CC BY
39
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
УДК 338.2
Вера Алексеевна Симонова
Аспирантка ВЗФЭИ
Тел.: 8-915-199-27-28
Эл. почта: vera.simonova@mail.ru
В статье рассматривается новый подход к управлению бизнес-потенциалом с помощью реструктуризации его бизнес-процессов.
Кпючевые слова: бизнес-потенциал, бизнес-процесс, процессный подход, стратегическое управление.
Vera A. Simonova
Post-graduate student
All-Russian State Distance Learning Institute of Finance and Economics Tel.: 8-915-199-27-28 E-mail: vera.simonova@mail.ru
THE MANAGEMENT OF BUSINESS CAPABILITY OF FOOD-INDUSTRY ENTERPRISES
New approach of business capability management based on the mechanism of restructuring its business-processes is considered in the article.
Keywords: business capability, business process, process approach, strategic management.
1. Введение
Проблемы развития большинства хозяйственных организаций, к которым относятся промышленные предприятия, в значительной степени связаны с эффективным использованием потенциала их бизнеса. Так как потенциал предприятия состоит из ряда самостоятельных системных категорий, которые взаимодействуя образуют синергетический эффект деятельности организации, на промышленных предприятиях необходимо разработать механизм реструктуризации бизнес-процессов, который должен обеспечивать эффективность деятельности промышленных предприятий.
Движущей силой развития предприятий является наращивание их стратегического бизнес-потенциала для создания устойчивых конкурентных преимуществ.
Сбалансированное и устойчивое экономическое развитие имеет в виду плавное и устойчивое наращивание именно конкурентной позиции организации на рынке. Различные виды стратегий, согласно М. Портеру, — это варианты способов выбора позиции компании в стоимостной цепочке на рынке, которая может обеспечить ей привлекательную прибыль. Стратегия непрерывного развития создает компании такое положение в конкурентной среде, при котором она имеет возможность получать значительную часть созданной стоимости [1].
Наличие устойчивых конкурентных преимуществ, на основе которых организация усиливает свою позицию на рынке, означает, что возможности ее стратегического бизнес-потенциала превышают возможности самого сильного его конкурента, а эффективность его использования - выше средней по рынку. Это может быть достигнуто, если имеющиеся ресурсы трансформировать в технологические активы и направить их в те области деятельности, где организация видит наибольшие возможности для достижения наивысшего преимущества над конкурентами. Поэтому важно выявить те технологические активы, которые являются необходимыми для создания устойчивых конкурентных преимуществ организации.
2. Подход к управлению бизнес-потенциалом предприятия, основанный на анализе эффективности и реструктуризации его бизнес-процессов
Методология реструктуризации и формирование бизнес-потенциала предприятия требует анализа бизнеса компании, включая его стратегию, продукты, маркетинг, производство, снабжение, финансы и человеческие ресурсы.
Под бизнес-процессом в данной статье понимается комплекс различных действий, преобразующих ряд данных на входе в ряд данных на выходе, увеличивающих стоимость товаров или услуг. Бизнес-потенциал представляет собой совокупность бизнес-процессов предприятия, обеспечивающих способность производства и реализации конкурентоспособного продукта.
Бизнес-процессы, ресурсы и элементы организации работают вместе и определяют бизнес-потенциал предприятия.
Центральный элемент стратегии непрерывного устойчивого развития, ее сущность - сохранение и усиление позиции организации на рынках [1].
Поэтому менеджмент организации должен постоянно изыскивать новые потенциальные возможности для наращивания ее стратегического бизнес-потенциала, его эффективного использования, защиты, поддержки, не допуская разрушения уже созданного.
Нематериальные активы (человеческий, информационный и организационный капитал) определяют, как будут усовершенствованы бизнес-процессы и насколько организация готова к необходимым переменам. Именно технологические активы обусловливают, по мнению автора, способность фирмы создавать стрежневые технологические компетенции, которые определяют ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Достижение основной цели предприятия ложится на все структурные звенья и их руководителей. К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов портфеля продукции предприятия; по каждой функции — стадии жизненного цикла продукта (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей) и в разрезе ресурсов [2] (рис. 2).
Поскольку инвестиционная привлекательность и перспективы развития подотраслей пищевой промышленности во многом зависит от качества управления, то
особую значимость приобретают задачи внедрения передового управленческого опыта.
