деятельности, где организация видит наибольшие возможности для использования бизнес-потенциала, достижения наивысшего преимущества над конкурентами. Поэтому важно выявить те технологические активы, которые являются необходимыми для создания устойчивых конкурентных преимуществ организации и привести необходимую реструктуризацию.
Методология реструктуризации и формирование бизнес-потенциала предприятия требует анализа бизнеса компании, включая его стратегию, продукты, маркетинг, производство, снабжение, финансы и людские ресурсы.
Поэтому одной из стратегических целей предприятия должна быть оптимизация системы технологических активов, обеспечивающая достижение ключевых показателей эффективности производства (минимум затрат, доходность, производительность, прибыльность, качество продукции, конкурентоспособность и др.).
Таким образом, начальным этапом формирования «бизнес-потенциала» предприятия является идентификация и структуризация существующих бизнес-процессов.
Рис.1. Пример перечня основных процессов предприятия пищевой промышленности на основе схемы жизненного цикла.
Интеллектуальный
потенциал
Инн ов ащи онный потенциал
Бизнес-потенциал
Производство знаний для производства знаний Производство методологии производства
Производство знаний для производства продукта или услуги Производство технологического проекта
С
Производство продукта или услуги Производство изделия предприятия
С
Рис. 2. Схема воспроизводства бизнес-потенциала предприятия.
Между тем, в большинстве не определены границы основных и вспомогательных процессов, а также смежных процессов, показатели их эффективности, не разработаны показатели эффективности управления бизнес-процессами с точки зрения процессного подхода.
Под «бизнес-процессом» предприятий пищевой промышленности понимается формализованная цепочка операций, входящая в единую систему бизнес-операций, участвующих в производственно-хозяйственной деятельности организации от закупки сырья до реализации готовой продукции.
К группе основных (базовых) относят бизнес-процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания. Именно они определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение.
Чаще всего к основным процессам предприятия относятся процессы маркетинга, закупок, производства, сбыта. На рис. 1 приведен перечень основных процессов производственного предприятия пищевой промышленности, построенный на основе стандарта 1509004-1:1994.
Основными показателями эффективности ТБП могут являться:
количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
количество потребителей продукции:
количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
стоимость издержек производства продукции;
длительность выполнения типовых операций;
капиталовложения в производство продукции.
Таким образом, интегральной характеристикой, определяющей системные возможности производственного предприятия решать конкретные проблемы и задачи бизнеса, является понятие его бизнес-потенциала, как организованной совокупности технологических активов и интеллектуальных ресурсов предприятия, владеющего ТБП и способного их реализовывать в приоритетных областях жизнедеятельности предприятия. Очевидно, степень использо-
вания потенциала зависит от характера стратегии и эффективности системы менеджмента предприятия.
Поэтому главной задачей технологической политики государства на всех уровнях является воспроизводство технологических ресурсов-активов промышленного предприятия, обеспечивающих развитие производства и социальной сферы на всех уровнях.
Цикл воспроизводства технологического потенциала производства начинается с определения источников финансирования человеческого интеллектуального потенциала, способного создавать интеллектуальные высокотехнологичные продукты. А завершается цикл использованием потенциала и получением финансового результата, часть которого возвращается в сферу производства ресурсной базы бизнес-потенциала развития производства (специалисты, комплектующие материалы, оснастка, оборудование, информация и т.д.).
Если представить операционную деятельность промышленного предприятия абстрактно, то можно выделить несколько уровней этой деятельности (рис 2).
Нижний уровень составляет операционная деятельность по производству материального продукта, на двух других производится нематериальный продукт - информация и знания, в данном случае, это технологические проекты и методологии (стандарты предприятия или автоматизированные системы) для разработки технологических проектов.
Для того, чтобы происходил процесс обмена знанием, необходимо учредить правильные организационные структуры, процессы и механизмы управления. Отсюда следует необходимость реструктуризации существующих бизнес-структур, создание системы взаимодействующих ТБП. А для этого, в свою очередь, необходима устойчивая профессионализация управленческих кадров - инновационных менеджеров. Решая эти задачи в рамках единой стратегии технологического развития предприятия, можно создать высокотехнологичную среду общественного воспроизводства, включающую соответствующие обеспечивающие его механизмы.
