CC BY
189
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЙ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
УДК338.2
Вера Алексеевна Симонова,
Аспирантка, Всероссийский заочный финансово-экономический институт (ВЗФЭИ)
Тел:. 8-915-199-27-28,
Эл. почта: vera.simonova@mail.ru
В статье рассматривается подход к управлению бизнес-процессами предприятий с помощью оценки их эффективности
Ключевые слова: бизнес-процесс, процессный подход, стратегическое управление, оценка эффективности бизнес-процессов, оптимизация бизнес-процессов.
Vera A. Simonova,
Postgraduate student,
All-Russian Distance Institute of Finance and Economics,
Tel.: 8-915-199-27-28, E-mail: vera.simonova@mail.ru
EFFICIENCY ASSESSMENT AND BUSINESS PROCESS OPTIMIZATION ON A FOOD NDUSTRY ENTERPRISE
The approach to business process management based on the assessment of efficiency of these business processes is considered in the article.
Keywords: business process, process approach, strategic management, efficiency assessment of business processes, business processes optimization.
1. Введение
Современное развитие промышленных предприятий характеризуется ускоренными темпами научно-технологического прогресса и возрастающей интеллектуализацией основных факторов производства, которые определяют конкурентоспособность национальных экономик.
В организации хозяйственной деятельности российских предприятий в настоящее время преобладают эволюционно сложившиеся схемы управления [1, 2]. Динамика изменения внешней среды и экономических условий выдвинули на первый этап требование необходимости постоянного совершенствования организационно-производственной среды предприятий, протекающих в ней технологических бизнес-процессов [3]. Рыночные преобразования в России существенно изменили не только экономический уклад страны, но и создали значительный класс собственников и менеджеров, заинтересованных в устойчивом развитии экономики, готовых находить эффективные решения даже в условиях относительно неблагоприятной экономической ситуации [1].
Модернизация и формирование новой экономики, по мнению автора, возможны только в том случае, если максимально эффективно использовать интеллектуальные ресурсы инновационно-технологической экономики.
Предприятия пищевой промышленности, являясь в основном предприятиями малого и среднего бизнеса, имеют характерную особенность, которая выражается в высокой интенсивности использования всех видов ресурсов и постоянном стремлении к оптимизации их количества, обеспечению наиболее рациональных для данных условий пропорций. Решающее значение приобретают сегодня способность предприятий пищевой промышленности мобилизовать и в полной мере использовать свои материальные и нематериальные активы.
Сложность применения концепции процессного подхода к управлению на практике обусловлена отсутствием единых подходов к идентификации бизнес-процессов промышленных организаций, а также недостаточным вниманием к вопросам оценки их эффективности [4].
Предлагаемые сегодня методы управления бизнес-процессами предприятий являются универсальными и не учитывают особенностей предприятий и изготавливаемой ими продукции. Для достижения успеха в управлении бизнес-процессами промышленных организаций необходимы соответствующие инструменты, которые направлены на оптимизацию экономического результата и достижение поставленных руководством целей.
Анализ существующего научно-методического аппарата, направленного на решение указанных задач, показывает, что в настоящее время разработано достаточно большое количество методов описания и формализации бизнес-процессов предприятий, большинство из которых имеют программную реализацию. Однако вопросы комплексного анализа и оценки хозяйственной деятельности предприятий пищевой промышленности, результатов их реструктуризации, эффективности и управления бизнес-потенциалом инновационного развития предприятия, оптимизации формирующих его технологических активов по результатам оценки исследованы недостаточно.
С учетом вышеизложенного разработка методологии анализа, оценки и оптимизации бизнес-потенциала инновационного развития производственного предприятия на основе требований процессного подхода и с учетом выработанных экономических критериев представляются весьма важной и актуальной задачей исследования.
2. Сущность и классификация технологических активов и технологических бизнес-процессов
В условиях современного высококонкурентного рынка стратегия инновационно-технологического развития становится решающим фактором успеха, позволяющим обеспечить лояльность клиентов и стабильно высокие экономические результаты. Большинство компаний понимают необходимость инновационной стратегии, однако лишь единицам удается внедрять ее системно и последователь-
Экономика, Статистика и Информатика
№2, 2012
177
но, уделяя особое внимание внутренним бизнес-процессам предприятия, которые добавляют увеличивают (увеличивают) стоимость продукции [1, 2].