Сравнительный анализ подходов к управлению промышленными организациями и предприятиями, показал, что наиболее эффективным является процессный подход [3].
Исследование показало, что для практического использования в управлении организациями пищевой промышленности необходимо ее дополнить условиями, отражающими специфику данной отрасли:
- короткий производственный цикл выпуска продукции;
- непродолжительный срок хранения продукции (в большинстве подотрос-лей);
- отсутствие стадии конструкторской подготовки производства (разработка внешнего вида изделия и рецептуры зависит от технологии);
- материалоемкость производства (наибольшую долю в себестоимости продукции определяет сырье - 80%);
- сезонные колебания в работе организации, связанные как со сбытом, так и со снабжением.
Доминирующим требованием к руководству крупнейших компаний в мировом масштабе стало требованием максимизации стоимости компании (т.е. богатства акционеров), что потребовало разработки соответствующего инструмента процессно-стоимостного подхода к управлению [3].
В Россию стоимостной подход к управлению «принесли» крупные иностранные прямые финансовые инвесторы - инвестиционные фонды, которые приобрели крупные пакеты акций немалого числа российских предприятий, как в период приватизации, так и в последующие периоды времени.
Подход прямых активных финансовых инвесторов к управлению объектами инвестиций и стал методологической основой стоимостного подхода к управлению бизнесом.
А поскольку крупные компании являются «законодателями мод» для малых и средних предприятий, этот стоимостной подход к управлению быстро распространяется и среди них, доказав свою более высокую эффективность по сравнению с традиционным, его повсеместное внедрение стало лишь вопросом времени.
Этим объясняется тот факт, что наиболее сильные действующие лица в технологической цепочке вынуждены по-
Цели развития Поддержание устойчивых конкурентных преимуществ на основе
предприятия развития стержневых компетенции
Ориентация системы управления на непрерывное внедрение
инновации
Антикризисное управление в условиях стратегических
неожиданностей - управление по слабым сигналам
Развитие Развитие Усиление Конечный
человеческого технологического позиции результат:
капитала капитала: выбор и предприя- устоичивыи
Развитие совершенствова- тия на рост стоимости
Технологические информацион- ние рынке (капитализа-
нематериальные ного капитала стратегических ции)
активы - Развитие бизнес-процессов
основание организацион-
стратегии ного капитала
Способ реализации стратегии Сущность Цель стратегии
стратегии
Менеджмент: наращивание стратегического бизнес-потенциала
Система сбалансированных показателей
Рнс. 1. Модель стратегического управления развитием предприятия
ИСХОДНАЯ позипия
ЛГШС:
11н±ор-
УГЧГГТГТ
X
Мат=рп-аЛЬНО-I кшп =: кал оаза
х
Финансы
х
ДОет о дь; п
ТЕХНОЛОГИИ
X
Органпза-
ППОКНаЛ струитур а
Органпза-нпоннач культур а
Стиль \-пр эьл =нт[л
Ресурсы стратегического управление Организация стратегического управления
Внд
ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ:: постановка стратегических проолеыи задач. подготовка, принятие иреализация решений в соответствии со стадиями их единенных циклов и функциягхи управления
Плапфоваще Оргаогзаам Мотивация Учет и контроль Анализи оценка
Выход 1
Стратегические решения
Производственно-хозяйстве иная система предприятия
Рис. 2. Компоненты системы стратегического управления предприятием
буждать поставщиков и потребителей изменять свои производственные процессы (и оказывать им соответствующую поддержку). В то же самое время они должны постоянно искать новых поставщиков (систематически стараясь устранить барьеры на пути к производству в других звеньях цепочки) и потре-бителей.[2,4]
Эти задачи заставляют их выступать в роли управляющих цепочкой, хотя и в различной степени. Таким образом, основная задача любой компании - увеличение стоимости наиболее эффективно происходит при управлении бизнесом, основанном на процессно-сто-
имостном подходе.
Таким образом, производственно-хозяйственная деятельность предприятия представляет собой процесс создания стоимости, который происходит в технологических производственно-сбытовых цепочках или цепочках создания стоимости [4].
Старые подходы к управлению бизнесом либо вовсе не работают, либо работают недостаточно эффективно с точки зрения акционеров, менеджеров, сотрудников, клиентов и других заинтересованных лиц компании.