В соответствии методологии известного экономиста, лауреата Нобелевской премии Г. Мюрдаля, «при решении практически лю-
бой экономической проблемы объектом научного исследования должна быть вся экономическая система, включая помимо так называемых экономических факторов, все что может оказать влияние на будущие события в экономической сфере».
Методология системного исследования и построения реальных организаций как объектов изучения и управления основана на использовании теоретических конструкций, называемых «моделями систем». Теория систем в ее современном состоянии представляет собой многоуровневую понятийную схему, включающую разнообразные модели систем, которым придается различная форма - от описательной до формальной. Представление об организации как о системе, решающей проблемы, исходит из логической схемы процесса решения проблем и его совершенствования. Поскольку такая схема определяет, как считается, все, что делает организация, то она называется «полной» моделью организации. Если модель используется для наблюдения и объяснения поведения организации и для его предсказания, то говорят о дескриптивном (или описательном) применении модели. Если же модель используется для перестройки организации, то говорят о нормативном (или перспективном) применении модели. Нормативная модель является описанием «конструкции организации», т.е. определяет, как «должно быть» (а не как «есть»), подобно тому, как чертежи и технические условия описывают изделие. Соответственно процесс построения такой модели является процессом «конструирования организации».
При постановке и решении проблемы устойчивого развития организации возникает необходимость непрерывного проектирования («реконструирования») различных состояний устойчивости организации. При таком подходе организация, с одной стороны, является устойчивой, т. е. имеет жесткую структурно-функциональную, системную и равновесную характеристику. С другой стороны, своим внутренним содержанием она имеет императив развития, изменения, т. е. нарушения устойчивости. В этом основное противоречие проблемы устойчивости, которое тем не менее является разрешимым.
Конкретно это означает, что устойчивость организации включает в себя два аспекта: состояние, т. е. структуру, и процесс (динамику). Во втором случае она представляет собой набор (интервал) параметров, в пределах которых сохраняется структура (т. е. статическая устойчивость) и выход за пределы которых угрожает системе переходом в неустойчивое состояние. Поэтому можно говорить о статическом и динамическом характере устойчивости. Развитие организации есть непрерывный процесс изменений и перехода от ее текущей структуры к относительно новой устойчивой динамической структуре. Этот процесс происходит путем постепенных изменений, а также может носить разовый, радикальный характер.
Проблема прогнозирования критических параметров деятельности в устойчивом режиме связана с тем, что различные элементы и подсистемы имеют разные критические точки, что серьезно затрудняет диагностику «разрушительных» процессов и приводит к использованию методологии и практики реинжиниринга, т. е. ра-
дикального изменения всей системы бизнес-процессов и бизнес-потенциала в целом вместо того, чтобы поочередно и постепенно изменять отдельные элементы бизнес-процессов организации.
В целом радикализм изменений нельзя оценить однозначно, но, безусловно, резкие, радикальные изменения хозяйствования в масштабах отрасли, региона, макроэкономических параметров национальной экономики, экономической политики имеют разрушительный характер для устойчивости конкретных организаций именно в силу того, что в основе их строения, функционирования и развития находится направленность на равновесие по отношению к внешним условиям, а целью адаптации является сбалансированность и устойчивость развития. Поэтому деятельность конкретной организации по определению инерционна и не допускает без риска разрушения резкого изменения внешних условий.
Общеметодологичское решение этой проблемы состоит в построении целостной модели функционирования и развития организации (корпорации, отрасли, региона, национальной экономики) в двух планах: как модели актуально действующей и как модели (моделей) ближайшего или отдаленного будущего. Таков исходный принцип непрерывного проектирования конструкции организации.
Методология непрерывного проектирования включает разработку пяти относительно самостоятельных задач: оценку исходного состояния устойчивости, оценку направленности тенденции развития состояния устойчивости, разработку нескольких вариантов проектируемых будущих состояний устойчивости, разработку системы обеспечения перехода от имеющейся системы устойчивости к проектируемой, а также системы обеспечения периодических состояний, т. е. контроль за изменением отдельных параметров устойчивости, которые являются стабильными, с последующим их восстановлением.
Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:
• внешняя среда, то есть все то, что окружает организацию;
• технология работы в организации;
• стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
• поведение работников.