Стандарты 180-9000 законодательно утвердили подход, при котором все виды деятельности на предприятии рассматриваются как единый технологический процесс. Всякая работа выполняется как составная часть этого процесса. Каждый процесс, преобразуя объект труда, имеет вход и выход. Результатом работы может быть документ, программный продукт, банковская услуга, оборудование, продукция и т.д. Большинство процессов взаимодействуют между собой. К0-9000 также устанавливает, что выполнение работ (бизнес-процессов) добавляет (увеличивает) стоимость продукции [2].
В соответствии с процессным подходом вся работа предприятия должна быть организована на основе взаимодействующих технологических бизнес-процессов (ТБП), совокупность которых формирует бизнес-потенциал инновационно-технологического развития промышленного предприятия. Организация считается сильной, функционально устойчивой, если она имеет хорошо проработанную и апробированную систему ТБП, что обеспечивает качество, низкие издержки, производительность и конкурентоспособность, а также ее имидж.
Поэтому сегодня в рыночной экономике решающим фактором является наличие и оценка не просто фирмы, а именно оценка соответствующих ТБП, их совокупного потенциала как совокупности технологий, прав собственности и механизмов, обеспечивающих ожидаемые (с некоторой вероятностью) будущие доходы.
Очевидно также, что на основе рыночной оценки технологического потенциала бизнес-процессов предприятия только и может выполняться оценка растущих фирм, успевших закрепиться на рынке, имеющих явно выраженные конкурентные преимущества, но не успевшие накопить достаточные материальные активы (имущественный комплекс). Оценивать их, основываясь только на накопленном имуществе, означает резко занизить их рыночную стоимость [4].
Сущностной основой любого бизнес-процесса является, по определению, технология этого процесса. На современном этапе и уровне знаний под «технологией», используемой в са-
мых различных сферах деятельности предприятия (маркетинг, проектирование, производство, исследования, управление и т.д., включая их сочетание) специалисты понимают определенную установленными правилами (стандартами, инструкциями и т.д.) совокупность взаимосвязанных методов, правил и процедур выполнения профессионально-подготовленным персоналом конкретных технологических операций, обеспечивающих потребительскую стоимость конкретной продукции в производственном режиме.
Бизнес-потенциал предприятия выступает не только как фактор экономического роста, но и как объект, с помощью которого можно его воспроизводить. Очевидно, что, управляя бизнес-потенциалом можно создавать не только новые материальные блага, но и формировать сам потенциал, путем формирования производства по воспроизводству потенциала.
Методология реструктуризации предприятия предполагает выбор и обоснование стратегических и тактических целей и задач, увязку их решения в систему взаимосвязанных и взаимодействующих ТБП, активизируемых с помощью интеллектуального капитала (системы операционного и стратегического менеджмента) [1].
Проведенная систематизация и классификация известных дефиниций, их обобщение, позволили сделать вывод, что можно констатировать, что технологические активы представляют собой часть нематериальных активов, основные фонды, человеческие и информационные ресурсы, активизирующие технологические бизнес-процессы предприятия. Автором предложены основные параметры, характеризующие использование технологических активов:
- цель (ожидаемый результат, например, создание потребительской ценности для клиента);
- основные задачи;
- структура (состав элементов;
- используемая технология;
- система показателей оценки их эффективности (производительность; стоимость (затраты); рентабельность; временной фактор).
Совокупность технологических активов формирует бизнес-потенциал инновационно-технологического развития предприятия, обеспечивая необходимую производительность и доходность предприятия в целом.
