CC BY
1134
УДК 338.45.01
Степан игоревич Межов
(доктор экономических наук, профессор кафедры финансов и кредита Алтайского государственного университета, г. Барнаул) Александр владимирович Болденков (кандидат экономических наук, ведущий специалист ПАО «Ростелеком», г. Барнаул)
понятие бизнес-модели: сущность, типология и основные принципы построения
Ключевые слова: бизнес-процессы, производственная структура, бизнес-модель, инновации.
Выбор методологического подхода к направлениям и формам совершенствования системы управления действующего предприятия следует ориентировать на его исторический опыт и уникальные компетенции.
Обследование практики работы многих компаний и анализ теоретических исследований, проведенный авторами настоящей статьи, показал, что формирование бизнес-модели позволяет на достаточно конструктивной основе совершенствовать традиционную систему управления предприятием единичного типа, однако требует теоретического обоснования выбора характеристик и свойств управления с учетом отраслевых особенностей предприятия, его специализации, накопленных способностей и рутин.
Опираясь на системный подход и общие принципы производственного управления, необходимо исходить из следующего:
1. Поскольку управление на основе бизнес-модели нацелено на обеспечение эффективности основных функций и повышение конкурентоспособности, то следует интегрировать в модель менеджмента такие структурные элементы и процессы, которые гарантированно обеспечат реализацию замыслов в практический результат, в том числе: структуры, процедуры стратегического планирования развития, бизнес-модель, инновации, подсистемы, отвечающие за осуществление действий, проектов, программ, бизнес-планов.
2. Необходимо корректно формализовать все бизнес-процессы предприятия, учитывая стоимостной и технологический аспекты. Системной задачей управления предприятием выступает требование организационного развития на основе стратегических процессов:
производства и инноваций [1; 2]. Необходимо, на наш взгляд, выделить основные производственные процессы как объект стратегических преобразований сложившейся системы менеджмента.
3. Приоритет в принятии управленческих решений должен быть за следующими процессами:
- эволюционное развитие предприятия, в рамках которого фронтально изменяются все системные элементы и сама организационная структура, сохраняя и усиливая эффективное функционирование и решение всех задач управления, в которых могут корректироваться целевые установки в зависимости от изменения конъюнктуры рынка;
- построение особой системы управления единичным производством, направленной на эффективное решение задач обеспечения стабильности производства в рамках разработанной бизнес-модели;
- перестройка актуальной производственной структуры в процессную с учетом разделения общего процесса управления на два независимых, но взаимосвязанных процесса -инновационного и операционного;
- использование в модели управления специальных алгоритмов формирования, регистрации и замены рутин рабочих процессов всех уровней (организационное обучение, формирование человеческого капитала, инновации).
4. Необходимо формировать параметры целевого имиджа предприятия, т.е. комплекса его стратегических характеристик и показателей, сформировавшихся в результате реализации программы преобразований.
5. Создать бизнес-модель как интегрирующее начало в цепочке образования ценности,
определяющей конкурентное поведение фирмы в сложившихся условиях внешней среды.
На рисунке 1 показаны основные элементы производственной системы, которые организационно составляют основу современного предприятия, способного решать задачи конкурентной борьбы и развития. Поэтому при модернизации системы управления необходимо: трансформировать процесс формирования ресурсов и факторов производства и изменить профессиональные компетенции сотрудников;
произвести реорганизацию и модернизацию производственной базы, восстановить или заново создать инновационную базу НИОКР, сформировать аналитические подразделения и условия для разработки и внедрения инновационной продукции и новых технологий; провести организационные мероприятия (закрепить рутинные процессы, сделать адекватными структуры производства и менеджмента, а также оплаты и стимулирования кадров), обеспечить выход на новые рынки сбыта.
Концепт предприятия
Модель окружения, рынки, конкуренты
Факторы
Страте I и ч есжое планирование: Операционные и инновационные задачи
Реализация стратегии: политики, программы, проекты, действия
Критерии эффективности и результативности
Модель операционных процессов I
Цепочки ценности — Бизнес-модель - Компетенция
1 > *
|
Отраслевой прогноз Программа действий Рутины
Модель инновационных процессов
Бизнес-процессы
Рис. 1. Основные элементы модели менеджмента при формировании бизнес-модели
В условиях конкурентной борьбы и стратегического развития предприятия высококвалифицированный персонал по разработке инновационных проектов становится важнейшим элементом адаптивной системы управления.