Поэтому необходимо разрабатывать и внедрять принципиально новые
Таблица 1. Показатели эффективности ключевых бизнес-процессов хлебопекарного предприятия
ОАО «Хлебозавод Л»9» г.Москвы
Показатели Ключевые бизнес-процессы
эффективности Исследование рынка Взаимодействие с поставщиками и потребителями Производство Обеспечение качества продукта Распределение
Экономические Доля затратна Повышение Доля новых Затраты на Средняя стоимость
показатели изучение рынка авторитета и известности предприятия успешных проектов переналадку и подготовку оборудования заказов
Разработка плана Затраты на Затраты на выпуск Заказ и доставка Убытки в результате
продаж продвижение продукции продукции ресурсов отказов
Эффективность Эффективность Производительность Закупка сырья и Доля промоченной
нового продукта рекламных мероприятий груда работников управления материалов дебиторской задолженности
Отношения с П отр еб ител ь с кий Доля новых Удовлетворенность Качество продукта Отклонение от
клиентами охват клиентов производственным процессом планируемого срока поставок
Доля неприбыльных Количество Средний оборот на Удовлетворенность Соблюдение сроков
клиентов основных клиентов одного клиента клиентов поставок
Внутренние бизнес- Доля рынка Скорость Время разработки и Ценность бренда Время,
процессы реагирования на вывода нового (торговое затрачиваемое на
рекламации продукта на рынок наименование) процесс продаж
Доля рынка в Время обработки Работа Обеспеченность Количество видов
сравнении с одного заказа производственного продукции на один
конкурентами оборудования заказ
Отставание от Оборачиваемость Работа Учет времени Продажи (в целом по
конкурента склада о б служив а ющ его персонала доставки товара предприятию, по видам,группам продукции, по регионам)
Обучение и рост Качество Количество новых Затраты на обучение Текучесть кадров Процент
персонала проведенных исследований заказов персонала и повышение его квалификации заключенных сделок
и более эффективные технологии и методики управления бизнесом, которые позволяет радикально повысить конкурентоспособность, прибыльность, устойчивость, стоимость и эффективность бизнеса.
В зависимости от специфики и вида бизнес-процессов разработано и существует большое количество показателей оценки их эффективности, которые систематизированы и приведены в табл. 1.
3. Концептуальная модель совершенствования механизма реструктуризации бизнес-процессов предприятия
На основе анализа существующих методов и приемов реструктуризации бизнес-процессов [5,6] автором разработана концептуальная модель совершенствования механизма реструктуризации бизнес-процессов предприятия, предусматривающая реализацию пяти этапов:
- определение потребности в совершенствовании;
- разработка проекта совершенствования;
- проверка проекта на осуществи-
мость по ресурсам и по эффективности;
- утверждение, внедрение и реализация проекта;
- оценка результатов совершенствования (рис.3).
На первом этапе происходит оценка действующего на предприятии механизма реструктуризации бизнес-процессов за отчетный период и принимается обоснованное решение о необходимости его совершенствования. Предлагается алгоритм (рис.4), предусматривающий последовательное выполнение четырех блоков.
В первом блоке, после определения, выбора, классификации и расчета частных показателей оценки бизнес-процессов и всего предприятия происходит формирование их желаемых (плановых) значений, ожидаемых после реструктуризации; определяются пороговые значения общего показателя оценки результативности реструктуризации бизнес-процессов
(у з1 и у з2) для последующего сравнения с ними фактического значения этого показателя Y в .
Алгоритм предполагает сведение всех частных показателей к расчету общего показателя результативности реструктуризации бизнес-процессов (Y в ), как достижение желаемых (или планируемых) изменений их параметров: увеличение, сокращение, прирост и т.п. (формула 1).
IП
Y о
(1)
_ Ь
где Y в - общий показатель оценки результативности реструктуризации бизнес-процессов, %;
I = 1; Ь - количество групп показателей, характеризующих отдельные бизнес-процессы и предприятие в целом;
П! - уровень достижения желаемых изменений в /-ой группе показателей с учетом их коэффициентов важности, % (формула 2).