Методология реструктуризации и формирование бизнес-потенциала предприятия требует комплексного анализа бизнес-деятельности компании: ее стратегии и политики, продуктов, маркетинга, производства, обеспечение ресурсами, финансов и человеческого капитала. Поэтому одной из стратегических целей предприятия должна быть оптимизация системы технологических активов, обеспечивающая достижение конкретных показателей эффективности производства (минимум затрат, доходность, производительность, прибыльность, качество продукции, конкурентоспособность и др.). Таким образом, начальным этапом формирования «бизнес-потенциала» предприятия является идентификация и структуризация существующих бизнес-процессов (ТБП).
Как показывает практика, в большинстве случаев при решении подобных задач, не определены границы основных, вспомогательных и обеспечивающих процессов, не разработаны показатели эффективности управления бизнес-процессами с точки зрения процессного подхода.
Под «бизнес-процессом» предприятий пищевой промышленности понимается формализованная цепочка технологических операций, входящая в единую технологическую систему предприятия и участвующих в производственно-хозяйственной деятельности организации от закупки сырья до реализации готовой продукции.
К группе основных (базовых) относят бизнес-процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания. Именно они определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение.
Автором предложена схема ключевых бизнес-процессов предприятия и показателей их эффективности, нацеленная на удовлетворение потребностей потребителей всех указанных групп. Данная схема включает следующие пять основных ключевых бизнес-процессов:
- исследование рынка;
- взаимоотношения с заказчиками и потребителями;
- производство;
- обеспечение качества продукции;
- распределение готовой продукции (табл. 1).
Эти бизнес-процессы в дальнейшем могут быть детализированы в соответствии с целями, задачами и размерами
№2, 2012
178
Таблица 1. Общие Показатели 'эффективности ключевых бизнес-процессов предприятии пищевой промышленности
ОАО «Хлебозавод №9» н ОАО «Мосгорхлебопродукт»
Показатели Ключевые бизнес-процессы
эффективности Исследование рынка Взаимодействие с поставщиками и потребителями Производство Обеспечение качества продукта Распределение
Экономические Доля затрат на Повышение Доля новых Затраты на Средняя стоимость
показатели изучение рынка авторитета и известности предприятия успешных проектов переналадку и подготовку оборудования заказов
Разработка плана Затраты на Затраты на выпуск Заказ и доставка Убытки в результате
продаж продвижение продукции продукции ресурсов отказов
Эффективность Эффективность Производительность Закупка сырья и Доля просроченной
нового продукта рекламных мероприятии груда работников управления материалов дебиторской задолженности
Отношения с Потребительский Доля новых клиентов Удовлетворенность Качество продукта Отклонение от
клиентами охват производственным процессом планируемого срока поставок
Доля неприбыльных Количество основных Средний оборот на Удовлетворенность Соблюдение сроков
клиентов клиентов одного клиента клиентов поставок
Внутренние Доля рынка Скорость Время разработки и Ценность бренда Время, затрачиваемое
бизнес- реагирования на вывода нового (торговое на процесс продаж
процессы рекламации продукта на рынок наименование)
Доля рынка в Время обработки Работа Обеспеченность Количество видов
сравнении с одного заказа производственного продукции на один
конкурентами оборудования заказ
Отставание от Оборачиваемость Работа Учет времени Продажи (в целом по
конкурента склада о бс лужи ваю ще го персонала доставки товара предприятию, по видам, группам продукции, по регионам)
Обучение и Качество Количество новых Затраты на обучение Текучесть кадров Процент
рост персонала проведенных исследований заказов персонала и повышение его квалификации заключенных сделок
конкретного предприятия.
Предлагаемые ключевые ТБП - это приоритетные процессы текущей деятельности предприятия, результатом которых является производство выходов, востребованных внешним клиентом (заказчиком или потребителем). Затем могут быть выделены вспомогательные ТБП, которые обеспечивают существование первичных (ключевых) процессов. Данная схема дает возможность не только описать как объекты управления (ключевые бизнес-процессы), выделить параметры контроля за их эффективностью, но и составить описание регламентов управления ими относительно выделенных руково-дите-лей бизнес-процессов; создать контуры управления на каждом уровне от-вет-ственности и определить ресурсы, необходимые для выполнения каждого из процессов.