Изображенные на рис. 3. факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.
Базовый состав внешних и внутренних объектов наблюдения в каждом конкретном случае должен учитывать специфику деятельности организации.
К внешним областям наблюдения относятся:
1) рынок спроса: объем и структура платежеспособного спроса по определенной номенклатуре, ценовая и программная политика конкурентов;
Рис. 3. Ситуационные факторы проектирования организации.
Рис. 4. Обобщенная модель формирования бизнес-потенциала предприятия.
2) рынок предложения (закупок): состав, условия и цепы поставщиков;
3) рынок труда: требования по заработной плате и социальному страхованию;
4) рынок капиталов: индекс инфляции, процентная ставка, обменный курс;
5) экономическая политика: информация о тарифах, сборах, штрафах; информация об изменении и применении законов: информация о политике доходов.
Внутренние области наблюдения охватывают:
1) ассортиментную программу: доля новых, растущих, прибыльных и стагнирующих товаров:
2) персонал: уровень текучести кадров, затраты по больничным листам, прирост зарплаты в сравнении с конкурентами;
3) оборудование: возрастная структура, технологический уровень в сравнении с конкурентами, издержки на поддержание оборудования в исправности:
4) прибыль и финансовое положение: расчетная и балансовая прибыль, денежный поток и ликвидные резервы;
5) реализацию: ожидаемый товарооборот, цены-нетто в сравнении с конкурентами:
6) закупки: ожидаемые закупки, цены закупок в сравнении с ценами конкурентов.
7) управление: затраты на управление в сравнении с затратами конкурентов.
Модели будущих состояний устойчивости могут предполагать
не только изменение организационно-технологической системы предприятия при сохранении его организационно-правового статуса и хозяйственной самостоятельности, но и любые преобразования
Движущей силой развития является наращивание стратегического бизнес-потенциала организации для создания устойчивых конкурентных преимуществ.
Сбалансированное и устойчивое экономическое развитие имеет в виду плавное и устойчивое наращивание именно конкурентной позиции организации на рынке. Различные виды стратегий, согласно М. Портеру, — это варианты способов выбора позиции компании в стоимостной цепочке на рынке, которая может обеспечить ей привлекательную прибыль. Стратегия непрерывного развития создает компании такое положение в конкурентной среде, при котором она имеет возможность получать значительную часть созданной стоимости.
Наличие устойчивых конкурентных преимуществ, на основе которых организация усиливает свою позицию на рынке, означает, что возможности ее стратегического бизнес-потенциала превышают возможности самого сильного его конкурента, а эффективность его использования - выше средней по рынку. Это может быть достигнуто, если имеющиеся ресурсы трансформировать в технологические активы и направить их в те области деятельности, где организация видит наибольшие возможности для достижения наивысшего преимущества над конкурентами. Поэтому важно выявить те технологические активы, которые являются необходимыми для создания устойчивых конкурентных преимуществ организации.
Рис. 5. Цепочка создания стоимости (по М. Портеру).
Методология реструктуризации и формирование бизнес-потенциала предприятия требует анализа бизнеса компании, включая его стратегию, продукты, маркетинг, производство, снабжение, финансы и человеческие ресурсы. Бизнес-процессы, ресурсы и элементы организации работают вместе и определяют бизнес-потенциал предприятия (рис.4).
Центральный элемент стратегии непрерывного устойчивого развития, ее сущность - сохранение и усиление позиции организации на рынках.
Поэтому менеджмент организации должен постоянно изыскивать новые потенциальные возможности для наращивания ее стратегического бизнес-потенциала, его эффективного использования, защиты, поддержки, не допуская разрушения уже созданного.
Нематериальные активы (человеческий, информационный и организационный капитал) определяют, как будут усовершенствованы бизнес-процессы и насколько организация готова к необходимым переменам. Именно технологические активы обусловливают способность фирмы создавать стрежневые технологические компетенции, которые определяют ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе .
Достижение основной цели предприятия ложится на все структурные звенья и их руководителей.
Поскольку инвестиционная привлекательность и перспективы развития подотраслей пищевой промышленности во многом зависит от качества управления, то особую значимость приобретают задачи внедрения передового управленческого опыта.