Стратегическое управление играет роль «постановщиков проблем и задач» для процессов оперативного управления бизнес-процессами. Регламент каждого бизнес-процесса подразумевает выполнение определенной задачи управления, фиксирует часть ключевой компетенции.
Понятие «бизнес-модель» организации является в настоящий время одним из наименее однозначных и структурированных терминов в современной научной литературе. Многие
авторы в своих статьях дают всесторонний обзор подходов к определению данного понятия [3-6].
Рассмотрим понятие бизнес-модели.
В работе [7] отмечается, что в самом простом определении бизнес-модель - это способ реализации бизнеса, который обеспечивает предприятию доход и прибыль. Бизнес-модель формально отражает процесс зарабатывания денег, детально определяет ее диспозицию и роль в цепи создания стоимости.
По мнению исследователя П. Тиммер-са, бизнес-модель состоит из совокупности продуктов, услуг и потоков информации, а также описания различных участников бизнес-процесса, их роли в цепи ценности, потен-
циальных выгод с расшифровкой источников получения дохода. Для понимания бизнес-миссии компании добавляется маркетинговая модель, которая объединяет бизнес-модели и маркетинговые стратегии искомого представителя бизнеса [8].
А. Остервальдер, предприниматель, «революционер» в области моделирования бизнес-процессов, и Ив Пинье, американский ученый в области информационных технологий и систем, профессор, в совместной работе «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» [9] отмечают, что бизнес-модель интерпретирует то, как предприятие создает, транспортирует и реализовывает ценность.
Концепция авторов раскрывает термин «бизнес-модель» девятью блоками, структурированными в четыре бизнес-области:
- потребители;
- функциональные особенности и качество товара и услуг;
- специализированная инфраструктура;
- рыночная устойчивость.
При этом бизнес-модель является планом того, как стратегия компании должна реали-зовываться в рамках ее внутренних структур, процессов и систем. Эффективность бизнеса основана на трех важных жизненных циклах: продукта, спроса потребителей, бизнес-модели. Если вовремя не определить переломные моменты этих циклов и не начать управлять их фазами, возникают огромные потери ценности.
В совместной работе исследователей [10] можно отметить ряд важных дополнений к определению термина «бизнес-модель»:
- термин «бизнес-модель» часто понимается неверно и смешивается с термином «модель бизнес-процесса»;
- бизнес-модель пытаются описывать с помощью языков моделирования: UML, ЕРС, сетей Петри.
На самом деле бизнес-модель описывает процессы обмена стоимостью, ценностью между различными участниками бизнес-процесса.
Согласно работам [11; 12] бизнес-модель - это концептуальное описание, объясняющее принципы работы предприятия.
Бизнес-модель разъясняет то, как звенья бизнеса сочетаются друг с другом и интегрируются в единую структуру. Бизнес-модель
не рассматривается в отрыве от стратегии, но не тождественна ей. В отличие от стратегии бизнес-модель не ориентируется на критерии результативности и эффективности.
Связь бизнес-модели и стратегии можно формально показать с помощью «уравнения ценности», предложенного в [13]: Val =Mdl * Str,
где Val - ценность;
Mdl - бизнес-модель;
Str - стратегия.
Предложенная зависимость предполагает, что предприятие должно выбрать эффективные бизнес-модели для реализации стратегий и на их основе решить задачу создания ценности для клиентов и стекхолдеров.
Классификация бизнес-моделей. Вероятно, самая ранняя попытка создать классификацию для бизнес-моделей электронной коммерции была сделана Полом Тиммерсом [14]. В его статье представлены краткие описания, преимущества (для бизнеса, клиентов, поставщиков) и примеры 11 моделей:
- интернет-магазин (e-shop);
- интернет-снабжение (e-procurement);
- интернет-аукцион (e-auction);
- интернет-торговый центр (e-mall);
- косвенный рынок (третья сторона) (third party marketplace);
- виртуальная система (virtual community);
- оказание услуг цепочки создания стоимости (value chain service provider);
- интегратор цепочки создания стоимости (value chain integrator);
- платформа сотрудничества (collaboration platform);
- информационное посредничество (information brokerage);
- службы качества (trust services).