Выделение этих контуров управления позволяет распределить ответственность менеджмента предприятия за эффективность ТБП и достижение конечных целей деятельности. Для того чтобы довести функции бизнес-процес-
сов предприятия до конкретного исполнителя, в работе предлагается использовать матричную модель системы управления бизнес-процессами предприятия, представленную в табл.2. В предложенной матричной модели каждый из бизнес-процессов может быть прописан с максимальной глубиной. Идентифицированные процессы включают определенным образом трудовые, информационные, финансовые, временные, сырьевые, технические и другие технологические ресурсы. Выходом является пищевой продукт или услуга по производству готовой продукции.
Ключевые бизнес-процессы предприятия пищевой промышленно-сти взаимодействуют со следующими подсистемами (интерфейсами):
- подсистема, осуществляющая взаимодействие с рынком потребителей, т.е. с макросредой предприятия (рынком потребителей);
- подсистема формирования ценности - понятие, являющееся основным в современном менеджменте, которое отражает утверждение, что потребитель, приобретая продукт или услугу по
производству продукции, оплачивает не собственно продукт или услугу, а сумму необходимых ему потребительских качеств - ценность, присущую этому продукту;
- подсистема обеспечения необходимыми ресурсами. Основными видами ресурсов, которые необходимы для функционирования предприятий про-мыш-ленности, являются сырьевые, материальные, финансовые (средства, необхо-димые для функционирования бизнес-процессов и обеспечения социальной и финансовой удовлетворенности персонала и владельцев предприятия), трудовые (квалифицированный управленческий, основной и вспомогательный персонал), технологические (необходимое технологическое оборудование, нормативная и техническая документация), информационные (получение и сбор информации о потребностях потребителей и заказчиков), временные (точность выполнения договорных условий, соблюдение поставок сырьевых ресурсов);
- подсистема обслуживания ресурсов, обеспечивающая бесперебойное
Экономика, Статистика и Информатика^^ 179 №2, 2012
Г-
Таблица 2. Матричная модель системы управления бизнес-процессами ОАО «Хлебозавод №9» и ОАО «Мосгормебопродукт»
Основные Вид Ключевые бизнес-процессы
подсистемы потребителя Исследование Взаимодействие с Производство Обеспечение Распределение
предприятия рынка заказчиками и потребителями качества продукции
Подсистема Потребитель Определение Определение Создание Заказ Отгрузка и
«Взаимодействие возможного потребностей потребностей в продукта сопровождение
с рынком продукта (прогнозирование продукте продукта в
потребителя» потребностей) (инфор мир о в а ние рынка) торговую сеть
Заказчик Определение Создание Установление Заказ услуги Отгрузка
(предприятие- потребностей в потребности в услуге требований к услуге продукта
клиент) услуге заказчику
Подсистема Потребитель Разработка Развитие ценности в Создание ценности Контроль Отгрузка и
«Во спр инимаемая инфраструктуры новом продукте продукта качества сопровождение
ценность нового продукта (технологический готовой ценности в
продукта» процесс) продукции торговую сеть
Заказчик Изучение Соблюдение Создание пенно ста Отгрузка и
(предприятие- требований к требований, услуги сопровождение
клиент) услуге установленных в договоре ценности заказчику
Подсистема Потребитель Определение Определение Отпуск сырьевых Контроль Обеспечение
«Обеспечение доступных количества ресурсов в качества ресурсами
ресурсами» сырьевых ресурсов доступных сырьевых ресурсов производство сырьевых ресурсов продаж (оборудование, рекламные материалы)
Заказчик Определение Доставка сырьевых Повышение Логистика
(предприятие- доступных ресурсов квалификации
клиент) тех но л о г ич еских ресурсов персонала
Подсистема Потребитель Развитие Заказ сырьевых, Распределение Контроль Обеспечение
«Об служив а ние» доступных тех но л о г ич еских сырьевых ресурсов соблюдения продажи
сырьевых ресурсов ресурсов технолог ичес продукта
(заключение кого (оформление юв-
хоз. связей) процесса сопров. документов)
Заказчик Определение Обслуживание Обеспечение Обеспечение
(предприятие- временных заключенных требований к услуге доставки товара
клиент) ресурсов договоров (работоспособность оборудования, кв ал ифицир о в а нны й персонал) заказчику
Подсистема Потребитель Заключение Заказ доступных Доставка доступных Обеспечение Обеспечение
«Взаимодействие договоров на сырьевых и сырьевых и качества плана поставок
с рынком поставку ресурсов тех но л о г ич еских технологических ресурсов
поставщиков» ресурсов, их своевременная оплата ресурсов
Заказчик Заключение Заключение Получение Обеспечение Логистика
(предприятие- договоров на договоров на сырьевых ресурсов сохранности
клиент) необходимые технологические ресурсы оказание услуги сырьевых ресурсов
снабжение и поддержание требуемых количеств и качества ресурсов, а также обеспечение соблюдения технологического процесса, качества готовой продукции установленным требованиям; обслуживания заказчиков;
- подсистема взаимодействия с рынком поставщиков, т.е. с макросредой предприятия (рынком поставщиков).