Доминирующим требованием к руководству крупнейших компаний в мировом масштабе стало требованием максимизации стоимости компании (т.е. богатства акционеров), что потребовало разработки соответствующего инструмента процессно-стоимостного подхода к управлению.
В Россию стоимостной подход к управлению «принесли» крупные иностранные прямые финансовые инвесторы - инвестиционные фонды, которые приобрели крупные пакеты акций немалого числа российских предприятий, как в период приватизации, так и в последующие периоды времени.
Подход прямых активных финансовых инвесторов к управлению объектами инвестиций и стал методологической основой стоимостного подхода к управлению бизнесом.
Черемных О.С., Черемных С.В. рассматривают процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом в качестве основы для развития бизнеса в современных условиях, подчеркивая особую важность этого подхода для развития всей экономики в целом. Эти авторы наиболее полно среди российских авторов отражают историю процессно-стоимостного подхода и основные его элементы.
А поскольку крупные компании являются «законодателями мод» для малых и средних предприятий, этот стоимостной подход к управлению быстро распространяется и среди них, доказав свою более высокую эффективность по сравнению с традиционным, его повсеместное внедрение стало лишь вопросом времени.
Этим объясняется тот факт, что наиболее сильные действующие лица в технологической цепочке вынуждены побуждать поставщиков и потребителей изменять свои производственные процессы (и оказывать им соответствующую поддержку). В то же самое время они должны постоянно искать новых поставщиков (систематически стараясь устранить барьеры на пути к производству в других звеньях цепочки) и потребителей. Эти задачи заставляют их выступать в роли управляющих цепочкой, хотя и в различной степени. Таким образом, основная задача любой компании - увеличение стоимости наиболее эффективно происходит при управлении бизнесом, основанном на процессно-стоимостном подходе.
Таким образом, производственно-хозяйственная деятельность предприятия представляет собой процесс создания стоимости, который происходит в технологических производственно-сбытовых цепочках или цепочках создания стоимости.
Старые подходы к управлению бизнесом либо вовсе не работают, либо работают недостаточно эффективно с точки зрения акционеров, менеджеров, сотрудников, клиентов и других заинтересованных лиц компании.
Поэтому необходимо разрабатывать и внедрять принципиально новые и более эффективные технологии и методики управления бизнесом, которые позволяет радикально повысить конкурентоспособность, прибыльность, устойчивость, стоимость и эффективность бизнеса.
Экономику в целом можно представить в виде множества це-
почек создания стоимости (ЦСС). Результатом функционирования цепочек является ВВП страны. В настоящее время происходят процессы глобализации - совмещения ЦСС для получения максимальной стоимости продуктов создающихся внутри ЦСС.
Стоимостной подход позволяет адекватно оценивать ЦСС. Показатели эффективности позволяют достичь реальной оценки деятельности предприятий входящих в ЦСС. Процессно-стоимостной подход позволяет выстроить модель функционирования бизнеса, рассматривая бизнес как ЦСС, применяя показатели эффективности, использующиеся в стоимостном подходе и выстроить стратегию бизнеса с учетом таких инструментов как ССП, стратегические карты.
Первая составляющая имеет несколько вводящее в заблуждение название «цепочка накопления стоимости» и охватывает различные стадии процесса поставки товара и дополнительные службы, необходимые предприятию для выполнения этой задачи (стратегическое планирование, управление кадрами, развитие технологий, закупки). Значение цепочки накопления стоимости в таком понимании заключается в том, что помимо физических преобразований продукции внутри предприятия она учитывает дополнительные службы, необходимые для поддержки производства.
Цепочка деятельности, приводящей к созданию ценности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессах производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.
М. Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных вида деловой активности составляющих цепочку создания ценности в любой компании (рис. 5).
А.Л. Томпсон. и А.Дж. Стрикленд отмечают, что цепочки зависят от конкретных отраслей. В связи с этим конкретную цепочку следует корректировать и анализировать в соответствии с условиями и особенностями конкретных отраслей.
Автором предлагается оценивать эффективность каждого вида бизнес-процессов с помощью использования уравнения множественной регрессии (рис.6). За моделируемые показатели, которые оценивают эффективность деятельности всего предприятия, предлагается взять чистую прибыль, рыночную стоимость бизнеса, либо оба эти показателя в совокупности. За факторы, влияющие на моделируемые показатели, принимаем доход, полученный от продажи продукции, произведенной за счет данного бизнес-процесса.