В рамках другого подхода были предложены 8 «атомарных бизнес-моделей» [15]. Вместо того чтобы пытаться составить полный список, эти авторы определили 8 моделей, которые можно комбинировать в различные формы, чтобы отразить практически любую бизнес-модель. Атомарные бизнес-модели:
- контент-провайдер (Content Provider). Предоставляет контент (информацию, цифровые продукты и услуги) через посредников;
- непосредственная работа с клиентом (Directto Consumer). Предоставляет товары или
услуги непосредственно клиенту, нередко минуя традиционных участников канала распределения;
- поставщик набора услуг (Full Service Provider). Предоставляет полный спектр услуг в рамках одной отрасли (например, финансовой, здравоохранения, химической) без посредников и пытается замкнуть взаимоотношение с клиентом на себя;
- посредник (Intermediary). Сводит вместе покупателей и продавцов, предоставляя информацию;
- общая инфраструктура (Shared Infrastructure). Сводит вместе многих конкурентов, которые сотрудничают, используя общую ИТ-инфраструктуру;
- интегратор ценностной сети (Value Net Integrator). Координирует действия в ценностной сети, собирая, комбинируя и распространяя информацию;
- виртуальное сообщество (Virtual Community). Создает и продвигает сообщество людей с общими интересами, позволяя тем самым осуществлять взаимодействие и предоставлять услуги;
- целое предприятие (Whole of Enterprise). Представляет собой единую точку связи, через которую можно получить доступ ко всем услугам организации, в которую входит много подразделений.
Применение концепции бизнес-модели вскоре вышло за рамки информационных технологий и получило более широкое распространение. Бизнес-модели начали создавать для компаний, работающих на различных рынках.
Для классификации бизнес-моделей предложены следующие подходы:
- «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs) - эта классификация разработана группой специалистов Массачуссетского технологического института в 2004 г.) (обобщены в работе [16]);
- классификация бизнес-моделей, разработанная Г. Чесбро в 2006 г. (Business model framework (BMF) [17].
В основе типологии «Архетипов бизнес-моделей MIT» лежат два фундаментальных измерения бизнеса любой компании. Первый признак - права на активы, которые продаются компанией. Данный признак дает четыре
фундаментальные бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord) и Брокер (Broker). Второй признак - вовлеченность активов в бизнес. Позволяет идентифицировать четыре классических вида активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. В целом в рамках данной классификации выделено 16 типов характеристических бизнес-моделей. Из этих 16 типов только семь нашли применение в крупных американских корпорациях.
Данная типология фактически позволяет на самых первых этапах анализа бизнес-модели компании определить ее архетип и соответствующую ему структуру ключевых ресурсов и компетенций, а также функцию субъекта в цепочке создания ценности. Такая типология хорошо подходит для анализа бизнес-модели крупных корпораций, состоящих из большого числа бизнес-единиц, реализующих модели разных архетипов. В результате анализа имеется возможность изменения структуры активов для получения максимального синергетического эффекта. Однако данный подход не способен к более глубокому анализу бизнес-процессов на предприятии, а, следовательно, не может дать ответ на вопросы, как формируется прибыль и что необходимо изменить в организации бизнеса внутри конкретного предприятия.
По классификации бизнес-моделей в [18] использовано два показателя, по которым выделяются типы бизнес-модели: масштаб инвестиций для поддержки бизнес-модели, а также степень открытости. Данная классификация включает шесть типов бизнес-моделей:
тип 1 - недифференцированная (семейные рестораны);
тип 2 - дифференцированная (начинающие технологические компании);
тип 3 - сегментированная (компании, продвигающие какую-то технологию);
тип 4 - внешнеориентированная (компании, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях);
тип 5 - интегрированная с инновационным процессом (ведущие финансовые компании); тип 6 - адаптивная (Intel, Wall-Mart, Dell). В исследовании [19] выделяют 6 альтернативных бизнес-моделей (БМ):
1. БМ сетевого воздействия:
2. Трансакционная БМ:
3. Франчайзинговая БМ:
4. Агентная БМ:
потоки данных 5. Ориентированная на продажи
6. Ритейл БМ:
Как было сказано ранее, первоначальный интерес к созданию инновационных бизнес-моделей появился в области информационных технологий, но со временем и другие отрасли обратили свое внимание на данный вопрос. К 2005 г., согласно исследованию группы Economist Intelligence Unit, больше половины опрошенных менеджеров считали инновационные бизнес-модели более важным фактором для успешного будущего компании, чем инновационные продукты или услуги [20].