Система управления ТБП производственного предприятия должна стро-
иться в форме матричной модели, обеспечивающей взаимодействие между ключевыми ТБП (исследование рынка; взаимоотношения с заказчиками и потребителями; производство; обеспечение качества продукции; распределение) и подсистемами предприятия.
Матричная модель системы управления формируется как пересечение ключевых бизнес-процессов и подсистем предприятия. Она определяет зада-
чи, необходимые для выполнения производственными подразделениями при взаимодействии со всеми подгруппами потребителей. Определенные таким образом задачи увязываются в единую систему. Формирование ТБП на уровне подразделений происходит путем наложения целей предприятия и объемов затрат для выпуска продукции на полученную матрицу, в рамках чего определяются приоритеты тех или иных
№2, 2012
180
Статистика и математические методы в экономике
Рис. 1. Методика анализа эффективности и оптимизации ТБП
направлений деятельности и результатов работы.
3. Подход к оптимизации технологических бизнес-процессов, основанный на анализе их эффективности
Как показал анализ, существующие подходы к оценке эффективности производственных ТБП основаны на субъективных параметрах, устанавливаемых руководством предприятия или группой экспертов [1,2,3]. В работе предлагается оценивать эффективность ТБП с помощью взаимоувязки результатов функционирования конкретных ТБП и объективных показателей работы предприятия (прибыль и капитализация). Автором предлагается оценивать эффективность каждого вида ТБП с помощью уравнения множественной регрессии, которая является зависимостью среднего значения какой-либо величины от нескольких других величин.
Моделируемыми показателями, оценивающими эффективность деятельности всего предприятия, предлагается считать чистую прибыль или рыночную стоимость бизнеса, либо оба эти показателя в совокупности. Факторами, влияющими на моделируемые показатели, принимаются показатели выручки, полученными от продажи продукции, произведенной каждым ТБП.
Как известно, для того, чтобы параметры уравнения множественной регрессии были статистически надежными, число объектов (периодов исследования) должно превосходить число признаков в несколько раз [5]. Для обеспечения надежности получаемых результатов в работе предлагается отбирать ТБП, производящие наибольшую долю продукции в их структуре.
Оценку эффективности и оптимизацию производственных ТБП предлагается проводить в 11 этапов (рис.1).
Этап 1. Определение параметра эффективности работы предприятия (моделируемого показателя).
Параметрами могут быть:
а) максимизация капитализации бизнеса за счет роста стоимости собственности, т.е. рыночной цены обыкновенных акций компании. Предполагается, что собственнику не требуется текущий доход на капитал, вся получаемая компанией прибыль реинвестируется в бизнес;
б) максимизация рентабельности (увеличение прибыли). Чистая прибыль, получаемая компанией, распределяется в виде дивидендов;
в) максимизация совокупного дохода собственников. Предполагается, что собственник стремится получить доход от своего капитала двумя способами: через текущую доходность в виде дивидендов по акциям, а также за счет роста рыночной стоимости акций.
Этап 2. Сбор исходной информации и формирование базовой таблицы исследования.