Полученные коэффициенты регрессии этого уравнения показывают на сколько процентов изменится моделируемый показатель при изменении фактора на 1%:
Если коэффициент регрессии имеет положительное значение, это свидетельствует о том, что увеличение объемов продукции, производимой данным бизнес-процессом приведет к росту прибыли, либо стоимости бизнеса.
Если коэффициент регрессии бизнес-процесса меньше нуля, это говорит о том, что увеличение объемов продукции, производимой данным бизнес-процессом нежелательно.
На основе разработанного алгоритма анализа эффективности бизнес-процессов предложена модель формирования оптимальной структуры технологических активов бизнес-потенциала предприятия по критерию максимизации их эффективности, которая состоит из 6 этапов (рис.7.).
Ее сущностью является портфельный подход к формированию структуры активов на основе прогнозирования относительной доходности каждого их вида и перераспределения стоимости в наиболее доходные бизнес-процессы, учитывая индивидуальные особенности и отраслевую принадлежность предприятия.
Определив коэффициент регрессии (эффективности) каждого вида бизнес-процессов, предлагается сформировать структуру технологических активов таким образом, чтобы их средневзвешенная эффективность была максимальной с учетом наложения ограничений по максимальному и минимальному значению удельного веса технологических активов в структуре активов, учитывающие отраслевую принадлежность предприятия.
При оптимальной структуре технологических активов средневзвешенный эффект бизнес-процессов по всем задаваемым критериям заметно выше, чем при фактической структуре.
Использование данной модели на практике позволит объединить положительные стороны разработанных и применяемых экономистами методов формирования структуры бизнес-процессов и усилить обоснование инвестирования средств в те или иные их виды.
Этап 1
Этап 3
Этап 4
Этап 5
Этап б
Этап 7
Определение параметра эффективности работы предприятия (моделируемого показателя)
— \ [яц И И1 тия J, [яд дуд -Л ПИЯ ~—-р \ Г.-П7‘. ЙУ И 1 ТИ Я
ПрНОЬПГН совокупного дохода
СООСТЕЄНННЕОЕ
хг J L
Этап 2 Сбор исходной информации
Информация а нэк токроЕ н оаьгызл пр-здіз:
Раша прибыли
Рывсчизя стмьк>пь
Отбор бизнес-процессов. имеющих наибольшую долю продукинн Б их структуре (вертикальный анализ)
Уровень пихаватеш
нет d. > 0,05
Не включаем бизнес-процесс в Включагм бншгс-пр оцгсс б
расчет модели расч ?т мо дали
Изучение динамики выручки, полученной от продажи продукции, произведенной каждым отобранным бнзнес-процессам (горизонтальный
анализ)
Изучение динамики моделируемого показателя
* 1 Прибыль У Рыночная стоимость Ч ТТЛ гг г 'тмпттгтэ гтт ьатттгт'1 ——*■ Прибыль и рыночная стоимость акций
Расчет модели множественной регрессии прибыли (мапита/іизации):
У = а+Ъ1Х1 +Ь2Х2 +ЬгХг + ... + ЬяХп
Определение влияния каждого вида бизнес-процессов на моделируемый
показатель
Рост объемов ПрОДуКЦНИ. ПрОИЗЕОДНМОН j-M бншк-процессом снижает моделируемый показатель
Рост объемов продукции. ПрОЫЗЕОДНМОЙ j-M бизнес-процессом увеличивает м о дел ир уемын показатель
Рис. 6. Алгоритм анализа эффективности бизнес-процессов производства.
Литература:
Гэлбрейт Дж.К. Новое индустриальное общество. - М.:АСТ, 2005
Джестон Дж,, Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. -М.: Символ-плюс, 2010
Максимцов М.М. Управление бизнес-процессами современных организаций. - М.: МГСУ, 2009
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. -М.:Альпина Паблишер, 2011
Томпсон.А.Л., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.:Вильямс, 2010
Черемных О.С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом.-М.: Финансы и статистика, 2005
Рис. 7. Модель формирования оптимальной структуры технологических активов бизнес-потенциала предприятия.