В заключение следует сказать, что последние исследования указывают на три основных вида инноваций в области бизнес-моделей:
- инновации на уровне отрасли, т.е. существенные изменения в вертикальной цепочке формирования стоимости, которые приводят к совершенно новым и кардинальным переформатированиям существующих отраслей, а так-
же вызывают развитие уникальных активов и компетенций;
- инновации на уровне предприятия, когда изменяется роль предприятия в отраслевой цепочке стоимости за счет реструктуризации предприятия и/или создания сетевой интегрированной структуры организации бизнеса. Часто эти процессы изменяют конфигурацию активов, компетенций и динамических способностей;
- инновации на уровне потребительского предложения за счет формирования новой потребительской ценности и улучшения качества продуктов и услуг, а также внедрения новой модели ценообразования.
Сложившимся компаниям для выпуска радикально нового продукта необходимо понять, насколько он «вписывается» в их существующую бизнес-модель, и сделать соответствующие выводы о необходимости и целесообразности перехода на новую бизнес-модель.
Библиографический список
1. Межов, С.И. Проектирование бизнес-процессов на основе инструментов бизнес-моделирования / С.И. Межов, А.В. Болденков // Вестник алтайской науки. - 2015. - №3, 4. - С. 359-365.
2. Межов, С.И. О некоторых подходах решения проблем организации массового инновационного производства / С.И. Межов // Инновации. - 2011. - №6 (152). - С. 118-123.
3. Andries, P. Simultaneous Experimentation as a Learning Strategy: Business Model Development Under Uncertainty / P. Andries, K. Debackere, B. Looy // Strategic Entrepreneurship Journal. - 2013. - December. -Vol. 7. - Iss. 4. -P. 288-310.
4. Baden-Fuller, C. Business Models and Technological Innovation / C. Baden-Fuller, S. Haefliger. - URL : http:// ww.sciencedirect.com/ science/article/pii/S0024630113000691.
5. Dmitriev, V. An exploration of business model development in the commercialization of technology innovations / V. Dmitriev, G. Simmons, Y. Truong, M. Palmer, D. Schneckenberg // R&D Management. Special Issue: Business Model Innovation. - 2014. - June. - Vol. 44. - Iss. 3. - P. 306-321.
6. Oster, S. Modern Competitive Analysis / S. Oster. - Oxford : Oxford University Press, 1990.
7. Rappa, M. Business Models On The Web / M. Rappa. - URL : http://digitalenterprise.org/models/ models.pdf.
8. Timmers, P. Business Models for Electronic Markets / P. Timmers // Electronic Markets. - 1998. - Vol. 8. -№ 2. - P. 3-8. - URL : http://www.cs.uu.nl/docs/vakken/ec/Timmers_BMem.pdf.
9. Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора / А. Остер-вальдер, И. Пинье ; пер. с англ. М. Кульнева. - 3-е изд. - М. : Альпина Паблишер; Сколково : Московская школа упр., 2013. - 287 с.
10. Gorgijn, J. Business Modelling is not Process Modelling / J. Gorgijn, H. Akkermans // ECOMO. -
2000. - Salt Lake City, USA, Springer, 2000.
11. Stähler, P. Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. International. Workshop on Business Models / P. Stähler. - Lausanne, Switzerland, 2002.
12. Magretta, J. Why Business Models Matter / J. Magretta // Harvard Business Review. - 2002. -Vol. 80 (5).
13. Levy, M. The Principles of Highly Successful Business Models / M. Levy. - Using the Value Framework,
2001.
14. Timmers, P. Op. cit. - P. 3-8.
15. Weill, P. Place to Space: Migrating to E-Business Models. / P. Weill, M. Vitale // Harvard Business Press. - 2001. - P. 25.