На этом этапе осуществляется:
а) подготовка данных о стоимости товаров и объемах их продаж;
б)подготовка информации о разме-
ре прибыли предприятия за те же периоды;
в) подготовка информации о рыночной стоимости акций компании по состоянию на даты составления отчетности;
г) подготовка отраслевых данных о структурных долях технологических активов (технологического оборудования) предприятия.
Необходимо найти информацию о не менее чем 5-ти периодах работы компании. Чем больше будет исследуемых периодов, тем точнее результат расче-
Экономика, Статистика и Информатика^^ 181 №2, 2012
ИГ-
та. При подготовке информации, следует помнить, что с 01.01.2003 г. поменялся порядок составления бухгалтерской отчетности и отчеты, составленные до этой даты должны подлежать корректировке при включении их в базовую расчетную таблицу [6].
Этап 3. Отбор бизнес-процессов, имеющих наибольшую долю продукции в их структуре (вертикальный анализ).
Долю продукции производимой у-ым бизнес-процессом во всем ассортименте продукции можно рассчитывать по формуле (1):
1
Статистика и математические методы в экономике
d J
п . J
I
Í
/
= 1
P. ■V.
1. I.
J J
n
I /=1
P.V. i i
произведенной каждым отобранным бизнсе-процессом (горизонтальный анализ).
Определяется темп роста выручки, полученной от продажи продукции, произведенной каждым бизнес-процес-сом по отношению к ее базовому значению по формуле:
N. J;
/. =
J ¡ N,
(2)
Jo
где:
(1)
где:
-доля продукции, производимой у-м бизнес-процессом во всем ассортименте продукции:
'/. - цена /-го товара, произведен-ногоу-м бизнес-процессом;
^ - объем продаж /-го товара, произведенного у-м бизнес-процессом, шт.; - цена /-го товара предприятия; V. - объем продаж /-го товара предприятия, шт.
При этом сумма произведений цены ¡-го товара на - объем продаж ¡-го товара является выручкой от продаж предприятия. Сумма произведений цены ¡-го товара произведенного |-м бизнес-процессом на его объем продаж является выручкой от продаж предприятия, полученной от работы ^го бизнес-процесса.
На этом этапе происходит определение темпов роста выручки, полученной от продажи продукции, произведенной каждым бизнес-процессом предприятия и моделируемых показателей по отношению к начальному значению. которое принято за единицу.
Т.к. сама по себе абсолютная величина показателя не дает полного представления об изучаемом процессе, его развитии во времени, используются в расчетах относительные величины, которые наглядно характеризуют тенденцию развития конкретного показателя, ч то также позволяет сравнивать его с другими аналогичными показателями
[7].
Этан 4. Изучение динамики выручки, полученной от продажи продукции,
j. - темп роста выручки, полученной от продажи продукции, произведенной j-м бизнес-процессом за i-й год;
j. - выручка, полученная от продажи продукции, произведенной j-м бизнес-процессом за i-й год.
Л / -выручка, полученная от продажи продукции, произведенной j-м бизнес-процессом базового года.
Этап 5. Изучение динамики моделируемого показателя.
Моделируемый показатель выбирается в зависимости от цели:
а) Цель - увеличение стоимости бизнеса. Определяется темп роста рыночной стоимости акций за анализируемый период по отношению к начальному значению, которое принято за единицу.
б) Цель - повышение рентабельности бизнеса. Определяется темп роста чистой прибыли по отношению к начальному значению, которое принято за единицу.
в) Цель - максимизация совокупной доходности собственников. Определяются темпы роста обоих показателей.
Этан 6. Расче т модели множественной регрессии прибыли (капитализации).
Уравнение множественной регрессии имеет вид:
Y = a+b,X,+b.X.+b.X.+...+b X , (3) 112 2 3 3 п п
где:
Х3> -> *п ~ темпы роста выручки, определенные на этапе 4;
Y - темпы роста чистой прибыли (темпы роста рыночной стоимости акции);
а - свободный член (константа) [7|.