__^ I
П 1 = X А 5 I
* Ка,
(2)
к = 1
где АБ6 - уровень достижения желаемых изменений к-го показателя /ой группы, % (формула 3);
Каи - коэффициент важности к-го
I=1
ФАКТОРЫ
¡изменения во внешней среде предприятия, конкуренция изменение целей реструктуризации, ■значений критериев эффективности отсутствие ожидаемого результата от р е струкгурвза ции изменение стратегических целей предприятия, ожиданий собственников
О
О
53
&
У
О
о
щ
=
-1 ¡У! о
р ¡Е
—
■■
V -
гД
V СЭ
Ъ
б
Н
а
£
3
г—■
с
=
-
*
и К
»л
Ъ
Определение потребности в совер ше нство ва нии ■мех а игсша рймрупурнзацрн окне с-процесс об на основе проведения оценки эффективности
[1Л \
Разработка проекта совершенствования
роверка проекта на осуществимость по ресурса;: и по эффективности
Утверждейце, внедрение и реализация проекта
Оценка результатов совершенствования
—
и и и
О
Ъй
о
о
Е
I-
1
С
С
о и-1
Я
п
Е
■а Г
С И о
р]
т1
О
§
£
р
с
л
ш
достигнутые цели реструктуризации, направленное на создание условии для на по ол ее эффективного функционированияпредприятия, удовлетворение отданий собственников, построение бизнес-процессов в соответствии со стратегическнгшцеляг.ги предприятия и др.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Рис. 3. Концептуальная модель совершенствования механизма реструктуризации бизнес-процессов
показателя /-ой группы,
^ I
Еа „ = 1
к = 1, р1 - количество показателей в /-ой группе.
А В
А В'
о /ж
* 100
(3)
« А В ®
где АБ6 - фактическое изменение к-го показателя /-ой группы в результате проведения мероприятий по реструктуризации;
АБ к
желаемое изменение к-го
показателя /-ой группы в результате проведения мероприятий по реструктуризации;
АБ6 /х - изменяется в диапазоне от 0 до 100. При перевыполнении желаемого или запланированного изменения (увеличения, сокращения и т.п.) к-го показателя, ЛВЙ/ж принимается равным 100%. При несоблюдении желаемой направленности изменения к-го
показателя (минимизация, максимизация), АВ6 /х принимается равным 0%.
Вторым блоком алгоритма является непосредственное осуществление механизма реструктуризации бизнес-процессов. Третий блок представляет собой расчет частных показателей и расчет показателя у 6 .
Второй этап совершенствования механизма реструктуризации бизнес-процессов (рис.1) предполагает разработку проекта совершенствования. Проект должен включать в себя определенные инструменты, позволяющие изменить существующий механизм реструктуризации с целью повышения эффективности его осуществления. С этой целью в работе предложены:
- методический подход к отбору процессов для реструктуризации с учетом оценки влияния факторов внешней среды предприятия;
- методический подход к выбору показателей бизнес-процесса.
Расстановка приоритетов в последовательности реструктуризации существующих процессов имеет большое значение в общей эффективности реструктуризации. Это связано с тем, что бизнес-процессы часто пересекаются в различных подразделениях предприятия, а также имеет место факт участия сотрудников разных отделов предприятия в одном бизнес-процессе. Все это свидетельствует о важности строгой упорядоченности существующих бизнес-процессов в ходе их реструктуризации. Цель определения последовательности реструктуризации отдельных процессов - обеспечить планомерное изменение процессов, с учетом взаимовлияния бизнес-процессов друг на друга.
Нередко изменения, происходящие в окружении предприятия, заставляют его администрацию кардинально изменять свои представления о внутреннем устройстве организации. Порядок изме-
к=1
кг
Рис.4. Алгоритм определения потребности в совершенствовании механизма реструктуризации бизнес-процессов
нения существующих бизнес-процессов зачастую определяется руководством исходя из постоянно появляющихся «угроз» из внешней среды. Ужесточение конкуренции для многих предприятий может стать решающим фактором для разработки и внедрения у себя комплексного механизма реструктуризации бизнес-процессов.
Предлагаемый методический подход к отбору бизнес-процессов для реструктуризации с учетом оценки влияния внешних факторов (рис. 5) предполагает расчет комплексного показателя (Q¡) по каждому бизнес-процессу с применением экспертных и взвешенных методов оценки (формула 4).