16. Юлдашева, О.У. Создание клиентоориентированных бизнес-моделей предпринимательской деятельности / О.У. Юлдашева // Модернизация экономики и общества. - 2013. - №1. - С. 311-318.
17. Chesbrough, H. Business model innovation: it's not justabout technology anymore / H. Chesbrough // STRATEGY & LEADERSHIP. - 2007. - Vol. 35. - №6. - P. 12-17.
18. Там же.
19. Mason, K.J. Stefanos Mouzas Flexible Business Models / K.J. Mason // European Journal of Marketing.
- 2012. - Vol. 46. Iss: 10.
20. Weill, P. Op. cit. - P. 25.
References
1. Mejov, S.I. Proektirovanie biznes-protsessov na osnove instrumentov biznes-modelirovaniya / S.I. Mejov, A.V. Boldenkov // Vestnik altayskoy nauki. - 2015. - №3, 4. - S. 359-365.
2. Mejov, S.I. O nekotoryih podhodah resheniya problem organizatsii massovogo innovatsionnogo proizvodstva / S.I. Mejov // Innovatsii. - 2011. - №6 (152). - S. 118-123.
3. Andries, P. Simultaneous Experimentation as a Learning Strategy: Business Model Development Under Uncertainty / P. Andries, K. Debackere, B. Looy // Strategic Entrepreneurship Journal. - 2013. - December. -Vol. 7. - Iss. 4. -P. 288-310.
4. Baden-Fuller, C. Business Models and Technological Innovation / C. Baden-Fuller, S. Haefliger. - URL : http:// ww.sciencedirect.com/ science/article/pii/S0024630113000691.
5. Dmitriev, V. An exploration of business model development in the commercialization of technology innovations / V. Dmitriev, G. Simmons, Y. Truong, M. Palmer, D. Schneckenberg // R&D Management. Special Issue: Business Model Innovation. - 2014. - June. - Vol. 44. - Iss. 3. - P. 306-321.
6. Oster, S. Modern Competitive Analysis / S. Oster. - Oxford : Oxford University Press, 1990.
7. Rappa, M. Business Models On The Web / M. Rappa. - URL : http://digitalenterprise.org/models/ models.pdf.
8. Timmers, P. Business Models for Electronic Markets / P. Timmers // Electronic Markets. - 1998. - Vol. 8. -№ 2. - P. 3-8. - URL : http://www.cs.uu.nl/docs/vakken/ec/Timmers_BMem.pdf.
9. Ostervalder, A. Postroenie biznes-modeley: nastolnaya kniga stratega i novatora / A. Ostervalder, I. Pine ; per. s angl. M. Kulneva. - 3-e izd. - M. : Alpina Pablisher; Skolkovo : Moskovskaya shkola upr., 2013. - 287 s.
10. Gorgijn, J. Business Modelling is not Process Modelling / J. Gorgijn, H. Akkermans // ECOMO. -
2000. - Salt Lake City, USA, Springer, 2000.
11. Stähler, P. Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. International. Workshop on Business Models / P. Stähler. - Lausanne, Switzerland, 2002.
12. Magretta, J. Why Business Models Matter / J. Magretta // Harvard Business Review. - 2002. - Vol. 80 (5).
13. Levy, M. The Principles of Highly Successful Business Models / M. Levy. - Using the Value Framework,
2001.
14. Timmers, P. Op. cit. - P. 3-8.
15. Weill, P. Place to Space: Migrating to E-Business Models. / P. Weill, M. Vitale // Harvard Business Press. - 2001. - P. 25.
16. YUldasheva, O.U. Sozdanie klientoorientirovannyih biznes-modeley predprinimatelskoy deyatelnosti / O.U. YUldasheva // Modernizatsiya ekonomiki i obschestva. - 2013. - №1. - S. 311-318.
17. Chesbrough, H. Business model innovation: it's not justabout technology anymore / H. Chesbrough // STRATEGY & LEADERSHIP. - 2007. - Vol. 35. - №6. - P. 12-17.
18. Tam je.
19. Mason, K.J. Stefanos Mouzas Flexible Business Models / K.J. Mason // European Journal of Marketing.
- 2012. - Vol. 46. Iss: 10.
20. Weill, P. Op. cit. - P. 25.