На этом этапе необходимо провести регресс ионные расчеты с требованием вида регрессионного уравнения -константа ноль.
Этап 7. Определение влияния каждого вида бизнес-процессов на моделируемый показатель.
11олученныс коэффициенты регрессии уравнения показывают, на сколько
процентов изменится моделируемый показатель при изменении фактора на 1%. Так, если коэффициент регрессии имеет положительное значение, это свидетельствует о том, что увеличение объемов продукции, производимой данным бизнес-процессом, приведет к рос зу прибыли, либо стоимости бизнеса.
Если коэффициент регрессии бизнес-процесса меньше нуля, это говори т о том, что увеличение объемов продукции, производимой данным бизнес-про-цессом, нежелательно.
Этап 8. Оценка вклада эффективности 7-го бизнес-процесса в средневзвешенную эффективность.
Вклад эффективностиу-го бизнес-процесса в средневзвешенную эффективность предлагается рассчитывать по формуле (4):
Е.=с1.-Ь„ (4)
J J J • вклад эффективности у-го биз-нсс-процесса в средневзвешенную эффективность;
гае: Е .-J
d . -J
доля продукции, производимой у-м бизнес-процессом во всем ассортименте продукции;
Ь• - коэффициент влияния у-го бизнес-процесса (коэффициент регрессии).
Этап 9. Расчет средневзвешенной эффективности бизнес-процессов.
Средневзвешенная эффективность рассчитывается как сумма вкладов эффективности всех отобранных для модели бизнес-процессов (5).
1- I Е., №
Н
гае:
£ - средневзвешенная эффективность производственных ТБП.
Этап 10. Формирование оптимальной структуры ТБП.
Определив коэффициент регрессии (эффективности) каждого вида бизнес-процессов, предлагается сформировать структуру технолог ических ак тивов таким образом, чтобы их средневзвешенная эффективность была максимальной с учетом наложения ограничений по максимальному и минимальному значению удельного веса технологических активов в структуре активов, учитывающие отраслевую принадлежность предприятия.
11ри найденной оптимальной структуре технологических ак тивов средневзвешенный эффект бизнес-процессов по всем задаваемым критериям замет-
№2, 2012 182
■
но выше, чем при фактической структуре.
Этап 11. Достижение оптимальной структуры ТБП и оценка ее эффективности.
4. Заключение
Компания, которая приняла решение об использовании в качестве основы управления оптимизацией бизнес-процессов стоимостную модель, должна пройти несколько этапов, прежде чем данная модель начнет работать.
Следует отметить, что предложенный автором поэтапный процесс внедрения на предприятии концепции управления ТБП является наиболее общим и может быть уточнен в каждом конкретном случае.
Литература
1. Максимцов М.М. Управление
бизнес-процессами современных организаций. - М.: МГСУ, 2009
2. Блинов А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов . - М.:Юнити-Дана, 2010
3. Джестон Дж,, Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. -М.: Символ-плюс, 2010
4. Черемных О.С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом.-М.: Финансы и статистика, 2005
5. Валентинов В.А. Эконометрика - М.-Дашков и К, 2009
6. Всяких Е.И. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. - М.: МСПИ, 2008
7. Кобелев Н.Б. Практика применения экономико-математических методов и моделей. - М.: ЗАО «Финстатин-форм»,2000
References
1. Maksimtsov M.M. Management business-processes of the modern organizations. - M.: MGSU, 2009
2. Blinov A.O. Business-processes reengineering. M.:Unity-Dana, 2010
3. Jaston J., Neilys J. Business-processes managment.-M.: Symbolplus, 2010
4. Cheremnyh O.S., Cheremnykh S.V. Strategic corporate reengineer-ing-M.: Finance and statistics, 2005
5. Valentinov V.A. Econometric. -M.: Dashkov and Co, 2009
6. Vsyakih E.I. Practice and a problematic of modeling business-processes. .-M.:MSPI, 2008
7. Kobelev N.B. Practice of application of economic-mathematical methods and models. -M.:ZAO Fin-statistinform, 2000
Экономика, Статистика и Информатика
183
№2, 2012