=
Ек
ШО, * гу
К,
я
к
ШО ,
где О j - количественная оценка влияния _|-го фактора внешней среды на результаты работы предприятия.
Упорядочивание показателя Q¡ по степени убывания его значения определяет приоритетность осуществления реструктуризации соответствующих бизнес-
I
;=1
о,
* КРВ ^-шах (4)
где Ql - комплексный показатель 1-го бизнес-процесса, определяющий его приоритет для реструктуризации, чем выше значение Ql, тем выше приоритет;
крв) - коэффициент, учитывающий степень влияния 1-го бизнес-процесса на результаты хозяйственной деятельности (формула 5);
кйлд ] - коэффициент, учитывающий статистическую информацию о влиянии _|-го фактора внешней среды на результаты работы предприятия (формула 6);
гу - бальная оценка степени влияния _|-го фактора внешней среды на 1-ый бизнес-процесс, устанавливаемая экспертным путем;
I = I; п - количество бизнес-процессов;
] = I; т - количество рассматриваемых факторов внешней среды.
я
(5)
(6)
Рис. 5. Определение последовательности реструктуризации бизнес-процессов с учетом оценки влияния факторов внешней среды предприятия
£
г =1
где Я - оценка значимости влияния 1-го бизнес-процесса на конечный результат деятельности предприятия, соответствующая месту в упорядоченном ряду бизнес-процессов.
О ;
процессов на предприятии. Несомненно, комплексный механизм реструктуризации бизнес-процессов предполагает улучшение всей их совокупности. Однако, данный методический подход позволяет при учете влияния факторов внешней среды расставить приоритеты в последовательности проведения таких мероприятий.
Отбор бизнес-процессов для реструктуризации всегда должен сопровождаться последующим выбором показателей, характеризующих эффективность их функционирования.
На третьем этапе концептуальной модели совершенствования механизма реструктуризации бизнес-процессов предприятия происходит проверка проекта на осуществимость по затрачиваемым ресурсам и эффективности. Эффективность совершенствования предлагается определять через расчет коэффициента эффективности совершенствования Кэср (формула 7).
Е ^
Купд =
Е
р=1
(7)
где Уп ь - эффект от И-го мероприятия по совершенствованию механизма реструктуризации бизнес-процессов;
£пд - р-я составляющая затрат на совершенствование механизма реструктуризации бизнес-процессов.
Коэффициент эффективности совершенствования механизма реструктуризации показывает действительную величину эффекта на рубль вложенных средств в совершенствование.
На четвертом этапе согласно концептуальной модели совершенствования механизма реструктуризации бизнес-процессов (рис.3) происходит утверждение, внедрение и реализация проекта совершенствования. Пятый этап представляет собой оценку результативности реструктуризации через расчет общего показателя оценки результативности реструктуризации бизнес-процессов (формула 1). 4. Заключение
Представляется, что проведенная аналитическая работа, разработанные методические положения и практические рекомендации по управлению биз-
нес-потенциалом, основанные на анализе эффективности и реструктуризации бизнес-процессов промышленных предприятий могут быть использованы пищевыми предприятиями для обоснования инвестиций в те или иные бизнес-процессы как на отдельных предприятиях, так и в пищевой отрасли в целом.
Литература
1. Гэлбрейт Дж.К. Новое индустриальное общество. - М.:АСТ, 2005
2. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. -М.:Альпина Паблишер, 2011
3. Черемных О.С., Черемных C.B. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом.-М.: Финансы и статистика, 2005
4. Томпсон-мл.А.Л., Стрикленд Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.:Вильямс, 2010
5. Максимцов М.М. Управление бизнес-процессами современных организаций. - М.: МГСУ, 2009
6. Джестон Дж,, Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. -М.: Символ-плюс, 2010
References
1. Galbraith J.K. The new industrial state. - M.AST, 2005
2. Porter M. Competitive strategy. A procedure of the analysis of branches of competitors.-M.:Alphina Publisher, 2011
3. Cheremnyh O.S., Cheremnykh S.V Strategic corporate reengineering-M.: Finance and statistics, 2005
4. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic management. M.: Viliams, 2010
5. Maksimtsov M.M. Management business-processes of the modern organizations. - M.: MGSU, 2009
6. Jaston J., Neilys J. Business-processes managment.-M.: Symbol-plus, 2010
